中圖分類號:TN929.533;F631.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1009-6868(2002)03-36-04

2001年9月1日，日本NTT DoCoMo公司在日本東京宣布已經(jīng)得到政府的批準(zhǔn)，從2001年10月1日開始推出完全商用的3G無線通信業(yè)務(wù)——FOMA業(yè)務(wù)。本文將介紹DoCoMo公司3G業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，并且深入剖析其發(fā)展特點，以及針對這些特點所采取的發(fā)展策略，最后對該公司3G的發(fā)展前景作簡單評價。

1 DoCoMo 3G業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

DoCoMo已從2002年4月1日開始將3G業(yè)務(wù)逐步擴展到北海道、東北、北陸、中國、四國、九州等主要城市，但從目前來看，其發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，目前遇到的主要問題有：

(1) 終端質(zhì)量存在問題。3G第1代手機太大、太重，通話質(zhì)量差而且電池待機時間短。

(2)業(yè)務(wù)資費和手機價格太貴，而且只能在有限的區(qū)域使用，還必須更換手機號碼。首先購買3G手機的主要是商業(yè)用戶，根據(jù)DoCoMo的數(shù)據(jù)，他們每月平均支付75美元，這比普通手機用戶多出20%。DoCoMo推出3G服務(wù)時希望到2002年3月底能獲得15萬3G用戶，但是到2002年2月底還只有5萬。

(3)移動視頻業(yè)務(wù)遭遇發(fā)展“瓶頸”。移動視頻業(yè)務(wù)是3G業(yè)務(wù)起飛的關(guān)鍵所在，但目前視頻終端普遍面臨著價格偏高的問題，因此移動視頻業(yè)務(wù)的市場還有待培育，否則難以形成規(guī)模經(jīng)濟。

(4)日本手機市場趨于飽和。目前，60%的日本人擁有2G手機。DoCoMo 2002年1月份的2G手機銷量比去年同期下降了44%，這是日本手機市場趨于飽和的信號。

2 DoCoMo 3G發(fā)展策略及評析

2.1 3G業(yè)務(wù)的發(fā)展特點

從3G發(fā)展現(xiàn)狀可以看出， 3G的發(fā)展具有兩大特點：

(1)技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性

作為新興業(yè)務(wù)，3G技術(shù)還不成熟，還有待于繼續(xù)創(chuàng)新與完善；同時企業(yè)經(jīng)營也沒有形成一整套的方法和規(guī)程，哪種業(yè)務(wù)組合最佳，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還存在哪些缺陷等還沒有明確結(jié)論。企業(yè)技術(shù)的不確定性導(dǎo)致了戰(zhàn)略的不確定性，因此企業(yè)在技術(shù)和戰(zhàn)略上都處于探索階段。

(2)未來發(fā)展的風(fēng)險性

作為新興業(yè)務(wù)，3G業(yè)務(wù)在經(jīng)營初期，覆蓋范圍小且經(jīng)營成本高，因此對用戶來說，可能更愿意選擇質(zhì)量較穩(wěn)定，且相對費用較低的現(xiàn)有第2代或2.5代業(yè)務(wù)。同時，還有許多潛在用戶對新興的行業(yè)持觀望等待的態(tài)度，認(rèn)為第4代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。他們等待產(chǎn)品更加成熟與技術(shù)和設(shè)計方面更趨向標(biāo)準(zhǔn)化。因此，3G業(yè)務(wù)的發(fā)展具有一定的風(fēng)險性。

2.2 DoCoMo的3G發(fā)展策略評析

針對FOMA業(yè)務(wù)的發(fā)展特點，DoCoMo在發(fā)展3G時，主要采取了如下發(fā)展策略。

2.2.1 搶先進(jìn)攻策略

由于FOMA業(yè)務(wù)在發(fā)展初期面臨著技術(shù)和戰(zhàn)略的不確定性，因此DoCoMo決定實施搶先進(jìn)攻策略，主要表現(xiàn)在率先推出3G業(yè)務(wù)上。

DoCoMo率先推出3G業(yè)務(wù)主要有兩方面的原因：一方面是由于日本在1G和2G上失敗了，現(xiàn)在急于在3G上打翻身仗；另一方面是因為DoCoMo有著雄厚的資本實力。自1992年成立以來，DoCoMo在日本移動通信領(lǐng)域異軍突起，一直保持快速增長的勢頭；另外該公司已拿到免費的3G牌照，為其節(jié)省了巨額的牌照開支。

