戴光平

海源公司原是嘉陵集團屬下主要從事設(shè)計制造摩托車車架的一個分廠，有技術(shù)、管理人員40多人，員工470多人，主要以沖焊加工為主，屬技術(shù)含量較高的勞動密集型企業(yè)，制造手段較先進(jìn)，有焊接機器人及焊接專機20多臺套，焊接生產(chǎn)線6條，高精密三坐標(biāo)測量機一臺，250噸以上冷沖壓機12臺，改制后形成了國有資本1700多萬元，員工個人投資350多萬元的資本結(jié)構(gòu)，廠房和設(shè)備的95％向集團租賃。屬于海源公司的主要資產(chǎn)包括汽車一部，三坐標(biāo)測量機一臺，計算機42臺和財務(wù)、工程設(shè)計軟件、空調(diào)器16臺，固定資產(chǎn)40多萬元；流動資產(chǎn)(主要是工裝和小型設(shè)施、辦公家具等)近400多萬元。

通過近兩年的改制和改善運作，國有資產(chǎn)不但保值而且增值，增值率23.4％；員工收入逐年增加由改制前2000年的人均月690元到改制后2002年的人均月收入940元，增長26.6％；由公司完成的員工個人資本性投入350多萬元，凈利潤逐年增長，不但還清了300多萬元的存貨(流資類工裝工具)資產(chǎn)，且實現(xiàn)凈利潤100多萬元。由于理清了思路，在經(jīng)營上實施了多項創(chuàng)新工程，使海源公司步入了良性循環(huán)，其具體做法是：

根據(jù)改制公司以市場導(dǎo)向的特點，企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)由過去的“橄欖型”改為“啞鈴型”。新增產(chǎn)品研發(fā)、市場兩個部門，新品研發(fā)部門的人員組成實行在全公司范圍內(nèi)的技術(shù)人員中招聘，將有一定理論素養(yǎng)和技術(shù)實踐經(jīng)驗又熱愛研發(fā)的優(yōu)秀人員招聘到研發(fā)崗位上；并同時配設(shè)市場調(diào)研(部里內(nèi)設(shè))和試制兩個小組，將市場和集團公司兩個方面的新產(chǎn)品以帶改進(jìn)式的快速開發(fā)即仿造設(shè)計和試制，在開發(fā)設(shè)計和試制過程中改變過去那種串行步進(jìn)式的工作方式，而采用先進(jìn)的并行工程方式。當(dāng)然，采用并行工程方式是有前提的，即設(shè)計人員較熟練掌握焊接工藝及工裝的基本結(jié)構(gòu)，先給出主要部件的加工，這就為細(xì)部設(shè)計和工作機構(gòu)的設(shè)計提供并行作業(yè)的時間。也就是說，當(dāng)設(shè)計完成時，制作亦趨于尾聲，剩下的工作就是按產(chǎn)品定位精度進(jìn)行調(diào)試了。研發(fā)部成立兩年來創(chuàng)造了不斐的成績，先后開發(fā)基干型產(chǎn)品5個，改型產(chǎn)品17個，創(chuàng)造產(chǎn)值1450多萬元，解決了80多人的工作崗位，并且也鍛煉了研發(fā)隊伍，研發(fā)的一次成功率不斷提高，同時，研發(fā)的軟硬件得到了充分的補充，新置一臺20多萬元的三坐標(biāo)測量機，5臺高性能電腦及PRO-E設(shè)計軟件，下一步將進(jìn)一步補充制作工裝用的等離子切割機和線切割機，使整個研發(fā)配置提升到一個更完善、先進(jìn)的臺階上。在薪酬上對研發(fā)人員實行有別于其他部門人員的待遇，即崗位工資+項目完成工資+項目銷售提成工資，項目開發(fā)費用節(jié)約提成工資。由于薪酬同項目掛鉤，在大部份的開發(fā)人員中形成了良好的競爭環(huán)境，激發(fā)了他們的工作欲望和主觀能動性。另外，公司還在海源公司范圍內(nèi)設(shè)立了每季一次的創(chuàng)新項目(合理化建議)獎，一個項目全年四個季度給獎；同時，還設(shè)立了全員性的勞動競賽獎，此獎一般在節(jié)日當(dāng)月進(jìn)行，旨在一定范圍內(nèi)相對平衡，以解決弱勢群體相對收入。

