王寶朋

“橫空出世，莽昆侖?！币浴袄觥泵膰?guó)家大型重點(diǎn)保軍企業(yè)西安昆侖工業(yè)(集團(tuán))有限公司，在劉長(zhǎng)林任總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)班子歷時(shí)7年的苦心經(jīng)營(yíng)下，走出了一條富有特色的發(fā)展道路。企業(yè)組織形式由工廠制發(fā)展到公司制，所有制由單一的公有制發(fā)展到混合所有制，生產(chǎn)方式由“一人、一機(jī)、一刀、一道工序”的離散型發(fā)展到人機(jī)集成的智能型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由配套發(fā)展到配套與抓總相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)規(guī)模由1996年的6000多萬(wàn)元發(fā)展到預(yù)期的近2億元，利潤(rùn)由累計(jì)虧損逾億元發(fā)展到1999年至2002年連續(xù)盈利累計(jì)達(dá)800萬(wàn)元，創(chuàng)造了企業(yè)跨越式發(fā)展的奇跡。

扭虧解困實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1996年7月，劉長(zhǎng)林同志出任廠長(zhǎng)，(2001年改制后任總經(jīng)理)。當(dāng)時(shí)，軍品訂貨銳減，民品未形成支柱，連續(xù)多年虧損，負(fù)債居高不下，企業(yè)瀕臨崩潰邊緣。劉長(zhǎng)林同志在昆侖工作了30多年，從檢驗(yàn)工到機(jī)關(guān)干部，再到經(jīng)銷處長(zhǎng)、總經(jīng)濟(jì)師、廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，其中有10年時(shí)間從事經(jīng)營(yíng)工作，可以說具有豐富的經(jīng)濟(jì)工作經(jīng)驗(yàn)和高超的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)。盡管如此，面對(duì)組織的信任、面對(duì)6000多職工的重托，他仍感到肩上擔(dān)子的沉重，感到使命的崇高和神圣。

戰(zhàn)略決定方向，思路決定出路。在上任后的20多天時(shí)間里，他吃住在公司招待所，雖然家在咫尺，但一直未歸，非常投入地與100多位中層以上干部逐一交談，了解情況，商討發(fā)展大計(jì)，一談就是第二天凌晨。他還利用一個(gè)多月時(shí)間走訪了公司所有的二級(jí)單位，總結(jié)建廠40余年的發(fā)展歷史，逐步理清公司的發(fā)展思路。在新的思想指導(dǎo)下，他主持制定了1998年到2000年三年發(fā)展戰(zhàn)略，即：以“三個(gè)有利于”為標(biāo)準(zhǔn)，以資本經(jīng)營(yíng)為核心、以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，建立“一企、多制、三區(qū)、四大經(jīng)濟(jì)板塊”的經(jīng)營(yíng)格局；改革經(jīng)營(yíng)管理體制，實(shí)行軍民品分線管理、分線核算，改組改造民品及三產(chǎn)單位，建立內(nèi)部市場(chǎng)體系；實(shí)施開放戰(zhàn)略，創(chuàng)辦合資合營(yíng)企業(yè)；同時(shí)提出了三年扭虧的利潤(rùn)目標(biāo)。在國(guó)家政策支持下，公司1999年、2000年分別盈利63萬(wàn)元、265萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了扭虧戰(zhàn)略。

發(fā)展企業(yè)如登山，必須扎扎實(shí)實(shí)，不斷向上。這是劉總對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的感悟。在第一個(gè)三年計(jì)劃完成之后，他認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，把建立現(xiàn)代企業(yè)制度和跨越發(fā)展作為新階段的主題，于2000年底組織制定了2001年到2003年發(fā)展計(jì)劃，其核心內(nèi)容是：實(shí)施產(chǎn)品、調(diào)整、科技、管理四個(gè)戰(zhàn)略，優(yōu)化提升軍品、民品、三產(chǎn)、合資企業(yè)四個(gè)經(jīng)濟(jì)板塊，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”目標(biāo)，即研發(fā)、生產(chǎn)一流的具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高新裝備；建立國(guó)內(nèi)一流的高新裝備的科研和生產(chǎn)基地；造就一流的人才隊(duì)伍；建設(shè)一流的集科研、生產(chǎn)、商貿(mào)、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。建立完善兩級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，組建全資、控股、參股三類子公司，構(gòu)建“2+4+6”的母子公司管理模式，保持公司產(chǎn)銷在億元平臺(tái)上移步增長(zhǎng)，盈利水平不斷提高。2002年公司產(chǎn)銷雙雙突破1.5億元，在不含國(guó)家補(bǔ)貼的情況下盈利165萬(wàn)元，提前一年完成了三年計(jì)劃確定的各項(xiàng)指標(biāo)，在昆侖史冊(cè)上寫下了光輝的一頁(yè)。