DoCoMo率先推出3G業(yè)務(wù)主要有兩個目的：第一，獲取新的成長機會。1996年以來，日本語音市場已趨近飽和，因此DoCoMo有必要快速向3G過渡，以獲取新的成長機會。第二，積累經(jīng)驗，為未來的全球戰(zhàn)略作準(zhǔn)備。DoCoMo希望在3G領(lǐng)域領(lǐng)跑，率先積累相關(guān)的技術(shù)和運營經(jīng)驗，以便在未來全球大力發(fā)展3G時，能以向國外運營公司提供幫助的形式，實現(xiàn)迅速的海外擴張。

其搶先進(jìn)攻策略評析如下：

(1)搶先進(jìn)攻策略具有“領(lǐng)跑”的優(yōu)勢

對于搶先進(jìn)攻的DoCoMo來說，優(yōu)勢主要有：

·先期樹立企業(yè)形象；

·率先采用新技術(shù)、新部件和分銷渠道，能產(chǎn)生成本優(yōu)勢；

·首次購買者的忠誠度較高。

雖然目前媒體上紛紛炒作，認(rèn)為FOMA業(yè)務(wù)并不像想象中的那么好，它的率先推出也確實暴露了諸多技術(shù)問題。但筆者認(rèn)為，技術(shù)問題并不會成為某種業(yè)務(wù)走向成熟的最大障礙，因為任何一種替代業(yè)務(wù)最初都會遇到各種技術(shù)問題，但一旦突破了技術(shù)“瓶頸”，并有了足夠的需求，替代業(yè)務(wù)的發(fā)展將呈幾何級數(shù)增長，給運營企業(yè)帶來豐厚的利潤。

(2)搶先進(jìn)攻策略的劣勢及面臨著來自其他技術(shù)的挑戰(zhàn)

DoCoMo的劣勢主要有：

·先行成本較高或早期購買者的忠誠度較低；

·發(fā)明者的產(chǎn)品不完善，不能符合消費者的預(yù)期，例如目前DoCoMo面臨著很多的技術(shù)問題以及資費、成本過高的困擾；

·技術(shù)變化太快以至于挑戰(zhàn)者可以實現(xiàn)技術(shù)的跳躍，如3G如果被無限期推遲，其他運營公司可能會直接提供4G服務(wù)。

目前DoCoMo在發(fā)展3G時，面臨的主要挑戰(zhàn)來自2.5G和4G。

(1)來自2.5G的挑戰(zhàn)

2.5G誕生的本意是考慮到第2代向第3代的過渡，但從實際發(fā)展來看，卻對3G構(gòu)成了挑戰(zhàn)。有人認(rèn)為，真正革命性的是GPRS而不是3G。但這種模式同樣也是3G的核心之一，如果2.5G失敗了，那么3G無疑也失去了存在的必要。2.5G過于成功也會威脅到3G，3G可能會被無限期推遲。因為既有客戶可能并不情愿淘汰剛剛升級的手機或者支付更高的服務(wù)費。

可以肯定地說，通往3G的道路上布滿變數(shù)和荊棘，3G的進(jìn)展應(yīng)該不會像想象的那樣快，且隨著時間推移， 3G很可能會因為技術(shù)老化而夭折。

(2)來自4G的挑戰(zhàn)

在3G還是個未知數(shù)的今天，歐美各國、韓國等都正在積極進(jìn)行4G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。因此如果3G被無限期推遲，很有可能會從現(xiàn)在的2.5G直接過渡到4G。

2.2.2 大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)

2.2.2.1 大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)的主要目的

DoCoMo大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)，一方面是為了最大限度地抓住現(xiàn)有利益增長點——2.5G移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)；另一方面是為未來發(fā)展3G，推動全球化作準(zhǔn)備。其主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)2.5G業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位