實施經(jīng)營自主權(quán)，對市場所需的品種、價格、結(jié)算方式、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量要求、供貨進(jìn)度等作全面了解。海源公司的車架從質(zhì)量上講在材料的選用和制造工藝上應(yīng)該是目前市場上最好的，但由于部分員工質(zhì)量意識薄弱，部分零件尺寸精度差，曾在一段時間內(nèi)造成焊接外觀、飛濺等質(zhì)量問題，影響了客戶定貨的連續(xù)性。面對這樣的形勢，我們的對策是：人無我有，人有我精，人精我量。譬如125L車，客戶多將此車稍作改進(jìn)后，全部出口，出口要求除該車其他優(yōu)良性能外，對車架要求材質(zhì)、焊接及外觀均較高，且具有—定的量，此車架正是海源公司的強點：一是該技術(shù)全套與日本本田合作，二是具備相當(dāng)規(guī)模的且完整的硬件制造系統(tǒng)，軟件資料及操作人員均較成熱，公司以此產(chǎn)品車架為敲門磚，力帆、隆鑫、銀鋼等客戶大門很快被打開，其價格亦遠(yuǎn)高于市場價格，很快突破了高梁車、低梁車和太子車的小批量狀況，且不斷出現(xiàn)批量性的規(guī)模，如70車連續(xù)兩月突破5000臺。在參與市場競爭、突破銷售瓶頸的初始，因策略問題，對所有客戶只要談好合同就銷，但散戶在量上沒有規(guī)模，品種散，應(yīng)收帳款不及時，銷售非常被動。通過一段時間的市場采點，重新理清思路，調(diào)整銷售策略，變銷售人員一窩蜂盯一點為一人蹲一片，尋點所得的利益獨享的原則，很快見到突破性收效，由過去外銷每月100-200臺，到現(xiàn)在的每月2000-4000臺，新的思路和策略是：以批量帶動重點客戶、以長期客戶尋求開發(fā)合作、以用戶需求保證質(zhì)量要求、一人一片自尋歸己，完成基本銷量保證基本收入及銷售基本費用+按不同的銷售數(shù)量級提成不同的工資比例，取一個急速上升、相對平穩(wěn)且不封頂?shù)氖杖胗?，這種思路和策略打開了局面，達(dá)到了雙贏的效果。這就需要制度創(chuàng)新。如果僅僅把過去分廠的各種制度，辦法管理規(guī)程補充修改，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

必須要有善于經(jīng)營管理，勇手創(chuàng)新經(jīng)營管理的企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營班子及經(jīng)營謀略。在市場經(jīng)濟中，每天都有成百上千的企業(yè)誕生，同時又有無數(shù)企業(yè)倒閉，其倒閉的根本原因就在于經(jīng)營不善。海源公司改制伊始，在經(jīng)營方面著重抓了四件事：

(1)首先摸清同類產(chǎn)品的市場脈搏，以市場為先導(dǎo)，制定目標(biāo)，提出措施，當(dāng)前市場主要產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量狀況、價格定位、主供那些配套廠家、有那些品種、供貸方式、結(jié)算方式、供配業(yè)主之間的關(guān)系、主要產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的管理運作方式、下一步開發(fā)動向；在制定目標(biāo)方面，突出重點，選擇獨有、質(zhì)優(yōu)、價格微利的辦法，以此嵌入主配套廠家。為什么叫嵌入呢?這主要是因為原供配企業(yè)之間已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的關(guān)系，因此，只能盯準(zhǔn)別人的薄弱點突破。在措施方面制定出一整套軟硬兼?zhèn)涞霓k法，如硬的辦法：你無我有，你有我優(yōu)。軟的辦法就是不斷加強與從一般業(yè)務(wù)人員到主要經(jīng)營者的誠信交往、信譽溝通、言必信、行必實等。