立足重點(diǎn)由配套走向抓總

作為國(guó)家重點(diǎn)保軍企業(yè)，保軍強(qiáng)軍是公司的神圣天職。“為國(guó)防現(xiàn)代化建設(shè)而努力奮斗”這句口號(hào)既刻在公司的標(biāo)語(yǔ)塔上，又懸掛在產(chǎn)品陳列室，折射出了劉總及昆侖人獻(xiàn)身國(guó)防事業(yè)的理想和追求。但如何保持公司軍品的領(lǐng)先地位?這是劉總經(jīng)理思考最多的問題。

經(jīng)過長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、探索和實(shí)踐，劉總經(jīng)理總結(jié)出了一套軍品市場(chǎng)理論，即建立三個(gè)機(jī)制、堅(jiān)持四條原則和一個(gè)方針。

在軍品市場(chǎng)理論的指導(dǎo)下，公司的科研開發(fā)成績(jī)顯著，順利完成了兩個(gè)國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目的研制及國(guó)產(chǎn)化、系列化工作，7年來(lái)研制、投產(chǎn)的項(xiàng)目近10個(gè)，為公司帶來(lái)數(shù)億元收入。目前，在研的項(xiàng)目達(dá)12個(gè)，其中兩個(gè)為抓總項(xiàng)目，大多數(shù)達(dá)到世界先進(jìn)水平，將填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白。關(guān)于配套與抓總的關(guān)系問題，劉總經(jīng)理有一個(gè)風(fēng)趣的比喻，他把搞配套喻為“當(dāng)兒子”，把抓總喻為“當(dāng)老子”。企業(yè)過去一直為人配套，就是“當(dāng)兒子”的歷史，阻礙了公司的發(fā)展進(jìn)程，現(xiàn)在，他力主抓總、“當(dāng)老子”，將改寫公司50年來(lái)的歷史。

發(fā)展生產(chǎn)力是提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重，也是保軍的前提和基礎(chǔ)。對(duì)總經(jīng)理以其雷厲風(fēng)行的過硬作風(fēng)和卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，帶領(lǐng)干部職工抓住了兩個(gè)機(jī)遇，一是兩個(gè)國(guó)家重點(diǎn)工程技改，二是軍品生產(chǎn)能力調(diào)整。通過技改，引進(jìn)了近70余臺(tái)套國(guó)外數(shù)控設(shè)備和大批國(guó)內(nèi)先進(jìn)設(shè)備，建成了兩個(gè)先進(jìn)的數(shù)控加工中心集群，計(jì)算機(jī)圖形工作站及幾個(gè)先進(jìn)實(shí)驗(yàn)室、檢測(cè)中心，并大面積改造了工房環(huán)境。通過軍品生產(chǎn)能力調(diào)整，形成了主體精、攤子小、水平高、結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出、運(yùn)作高效的軍品科研生產(chǎn)體系及南軍北民、合資企業(yè)在外圍、后勤服務(wù)單位在周邊的合理布局。從此，企業(yè)開始了質(zhì)的飛躍。

適度擴(kuò)張大力興辦合資企業(yè)