DoCoMo的發(fā)展戰(zhàn)略是“雙輪”驅(qū)動的，即DoCoMo希望同時發(fā)展3G業(yè)務(wù)和2.5G移動多媒體業(yè)務(wù)，獲取新的成長機會，實現(xiàn)全球化的目標(biāo)。由于3G的發(fā)展存在很多挑戰(zhàn)，因此目前2.5G業(yè)務(wù)仍是DoCoMo發(fā)展的重點，而3G業(yè)務(wù)與2.5G相比，還只是一塊實驗田，因為2.5G業(yè)務(wù)畢竟仍是該公司主要的利潤增長點。DoCoMo大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)一方面可以最大限度地挖掘這部分業(yè)務(wù)的運營利益，另一方面“雙輪”驅(qū)動的戰(zhàn)略可使其規(guī)避單獨發(fā)展3G的風(fēng)險，同時還可利用2.5G業(yè)務(wù)龐大的收益支持3G業(yè)務(wù)發(fā)展所需的巨額投資。

(2)在海外實施小額投資策略，為全球化作準(zhǔn)備

從1999年起，DoCoMo就著眼于開拓全球通信市場，開始執(zhí)行積極向海外投資的經(jīng)營策略。它希望以imode業(yè)務(wù)為切入點，進(jìn)而全面占領(lǐng)第3代移動通信的國際市場。在2000年內(nèi)，該公司對美國、歐洲和亞洲地區(qū)共5個國家的移動電話公司總計投資18 000億日元。在投資時，該公司以小額出資的形式進(jìn)行投資，一般投資額只占所投資公司全部股份的10%～20%。

2.2.2.2 策略點評

(1)大力發(fā)展2.5G imode業(yè)務(wù)的策略點評

對于發(fā)展3G來說，該策略可以說是“進(jìn)可攻，退可守”?！斑M(jìn)可攻”是指大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)，當(dāng)用戶猛增、頻率不足時，成功向3G過渡；“退可守”是指如果2.5G的成功使3G被無限期推遲，則DoCoMo可以利用2.5G在世界上的領(lǐng)先優(yōu)勢對3G的投資進(jìn)行補償，同時實現(xiàn)自己全球化和獲取新的成長機會的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而直接過渡到4G。

(2)海外投資策略點評

在此以歐洲為例。在歐洲，DoCoMo最早接觸的合作伙伴是荷蘭皇家電信公司KPN，KPN在荷蘭、德國和比利時擁有1 400萬用戶。DoCoMo計劃以KPN為基地，在歐洲開展imode業(yè)務(wù)，進(jìn)而經(jīng)營歐洲3G市場。因此，2000年5月DoCoMo以50億歐元的天價購買了KPN 15%的股權(quán)。2001年9月DoCoMo為了這個錯誤投資，也由于其他諸多原因，在財務(wù)報表上出現(xiàn)了高達(dá)4 000億日元的虧損。其原因有：

a. 當(dāng)時歐美的通信公司的股份已存在大量泡沫，DoCoMo購買的股票必然是價非所值。

b. KPN為3G牌照已背負(fù)了200億歐元的債務(wù)，使其負(fù)債比例增加到150%，成為歐洲債信評等最差的電信公司。據(jù)估計，3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還需要支出與牌照費用相等的資金，因此KPN根本就沒有能力支撐到3G正式推出的那一天。

c. 歐洲imode資費制扼殺了消費者的興趣。如imode依舊采用計時收費制，則根本不會有用戶使用。

d. 內(nèi)容提供商被扼殺。歐洲電信公司普遍對WAP內(nèi)容服務(wù)提供商收取過高的費用，導(dǎo)致這些新興企業(yè)無利可圖，紛紛因資金“燒”盡而倒閉。結(jié)果，貧乏的內(nèi)容吸引不了用戶使用WAP服務(wù)，當(dāng)然也就沒有imode成長的土壤。

(3)少額投資策略點評

該策略有利因素有：

·利用原有的經(jīng)營組織可以進(jìn)行穩(wěn)定的公司經(jīng)營；

·通過提供知識產(chǎn)權(quán)，可以參與超出出資比例以上的經(jīng)營計劃；

·確保少數(shù)股權(quán)，對經(jīng)營狀況進(jìn)行跟蹤；

·投資額少，可分散風(fēng)險。

其不利因素有：

·很難確保經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)；

·投資回報僅限于出資比例部分的投資；

·其他公司有介入的可能。

2.2.3 積極開發(fā)替代品的策略

4G作為3G的替代品，受到DoCoMo的重視。4G業(yè)務(wù)預(yù)計在2010年左右首度推出，但是DoCoMo會盡早開展這一業(yè)務(wù)，并計劃在2006年推出第4代移動通信系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其他競爭對手的前面，形成國際標(biāo)準(zhǔn)。