（2）徹底摸清主、輔料定額。在過去分廠制的計劃經(jīng)濟管理時期，定額管理的水份較重，常有一句話：總部算不贏分廠，分廠算不贏工段，工段算不贏班組，班組算不贏個人。什么原因，層層打埋伏，為什么打埋伏呢?年年修額，贏余有獎所至。如果不從定額上突破，就不能制定出合符實際的全面預(yù)算。首先做規(guī)范文章，不是說過去的都不正確，如果僅對此規(guī)范，彼不規(guī)范，就會造成矛盾。全方位的規(guī)范包括工藝定額(主材單位耗量)，焊絲、保護氣定額(主要輻料單位耗量)，能耗定額(水、電、汽單位耗量)、油料、工具、一般輔料、運輸、辦公費用、通訊費用，工時定額等，通過艱苦的反復(fù)摸測，并反復(fù)做部分員工的思想工作，使所有的單位定額達(dá)到了基本的規(guī)范，在基本規(guī)范的單位定額基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算，使預(yù)算準(zhǔn)確率大大提高，如2002年集團公司企劃部、財務(wù)部所作預(yù)算與海源公司預(yù)算十分接近。同時分層次簽定經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書，指標(biāo)層層分解。

(3)物資采購、產(chǎn)品配套及邊料銷售實行“陽光工程”。在產(chǎn)品配套的價格上采取“針刺”策略即從利潤點入手，2000年底集團物資公司給原車體分廠配套的45家企業(yè)全部劃歸改制的海源公司管理，并同時一刀切降價10％，但全部未簽合同，海源公司按此價預(yù)簽合同時，配套廠家要么拒簽，要么停止供貨。面對此情況，則迅速采取措施，將所有配套廠家配套的零件逐一全面核價，抽出技術(shù)人員和經(jīng)管人員組成核價組，用當(dāng)時的市場材料最低價、市場勞務(wù)私企價及市場私企平均制造費用(能源費、設(shè)備實施折舊費、工具輔具消耗等)、利稅等逐一進(jìn)行認(rèn)真測算，同時通知配套廠家自行測算，在此基礎(chǔ)上，逐個廠家進(jìn)行價格談判。經(jīng)過一對一的談判，有兩家自行退出，最后整個價格平價下降23.4％，大大超過10％，單就配套一項2001年就新增效益500多萬(2001年3月開始執(zhí)行)。2002年公司對配套件在保證質(zhì)量的前提下又采取一種冒險的降價方式：‘五原則方式，將所有配套廠家的產(chǎn)品基本打亂，分成13個標(biāo)包，13個標(biāo)包按“五原則”進(jìn)行：即長線帶短線、沖壓件帶機加件、老品帶新品、易加工件帶難加工件、一標(biāo)70％量，二標(biāo)30％量，分包前將所有沖壓件降7-8％，機加件降5-6％，標(biāo)價在發(fā)包廠家中公開。一個包發(fā)3-5個單位，一個單位可以發(fā)兩個包左右，接標(biāo)單位通過測算后，填好每個零件價格及包的總價后加封，最后公開揭標(biāo)，一個包中總價最低的單位中標(biāo)(中標(biāo)包中零件的單個價格只能等于和小于標(biāo)價，否則廢標(biāo))。在發(fā)包的運作中新增若干廠家，實際引入競爭，最終的結(jié)果是平均降價13.2%。在招標(biāo)的整個過程中，接標(biāo)退出8家，開標(biāo)淘汰12家，合同單位由原來的48家縮減為29家，使留下的廠家分別做大了經(jīng)濟總量，達(dá)到了雙贏的目的。有關(guān)各種邊料的招標(biāo)銷售(兩年各種邊料賣到重慶市最高價)、物資的招標(biāo)采購(如‘猴王焊絲為全國最低價；在氣體方面，原集團物資公司只在外簽獨家合同，海源要求該家公司降3％，然1％都不同意，海源引入第二家競爭，其結(jié)果是不到兩個月兩家公司都降了33.4％，且多個配套廠家到海源公司購氣)不再贅述。