在總結(jié)民品經(jīng)營(yíng)得失、確定發(fā)展方向時(shí)，劉總經(jīng)理從1997年當(dāng)時(shí)已有的3個(gè)合資企業(yè)身上看到了希望，認(rèn)為公司具有土地、廠房、設(shè)備、人力等存量?jī)?yōu)勢(shì)，可以走資本運(yùn)營(yíng)、對(duì)外合作之路。于是他提出了實(shí)施開放戰(zhàn)略的原則：以存量換增量，以產(chǎn)權(quán)換資金；不求所有、但求所在，不求控股、但求參與；你賺錢、我發(fā)展，平等誠(chéng)信、共同發(fā)展。

1997年初，得知健力寶集團(tuán)擴(kuò)張規(guī)模、擬在西北或西南建廠的消息后，劉總認(rèn)為這是一個(gè)借名牌效應(yīng)發(fā)展自己的大好機(jī)遇，他迅速出擊，多次發(fā)函邀請(qǐng)對(duì)方來(lái)廠考察，又通過省政府發(fā)邀請(qǐng)函，多次親自飛赴廣東與對(duì)方磋商洽談，最后請(qǐng)省委領(lǐng)導(dǎo)出面接見，玉成此事。經(jīng)過近———個(gè)月的努力終于簽約。經(jīng)過夜以繼日奮戰(zhàn)，一個(gè)占地面積60余畝、建筑面積6666平方米的健力寶(西安)飲料有限公司僅8個(gè)月就建成投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年簽約、當(dāng)年建成、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見效，樹立了高效率開發(fā)項(xiàng)目、超常發(fā)展的典范。

目前，公司創(chuàng)辦的合資企業(yè)累計(jì)已達(dá)6個(gè)，分別是：健力寶(西安)飲料有限公司、華昆包裝制品有限公司、創(chuàng)傷醫(yī)院、聯(lián)合汽車電子有限公司、昆侖汽車電子有限公司、唐興汽車專賣店，總投資約6.95億元，其中公司投資近7428萬(wàn)元，安排就業(yè)人員達(dá)1000余人。截至2002年底投資收益7115萬(wàn)元，形成了開放搞活的昆侖特色。

發(fā)展是硬道理。劉總經(jīng)理始終把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，當(dāng)他得知合資的富特波爾容器有限公司未到期限而對(duì)方要求關(guān)閉時(shí)，憂心如焚、夜不能寐，經(jīng)過據(jù)理力爭(zhēng)、反復(fù)談判，不僅將所持股份全部轉(zhuǎn)讓給了對(duì)方，而且還將價(jià)值2000余萬(wàn)元入股的土地、廠房全部無(wú)償?shù)貜拿绹?guó)合作者手里拿了回來(lái)，維護(hù)了國(guó)家、企業(yè)和職工利益。為了企業(yè)發(fā)展，他從不計(jì)較個(gè)人得失，在帶隊(duì)赴俄培訓(xùn)期間，公司有急事，他提前20多天回國(guó)；三項(xiàng)制度改革時(shí)家中受到無(wú)故襲擊；創(chuàng)辦合資企業(yè)時(shí)，因職工一開始不理解而背上“賣廠”為“自己樹碑立傳”的罪名；多少個(gè)星期天、節(jié)假日、晚上無(wú)償加班，他都從不計(jì)較，他常說：只要企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人的付出不管多大，都是值得的。

劉總經(jīng)理的付出得到了國(guó)家、社會(huì)和職工的認(rèn)可和充分肯定。1999年、2000年他連續(xù)兩年被評(píng)為西北兵工局勞動(dòng)模范，1999年被省政府評(píng)為國(guó)慶五十周年閱兵裝備工作突出貢獻(xiàn)先進(jìn)個(gè)人，2001年榮獲全國(guó)國(guó)防科技工業(yè)勞動(dòng)模范稱號(hào)，2002年分獲國(guó)防科技工業(yè)質(zhì)量先進(jìn)個(gè)人、兵裝集團(tuán)公司現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)工作者稱號(hào)。2003年元月，他因工作成績(jī)突出，受到兵裝集團(tuán)公司特別嘉獎(jiǎng)。同時(shí)，他在完成了在職研究生的學(xué)業(yè)時(shí)，被西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院聘為兼職教授。

（責(zé)任編輯：李萬(wàn)全）