(1)共同開發(fā)策略

2000年12月，DoCoMo和惠普公司共同宣布，兩家公司達(dá)成策略聯(lián)盟，共同研發(fā)第4代移動電話技術(shù)。根據(jù)協(xié)議，DoCoMo公司將致力于通過稱為Moto-Media的第4代多媒體構(gòu)架，來提高多媒體傳輸和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的質(zhì)量。DoCoMo和惠普兩公司計劃于2003年完成其基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)階段。

(2)爭取政府支持策略

日本總務(wù)省與DoCoMo，KDDI等公司已于2002年初聯(lián)合制訂了關(guān)于第4代移動電話的基本標(biāo)準(zhǔn)。日本公眾事務(wù)廳、國內(nèi)事務(wù)廳、郵政及電信部門也決定，在日本2002財年的全國預(yù)算中尋求1 000萬美元的資金進(jìn)行第4代移動電話的研究與開發(fā)，日本政府希望在為此類設(shè)備制訂國際標(biāo)準(zhǔn)時能處于先導(dǎo)位置。

據(jù)日本信息通信審議會估計，2001—2010年日本3G市場規(guī)模將達(dá)到420 000日元，光2010年的營收就將達(dá)到9 300億日元，而4G的市場潛力更遠(yuǎn)勝于3G。

(3)策略點評

上述策略分析如下：

a. DoCoMo未雨綢繆率先進(jìn)行4G的研究開發(fā)，依然是其引導(dǎo)型戰(zhàn)略的延伸，希望在4G領(lǐng)域依然保持領(lǐng)先；

b. 共同開發(fā)策略有助于其未來標(biāo)準(zhǔn)的推廣；

c. 最有效的競爭是與政府保持良好關(guān)系。

2.2.4 后向整合策略

對于運營商來說，所謂后向整合策略是指從價值鏈的角度與下一級的終端制造商進(jìn)行充分合作。

由于日本DoCoMo在第2代采用的是日本獨有的PDC系統(tǒng)，因此其手機銷售模式與世界其他國家有著很大的不同。3G FOMA業(yè)務(wù)的推出使DoCoMo不得不重新調(diào)整原來的銷售辦法，構(gòu)建新的手機銷售模式，以培育手機終端市場。

(1)PDC手機銷售模式

DoCoMo在提供PDC業(yè)務(wù)時，其業(yè)務(wù)分銷商通過與DoCoMo訂立合約，為DoCoMo代銷各種業(yè)務(wù)。此外，DoCoMo向手機制造商定做手機，并貼上DoCoMo的商標(biāo)，同時委托給上述分銷商出售。由于手機和業(yè)務(wù)是由分銷商統(tǒng)一經(jīng)營，因此實際上手機的流通渠道與PDC業(yè)務(wù)的分銷渠道是一體的。

由于銷售代理在分銷手機(業(yè)務(wù))時，可以從DoCoMo那里獲取銷售獎勵費，因此可以較低價格向用戶出售手機，而這筆銷售獎勵費實際上是DoCoMo從用戶可能在未來支付的月基本使用費中提取的，因此為保證收回這筆銷售獎勵費，用戶在簽約后一段時間內(nèi)不能解約或更換機型。

(2)FOMA手機銷售體系的確立

FOMA手機與PDC手機在銷售模式上最大的區(qū)別在于，前者的手機流通渠道與業(yè)務(wù)銷售渠道是可以分開的，也就是說無需簽約即可購買話機(這與中國GSM手機和業(yè)務(wù)的銷售模式相類似)。這種情況打破了原來DoCoMo用戶使用DoCoMo品牌手機的模式，因此有必要確立新的手機銷售模式以適應(yīng)FOMA的發(fā)展。FOMA業(yè)務(wù)的推出，也使手機品牌大量增加。