(4)以人為本，合理化建議制度化。過去搞合理化建議政治因素較重，多為時段性和突擊性，所謂收效大，多數(shù)節(jié)約價值泡沫較重。而改制后所采取的合理化建議卻是有它實在的內(nèi)容：較重大的改進(jìn)項目包括產(chǎn)品流程調(diào)整、點焊工藝集中，這些改進(jìn)項目，一方面使小件生產(chǎn)集中，人財物得以充分利用，亦合理的形成了柔性生產(chǎn)線，點焊機集中后，使冷卻水得到循環(huán)利用，全年單是水的直接節(jié)約就達(dá)10多萬元。其他一些項目，如對多年沉積的一時不能修復(fù)的焊機控制板抽出專人修理，且收入與修理價值掛鉤，節(jié)約數(shù)萬元；將原125半體沖壓件一張板料沖8件改為沖9件，節(jié)約20多萬元；充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，合理安排又車運輸車間產(chǎn)品，減少一臺租賃汽車，節(jié)約數(shù)萬元；焊接機器人雙站多工位焊分解為多組夾具單工位焊，提高了設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率，其日生產(chǎn)量由原來的600臺上升為日產(chǎn)1200臺，提高效率1倍；對模具進(jìn)行巧妙的改進(jìn)后，解決了材料的破裂問題，使ST12代替ST14，成功實現(xiàn)價差節(jié)約80多萬元等等。由于合理化建議制度化，每季對實施后的項目進(jìn)行獎勵，若一個項目全年實施，根據(jù)凈效益每季均按比例提獎，直至次年為止，同時對有價值的被采用的建議項目一次性按等級給予建議獎?？v觀兩年的合理化建議項目大到產(chǎn)品流程的調(diào)整且10多萬元的投入；小到一根焊條(將焊頭接上再利用)焊4件改為5件的建議，合理化建議制度化，真正體現(xiàn)了以人為本的思想，使員工更加愛企業(yè)、愛崗位，為發(fā)揮其聰明才智創(chuàng)造了無限的機會。同時，為提高員工技能、員工質(zhì)量意識和員工對市場經(jīng)濟的適應(yīng)性，在焊接員工中實行ABC工資制，并且，在員工培訓(xùn)方面花大力氣組織實施，如請專家、技術(shù)高手對焊工分期分批進(jìn)行培訓(xùn)，并對合格者給予獎勵；為此還組織計算機網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、沖壓操作培訓(xùn)等。

對管理進(jìn)行信息化改造。在改制的初期反映出的原分廠脫胎出來的諸多問題：如庫房管理中反映出來的部分零部件的大量積壓，而又有一些零部件急缺造成停工待料；月度盤存反映出的零部件數(shù)量時多時差；生產(chǎn)品種的變更頻繁造成生產(chǎn)組織中的手忙腳亂；信息不能及時傳遞到車間，使車間轉(zhuǎn)品種生產(chǎn)十分被動，怨氣大；財務(wù)報表經(jīng)常延誤，數(shù)據(jù)一致性核準(zhǔn)反復(fù)性大等等。嚴(yán)重影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

為此，2002年海源公司投入近30多萬元購置硬件及用普金公司軟件MRPⅡ的部分軟件包對資源系統(tǒng)進(jìn)行改造，包括對財務(wù)軟件在內(nèi)的5個軟件包，構(gòu)建起財務(wù)、物資、生產(chǎn)、質(zhì)量、辦公自動化等子系統(tǒng)的局域網(wǎng)，通過信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)管理流程的改造，快捷、準(zhǔn)確的信息管理系統(tǒng)，極大地提高了公司的運轉(zhuǎn)效率。如庫房物資管理的準(zhǔn)確性、及時性，使生產(chǎn)組織和財務(wù)報表更加便捷和真實。在整個系統(tǒng)的改建前，為使系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，公司對所有技管人員，財務(wù)人員、庫管人員進(jìn)行操作培訓(xùn)，編制代碼，且將培訓(xùn)引入競爭機制，使系統(tǒng)的運作達(dá)到了理想的效果，通過信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)管理方式的改造，一方面提高了經(jīng)營管理的效率，另一方面培養(yǎng)了人才，提高了員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，達(dá)到了一箭雙雕的作用。

（責(zé)任編輯：羅志榮）