許敏蘭

改革開放以來，中國的民營經(jīng)濟(jì)從萌芽到發(fā)展，不斷壯大，其自身的地位也得到不斷的提高，特別是20世紀(jì)90年代以來，我國的民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，但是，在民營經(jīng)濟(jì)取得空前發(fā)展的同時(shí)，其自身的局限性和制度因素阻礙了其進(jìn)一步健康發(fā)展。家族制管理是我國民營企業(yè)中的一種普遍現(xiàn)象，這是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相一致的管理模式。創(chuàng)業(yè)初期，家族化管理由于企業(yè)規(guī)模小，管理層次少，企業(yè)良好的經(jīng)營管理可通過血緣關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。但當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，其生存的制度環(huán)境發(fā)生改變的條件下，這種管理模式的弊端將束縛企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)家族化管理模式必須進(jìn)行制度層面上的改造與創(chuàng)新，從家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理過渡。

一、民營企業(yè)家族化管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理過渡的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

民營企業(yè)的家族制管理模式作為一種制度安排，它具有被創(chuàng)造和發(fā)生變遷、創(chuàng)新的理由。在創(chuàng)業(yè)的初期，面對(duì)激烈的競爭和不確定因素，一個(gè)家族中的親情容易使大家意志堅(jiān)定，相互信任，為了企業(yè)的利益而樂于奉獻(xiàn)，這種血濃于水的親情是家族企業(yè)形成的必然基礎(chǔ)；家文化的影響力是家族企業(yè)形成的文化基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，當(dāng)民營企業(yè)處于初期發(fā)展階段時(shí)，家族制管理有時(shí)表現(xiàn)出凝聚作用而抵御外部干擾，有利于企業(yè)發(fā)展；權(quán)力集中的家族制管理模式也使得資本在短時(shí)間內(nèi)有效地完成原始積累過程，但在資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模，有機(jī)構(gòu)成不斷提高，與市場交往不斷頻繁時(shí)，家族制管理的缺陷就暴露出來：

1．以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家庭產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)、所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體，這種共有式產(chǎn)權(quán)造成家庭成員之間產(chǎn)權(quán)不清晰，形成“家庭”大鍋飯，與現(xiàn)代企業(yè)“產(chǎn)權(quán)明晰”的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。同時(shí)，也是一種封閉性的產(chǎn)權(quán)。“利益獨(dú)享”的原則使他們不愿讓投資者來參股分享利益，也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變。因此，這種排它性的產(chǎn)權(quán)加劇了民營企業(yè)融資的困難，使創(chuàng)業(yè)家族有限的物質(zhì)資本動(dòng)員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求不相適應(yīng)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)(索取權(quán)與控制權(quán))配置結(jié)構(gòu)的封閉性與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。

2．管理以人治為主，缺乏健全的制度與科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。家族化管理民營企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)以“親情代替制度”管理企業(yè)的現(xiàn)象，部分家族成員可能凌駕于企業(yè)制度之上，造成管理不順暢，容易形成不合理的權(quán)力運(yùn)作機(jī)制。如果家族成員之間關(guān)系處理不當(dāng)，還容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，最后導(dǎo)致家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)耗功能，表現(xiàn)出其致命的弱點(diǎn)。此外，經(jīng)驗(yàn)性管理在家族化企業(yè)管理中普遍存在。從家族化企業(yè)整體來看，經(jīng)營者的素質(zhì)普遍不高，缺乏應(yīng)有的管理知識(shí)，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，信息不完全和不對(duì)稱將逐漸超出家族成員所擁有的有限經(jīng)驗(yàn)，造成家族化企業(yè)難以適應(yīng)多變的市場，給企業(yè)生存帶來風(fēng)險(xiǎn)。

3．管理的集權(quán)性。一方面，企業(yè)經(jīng)營者處于管理的最高層，集權(quán)式管理必然使他陷入繁雜的日常事務(wù)中，不能集中精力進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策；另一方面，家族化管理是建立在血緣關(guān)系基礎(chǔ)之上，企業(yè)的決策往往是由家長個(gè)人拍板，缺少必要的權(quán)力監(jiān)督，不利于企業(yè)的權(quán)力制衡。如果決策者素質(zhì)不高，則難以保證決策質(zhì)量，這往往是許多家族化管理民營企業(yè)決策失誤的重要原因之一。

4．管理上的用人唯親，而不是用人唯賢，難以從外部吸收高素質(zhì)的其他人才，限制了外來優(yōu)秀的技術(shù)、管理人才的輸入。當(dāng)家族成員在企業(yè)中掌握了重要職權(quán)時(shí)，非家庭成員難以得到提升，必然挫傷其積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致工作效率降低。

正是上面這些弊端以及我國已告別短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)正逐步建立和完善，加入WTO后國內(nèi)市場國際化，民營企業(yè)與其它企業(yè)在制度層面上的正落差優(yōu)勢已弱化，而與西方成熟企業(yè)的制度落差劣勢卻正逐漸顯現(xiàn)。在這種內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生變化的條件下，原有的家族化管理模式已由當(dāng)初的一種制度均衡走向了非均衡，即意味著既有的模式不是凈收益最大的制度安排，經(jīng)濟(jì)中潛在地存在著另一種更有效率的制度安排(現(xiàn)代企業(yè)制度管理)，這時(shí)管理模式的變革或改進(jìn)能夠增加企業(yè)的總收益。

二、民營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的路徑及措施

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)一般認(rèn)為制度變遷有兩條由不同動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的基本變遷路徑：一是所謂“政府強(qiáng)制型”制度變遷，即把制度作為一個(gè)由政府強(qiáng)制導(dǎo)人的獨(dú)立變量來強(qiáng)力替代原有的制度安排；二是所謂“需求誘致型”制度變遷，即在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，以原有制度安排下經(jīng)濟(jì)主體的自我逐利沖動(dòng)為制度變遷誘因，逐漸推進(jìn)新的制度關(guān)系的發(fā)育，逐步取代并最后完全取代原有制度關(guān)系。民營企業(yè)管理制度創(chuàng)新這一制度變遷過程的原始動(dòng)力來自民間企業(yè)家自身的逐利沖動(dòng)和追求企業(yè)可持續(xù)成長的強(qiáng)烈愿望，因?yàn)橹挥挟?dāng)制度創(chuàng)新所帶來的創(chuàng)新收益大于在此過程中所耗費(fèi)的創(chuàng)新成本時(shí)，真正意義上的制度創(chuàng)新才會(huì)產(chǎn)生和持續(xù)。事實(shí)上，在這一“需求誘致型”制度變遷的路徑中，我國的民營企業(yè)從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行了大量的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新活動(dòng)，出現(xiàn)了幾種典型的制度創(chuàng)新模式：一是股份合作模式；二是以原創(chuàng)業(yè)家族為治理核心的新型有限責(zé)任公司模式；三是創(chuàng)業(yè)家族增資擴(kuò)股但依然由家族直接或間接控制的上市公眾公司模式；四是專業(yè)化企業(yè)群落中的優(yōu)勢家族企業(yè)整合相對(duì)集中的弱勢家族企業(yè)，形成產(chǎn)權(quán)獨(dú)立、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一晶牌的新型合作聯(lián)盟模式。在這一制度變遷的路徑中，要實(shí)現(xiàn)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理過渡，必須根據(jù)實(shí)際情況采取相應(yīng)的措施：

1．建立開放的多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。與一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相比，它可以聚集更多的社會(huì)資本，一定程度上解決資金瓶頸問題，使企業(yè)以較低的資金成本享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過引入更多的外部智力、多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使得企業(yè)重大經(jīng)營決策更加民主透明，減少失誤的可能性。主要途經(jīng)有：第一，通過增資擴(kuò)股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等形式導(dǎo)人戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。第二，家族財(cái)產(chǎn)清晰到自然人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。家族財(cái)產(chǎn)清晰到個(gè)人之后，每個(gè)個(gè)人都作為產(chǎn)權(quán)擁有者，成為獨(dú)立利益主體，企業(yè)當(dāng)然就成為多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)了。第三，建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事雖不是企業(yè)的出資者，但其與出資者具有同樣的投票權(quán)，尤其是獨(dú)立董事有獨(dú)立的人格，對(duì)企業(yè)投資行為可做出獨(dú)立的判斷，可見從權(quán)力上講，獨(dú)立董事相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)權(quán)主體，對(duì)企業(yè)的決策經(jīng)營有重大的影響權(quán)。從這種意義上講企業(yè)也達(dá)到了產(chǎn)權(quán)多元化的目的。第四，實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)制度。這是一種比較流行的人力資本激勵(lì)制度。在操作上要求企業(yè)拿出一部分股票給那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大作用的人才，使他們不僅能獲得工資收入也能從股票價(jià)格升值上獲得巨大的差價(jià)所得。從這點(diǎn)來看，人力資本就成為了企業(yè)的真實(shí)股東，實(shí)際上也成為企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)權(quán)主體。

2．構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在這一過程中，必須實(shí)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的相互分離，即企業(yè)所有者將其財(cái)產(chǎn)委托給代理人經(jīng)營?，F(xiàn)代企業(yè)治理的核心就是委托人與代理人之間及貨幣資本與人力資本之間的互動(dòng)和博弈，由家族化管理向制度化、專業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理人形成其治理結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，但更重要的是建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，形成有效的委托——代理關(guān)系。

3．在已經(jīng)明晰產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)上，逐步在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī)制。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)最高管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，在引進(jìn)優(yōu)秀人才之后，加強(qiáng)他們本身之間以及與企業(yè)留用的家族成員之間的競爭。引入競爭機(jī)制使企業(yè)員工包括優(yōu)秀的家庭成員都有一種憂患意識(shí)，才有可能使企業(yè)突破家族制管理舊模式，逐步向充滿競爭活力的現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。

4．實(shí)行“能者上，庸者下”的用人制度，吸引和重用非家族優(yōu)秀人才。在家族制民營企業(yè)中，既有優(yōu)秀人才，也不乏庸人，對(duì)優(yōu)秀人才可以委以重用，充分發(fā)揮其特長，為企業(yè)創(chuàng)造利潤；對(duì)于庸人應(yīng)淡化“家族”兩字帶來的負(fù)面影響，寧可養(yǎng)起來也不能委以重任。

5．建立良好的企業(yè)信譽(yù)，樹立品牌意識(shí)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，更是信譽(yù)經(jīng)濟(jì)。信譽(yù)是企業(yè)的身份證，也是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。面對(duì)日益規(guī)范而成熟的市場，民營企業(yè)靠在“一次創(chuàng)業(yè)”時(shí)鉆政策空子或通過其它不正當(dāng)競爭手段來發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的。因此，民營企業(yè)要精心打造和經(jīng)營自己良好的社會(huì)形象，以求得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。