對于保持百年成功的企業(yè)而言，最為重要的是建立一套完整的組織制度和企業(yè)的基本理念，使得公司在創(chuàng)始人身后經(jīng)歷多次產(chǎn)品生命周期依然能夠欣欣向榮

“基業(yè)長青”是每一位企業(yè)家所追求的夢想。許多風(fēng)光一時的明星企業(yè)和企業(yè)家，依靠某種新穎的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或數(shù)次對市場機(jī)會的把握獲得了成功，但這種成功往往非常短暫，猶如滑過天際的流星，經(jīng)過幾年的市場洗禮，終被人們所遺忘。這種現(xiàn)象在國內(nèi)外比比皆是。正因?yàn)槿绱?，對成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的研究才頗有市場，就像許多人喜歡閱讀人物傳記一樣。

但許多研究往往限于單一企業(yè)，缺乏比較和鑒別，且對企業(yè)的選擇容易為流行觀點(diǎn)所左右，如20世紀(jì)80年代對日本企業(yè)，以及1997年亞洲金融風(fēng)暴前對韓國企業(yè)的研究。

《基業(yè)長青》是兩位作者歷經(jīng)六年研究的結(jié)晶。作者通過對美國數(shù)百家杰出公司首席執(zhí)行官的調(diào)查，選出了18家優(yōu)秀的公司，如3M、通用電氣、波音、寶潔、IBM等。這些公司是所在行業(yè)中第一流的公司，廣受同行尊敬，它們的產(chǎn)品或者服務(wù)為人們廣泛使用。

重要的是，這些公司均創(chuàng)立于1950年以前，它們都經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、20世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條和無數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期和產(chǎn)品生命周期的考驗(yàn)。因此，作者稱它們?yōu)椤案哒斑h(yuǎn)矚的公司”。同時，作者還以成立時間、所處的行業(yè)等為依據(jù)，為每家公司選擇了一家可作比較的公司。這些比較公司并非經(jīng)營失敗，它們在自己的行業(yè)中也堪稱優(yōu)秀，只不過略微遜色于“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”，通過這樣的比較，有助于過濾掉可能的誤導(dǎo)，認(rèn)清真正有價值的經(jīng)驗(yàn)。

作者研究后發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)商學(xué)院教給學(xué)生的不同，建立這些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并不需要偉大的構(gòu)想和魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖。這些企業(yè)很多并不是一開始就有良好的商業(yè)計(jì)劃。比如惠普公司創(chuàng)始人之一的惠烈說，“我偶爾和商學(xué)院的人提起這段經(jīng)歷（指惠普創(chuàng)立早期的經(jīng)歷——編者注），我說我們創(chuàng)業(yè)時沒有任何計(jì)劃，我們都是地地道道的機(jī)會主義者。管理學(xué)教授聽了都大驚失色。那時候只要能賺錢，我們什么都做?！?/p>

多數(shù)人認(rèn)為這些公司的CEO肯定展現(xiàn)了高度水準(zhǔn)的恒心毅力，是有著一般人難以模仿的人格魅力的領(lǐng)袖級人物。但作者研究后認(rèn)為，要成功塑造高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并不需要知名度高的魅力型領(lǐng)袖。但這并不是說這些領(lǐng)袖不重要。對于保持百年成功的企業(yè)而言，不可能由一位CEO長期領(lǐng)導(dǎo)，最為重要的是建立一套完整的組織制度和企業(yè)的基本理念，使得公司在這些CEO身后經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期依然能夠欣欣向榮，并超越此前任何一位領(lǐng)袖。

這些企業(yè)能夠成功的重要原因是，它們都擁有自己的核心理念和追求進(jìn)步的動力，兩者互相作用，驅(qū)動企業(yè)不斷進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)利潤或增加股東價值不是它們惟一的追求，并不主導(dǎo)一切決策。“利潤是生存的條件，是達(dá)成更重要目的的手段。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！?/p>

但僅有核心理念是不夠的，還必須把它們?nèi)谌牍镜闹贫群腿粘Q策中，使它們能夠協(xié)調(diào)一致，形成良性互動，在公司內(nèi)形成不斷進(jìn)步的機(jī)制，能夠應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，即“保存核心，刺激進(jìn)步”。這是這些優(yōu)秀CEO最主要的任務(wù)。

作為關(guān)系到企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重大課題，“接班人”問題從來都令人棘手，而縱觀那些“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”，幾乎全部都從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。它們都建立了良好的管理發(fā)展及繼承人規(guī)劃，很早就開始培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人更能認(rèn)同公司原有的核心理念，使得這些公司能夠從最初的家族控制的公司平穩(wěn)過渡到公眾公司。例如，通用電氣的杰克·韋爾奇就是從內(nèi)部96位候選人中脫穎而出的。數(shù)據(jù)顯示，高瞻遠(yuǎn)矚公司的113位CEO中，僅有3.5％來自外部。而供比較的公司的140位CEO，卻有22.1％來自外部。比較公司中的西屋公司、高露潔等都是因?yàn)閮?nèi)部沒有選擇CEO而不得不外聘，而導(dǎo)致公司走上下坡路，失去了與通用電氣、寶潔公司平起平坐的機(jī)會。

由于受到發(fā)展階段和制度的約束，中國多數(shù)企業(yè)歷史不長，規(guī)模不大，尤其是民營企業(yè)。民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，需要建立適合自己的核心理念和相應(yīng)的內(nèi)部制度安排，而不僅僅依賴企業(yè)創(chuàng)始人的魅力。盡管一些企業(yè)已經(jīng)交給第二代經(jīng)營，但是創(chuàng)始人依然發(fā)揮很大影響，它們能否發(fā)展成像通用電氣這樣長盛不衰的企業(yè)，依然面臨很大的考驗(yàn)。