(3)構(gòu)建FOMA手機銷售體系的具體措施

a. 實施手機銷售獎勵制度

針對FOMA業(yè)務(wù)與FOMA手機銷售完全分開的情況，DoCoMo的做法是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)銷售獎勵制度的基礎(chǔ)上引入手機銷售獎勵制度，分銷商每售出一部手機，即會獲得一份手機銷售獎勵費。

b. 引入資質(zhì)制度

雖然手機銷售獎勵制度在一定程度上可以有效地緩解手機生產(chǎn)廠家等帶來的競爭壓力，但少數(shù)價格低廉的手機銷售點仍然對DoCoMo手機銷售體系構(gòu)成威脅。針對這個問題，DoCoMo向分銷商等引入資質(zhì)制度，對從業(yè)人員進(jìn)行考核，并根據(jù)商店從業(yè)人員取得的資質(zhì)水平和從業(yè)年限等指標(biāo)向分銷商支付經(jīng)營援助金作為獎勵。

(4)策略點評

通過后向整合策略可以加大對分銷渠道的控制，從而使市場控制權(quán)掌握在運營商手中。盡管DoCoMo FOMA手機銷售體系看似完善，但由于FOMA業(yè)務(wù)和手機分開銷售，特定企業(yè)的代理商店以及家電商店等也有著強大的競爭優(yōu)勢，特別是隨著其售后服務(wù)的日益完善，DoCoMo的FOMA手機銷售體系肯定會面臨極大的威脅。因此DoCoMo計劃暫時維持這種FOMA手機銷售體系，2002年夏天根據(jù)實際情況再作調(diào)整。

2.2.5 排斥其他競爭者策略

為了促進(jìn)移動通信領(lǐng)域的競爭，日本總務(wù)省正在探討將MVNO(Mobile Virtual Network Operator)引入該領(lǐng)域制度。在移動通信領(lǐng)域中占壓倒性優(yōu)勢的DoCoMo，對將構(gòu)成競爭的MVNO一事持否定意見，并希望將國內(nèi)3G競爭者控制在3家公司之內(nèi)。

所謂MVNO意為虛擬移動通信服務(wù)商，是指從現(xiàn)有的移動運營公司租借基站及網(wǎng)絡(luò)等設(shè)備，然后獨立提供移動體通信服務(wù)的企業(yè)。已經(jīng)表明參加該業(yè)務(wù)的日本通信(東京都品川區(qū))從2001年10月1日開始利用DDI Pocket的PHS網(wǎng)絡(luò)，以MVNO的身份開始提供移動服務(wù)。

目前很難對DoCoMo的3G經(jīng)營策略正確與否作出綜合評判?？傮w來講，對于新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須與技術(shù)的不確定性和業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險性相適應(yīng)。由于在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不存在公認(rèn)的競爭對策原則，尚未形成穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)，競爭對手難以確定等因素，都使業(yè)務(wù)發(fā)展過程的新興階段成為戰(zhàn)略自由度最大，戰(zhàn)略影響程度最高的階段。企業(yè)利用這一特點，在行業(yè)初期多變的環(huán)境中作出正確的戰(zhàn)略選擇，將會決定企業(yè)今后在該行業(yè)中的經(jīng)營狀況和地位。

3 DoCoMo 3G發(fā)展前景預(yù)測

由于目前只有東京、名古屋、大阪開通了3G業(yè)務(wù)，因此判定這項業(yè)務(wù)已經(jīng)失敗還為時尚早。預(yù)計其新一代手機的問世與全國性網(wǎng)絡(luò)在2004年完工將會促進(jìn)用戶的需求。此外，如果視頻業(yè)務(wù)市場能得到很好的培育，相信移動視頻業(yè)務(wù)將是3G業(yè)務(wù)起飛的一個契機。

由于DoCoMo有雄厚的資金實力，可以從現(xiàn)金收益中輕松支付80億美元的3G基礎(chǔ)設(shè)施投資費用，因此應(yīng)該有足夠的耐心按自己的速度建設(shè)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，乃至進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，一旦服務(wù)范圍擴大而且有了足夠的內(nèi)容，相信他們就能收回自己的投資。□

(收稿日期：2002-03-29)

作者簡介

胡珊，信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院第一事業(yè)部市場研究部工程師。長期從事國內(nèi)外電信政策與市場發(fā)展策略的研究。多項報告曾獲信息產(chǎn)業(yè)部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎。