陳　重

編者按：2001年1月24日至30日，世界經(jīng)濟論壇（2001）年會在瑞土達(dá)沃斯舉行。本屆年會的主題是“消除分歧，創(chuàng)建全球未來之路”。 包括聯(lián)合國秘書長安南和日本首相、墨西哥總統(tǒng)等一些政要， 以及來自世界各國的大公司領(lǐng)導(dǎo)人、 專家、 學(xué)者約3000人出席了年會。 中國企業(yè)聯(lián)合會常務(wù)副理事長陳重同志率中國代表團出席了這次會議?，F(xiàn)將其整理的會議討論要點摘登如下，供參考。

對世界經(jīng)濟前景的分析

會議認(rèn)為，世界經(jīng)濟并沒有走向全球性的衰落，只是在可持續(xù)發(fā)展帶來的經(jīng)濟增長之后，出現(xiàn)了發(fā)展速度的減緩。過去由于美國經(jīng)濟反常的超速發(fā)展，以至于難以做出經(jīng)濟預(yù)測，現(xiàn)在這種趨勢是正常的。與會代表認(rèn)為世界經(jīng)濟發(fā)展前景總的來看是樂觀的，但前美聯(lián)儲主席Alans·Blindrr估計美國經(jīng)濟著陸充滿了坎坷，他認(rèn)為經(jīng)濟回落的周期是每3年中平均有一次，由于美國經(jīng)濟不再呈現(xiàn)高速增長，經(jīng)濟擴張中增長速率下降了2個百分點，會使人產(chǎn)生不景氣的感覺。但盡管這樣，美國的發(fā)展前景也算不上黯淡，問題是美國政府對其動向的反應(yīng)過于遲鈍。思科系統(tǒng)公司總裁兼CEO錢伯斯在會上批評了美聯(lián)儲在預(yù)測美國經(jīng)濟走勢方面反應(yīng)過于遲緩，不及企業(yè)界敏感。他說，今年的第一次降息如果在去年12月上中旬完成，美國經(jīng)濟就不會像現(xiàn)在這么被動。

盡管日本首相森喜朗在年會上表示，日本經(jīng)濟正在復(fù)蘇，但與會人士大都認(rèn)為日本在未來的幾個月，經(jīng)濟將會疲軟。因為日本存在著嚴(yán)重的經(jīng)濟問題，尤其是羅列的債務(wù)高達(dá)GNP的5倍，東京軟弱的政治領(lǐng)導(dǎo)階層無力推動國家需要的結(jié)構(gòu)性變革。不過日本也還擁有最大的發(fā)展機會。相比之下，歐洲的發(fā)展前景比日本強得多。歐洲某些經(jīng)濟部門的發(fā)展是強勁的，很多國家也一直保持著低失業(yè)率，與此同時，歐元的地位一直在得到加強，在接下來的6個月，歐洲中央銀行不可能放松貨幣政策。但盡管如此，歐洲也不可能代替美國成為世界經(jīng)濟的引擎。與會人士對中國的經(jīng)濟發(fā)展表示贊賞。他們認(rèn)為，北京正在做其該做的事情，通過國企改革和金融體制改革推動社會經(jīng)濟發(fā)展。2001年中國經(jīng)濟又會進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的一年，經(jīng)濟增長率在6%～8%左右。

《紐約時報》外國事務(wù)專欄作家托馬斯·弗里德曼在會上發(fā)表了一個重要的結(jié)論性觀點：像俄羅斯和印度尼西亞這類“混亂國家”的出現(xiàn)，對全球穩(wěn)定構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。這些國家幅員遼闊，不可能一無是處，但它們又極其無能，難以發(fā)揮任何作用。它們在稅務(wù)征收、資源分配和合同履行方面都存在嚴(yán)重問題。

關(guān)于企業(yè)開放與公眾監(jiān)督問題

這是本次年會的一個熱門話題。參會的跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，要成為全球的公司就要有接受監(jiān)督的心理準(zhǔn)備和要素準(zhǔn)備，因為你的財務(wù)經(jīng)營狀況必須向社會公開，否則你就無法成為全球化的公司。在當(dāng)今的環(huán)境下，公司透明度不是一種選擇，而是一個以全球化為目標(biāo)的企業(yè)必須遵循的原則。高度發(fā)展的世界，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及都使現(xiàn)代公司很難封閉，財務(wù)狀況等多種信息會自然而然地傳達(dá)到對手中去，你的供應(yīng)鏈、客戶群實際都被對手看在眼里，公眾也可以通過各種渠道得到你的情況。過去訂貨沒有發(fā)出，只是客戶與供應(yīng)商雙方之間的事情，但現(xiàn)在已完全不同，訂貨沒有發(fā)出或客戶拒收，都會很快被所有關(guān)注你的人知道，你的信譽就會因此而受損。

接受公眾監(jiān)督對于一個以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的公司來講是一種促進(jìn)，因為未來10～20年公司國際化是一種趨勢。為了適應(yīng)這種趨勢，企業(yè)必須接受監(jiān)督，學(xué)會開放。現(xiàn)在的人們（包括客戶）與過去相比認(rèn)為自己更重要，有權(quán)利了解更多自己所需要的情況。與此同時，非政府力量的強大也要求企業(yè)做每件事都要對社會負(fù)責(zé)。

大公司得不到公眾的認(rèn)可，就會損害自己的形象，“挽回”比平時的“維護(hù)”付出的成本要高得多。公司的所有行為都要變成條款，在全世界“范圍內(nèi)的辦公地點加以公示，以促進(jìn)自律。不要害怕公眾監(jiān)督，只有接受外部監(jiān)督才不會產(chǎn)生新的壟斷，才有改進(jìn)的空間。國際化公司要學(xué)會通過每一天的行動證明自身的價值。

優(yōu)秀公司的實踐證明，最開放、最善于接受監(jiān)督的公司往往是做得最好的公司。因為開放才能和供應(yīng)商、客戶保持最廣泛的、最真誠的關(guān)系，而自覺接受監(jiān)督不僅能改變或提升公司的市場形象，還會不斷地及時地改變現(xiàn)狀，糾正失誤，時刻利用科技手段，永遠(yuǎn)保持前沿水平。一個國際化的公司必須在很透明的情況下要求其他組織包括政府也做到透明。

一直推崇“亞洲價值觀”的新加坡內(nèi)閣資政李光耀在會上明確表示，儒家價值觀在信息經(jīng)濟時代已經(jīng)過時。全球化的趨勢要求企業(yè)經(jīng)營者負(fù)起更大的責(zé)任與義務(wù)，并且維持更高的透明度。而亞洲社會重用親戚的裙帶關(guān)系，就是必須放棄的一個價值觀。他還對日本過去重視以對公司效忠來換取終身受雇的觀念與做法提出了非議。

摩根斯坦利公司總裁認(rèn)為，公司的透明度和接受監(jiān)督的效果與公司的股東結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。摩根斯坦利公司董事會主要由外部董事構(gòu)成，因此它能更好地做到對公司的監(jiān)督，做到信息的對稱和同客戶的溝通與聯(lián)系。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖問題

對全球化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講，不少人士認(rèn)為，個人領(lǐng)導(dǎo)能力時代已經(jīng)過去。美國一家戰(zhàn)略咨詢公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，最有效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就是那些能夠創(chuàng)造激勵氛圍、善于發(fā)現(xiàn)周圍員工的積極因素以改變自己的行為而適應(yīng)市場變化的人。一個組織里最主要的是在組織的各個層面得到同樣的信息（包括用戶的），這樣才有可能建立一致的文化。公司的一種產(chǎn)品就像鋼琴上的一個琴鍵，只能發(fā)一個音，但顧客需要的是一支曲子、一個旋律，公司通過不同部門的產(chǎn)品一個琴鍵一個琴鍵地譜成一支樂曲，需要一種連接，即要通過一種目標(biāo)將員工、質(zhì)量、產(chǎn)品、市場聯(lián)系起來，而創(chuàng)造這種目標(biāo)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，就是企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)袖。

企業(yè)最主要的使命就是為他人、為社會帶來價值。價值與收益雖然有區(qū)別，但二者與社會責(zé)任緊密聯(lián)系在一起，一個戰(zhàn)略領(lǐng)袖就是有能力在實現(xiàn)利益的同時不斷建立一種新的價值觀。ABB公司總裁建議，公司領(lǐng)導(dǎo)層中應(yīng)增加一個首席價值執(zhí)行官，以便不斷界定全球化企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)。他認(rèn)為，90年代以前企業(yè)領(lǐng)袖的成功在于賺多少錢，創(chuàng)造多少財富，但現(xiàn)在僅靠這些已經(jīng)不夠，現(xiàn)在需要創(chuàng)造一種領(lǐng)袖文化。領(lǐng)袖文化是企業(yè)發(fā)展的重要動力，能保證企業(yè)的價值觀得以延續(xù)。

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖與企業(yè)管理者不同，管理者只是力求把工作做好，而戰(zhàn)略領(lǐng)袖是要有能力判斷出今后發(fā)展變化的可能性，具有很強的應(yīng)變能力，具體可用“6C”來表示。

（１）好奇心（Curiosity）：好奇心的缺失可能說明領(lǐng)導(dǎo)人的思想已開始僵化，應(yīng)該時刻保持與市場、客戶的接觸，善于不斷提出新的課題。

（２）創(chuàng)造力（Creativity）：要善于不斷突破現(xiàn)有觀念的束縛。

（３）關(guān)注他人（Caring）：不僅是關(guān)心、關(guān)懷，更重要的是從對方吸取營養(yǎng)，獲得啟迪。

（４）交流（Communication）：真誠面對，習(xí)慣于溝通，愿意首先公開自己的觀點。

（５）勇敢（Courage）：必須有敢于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的行動，同時，勇于公開承認(rèn)自己的失誤，并承擔(dān)責(zé)任，迅速糾正。

（６）建構(gòu)（Construction）：不但善于“破壞”，而且善于“重建”。

上述“6C”是戰(zhàn)略領(lǐng)袖的必備素質(zhì)，誰做得更好，誰做得更快，誰就是贏家。

一個組織的凝聚力就是要讓員工知道它會以什么樣的激情來吸引他們、保留他們。因此企業(yè)領(lǐng)袖的個人風(fēng)范和個人魅力是十分重要的，但并不足夠。如果只有個人魅力而沒有實現(xiàn)能力就無法成為真正的領(lǐng)袖。戰(zhàn)略領(lǐng)袖必須善于制造一種動力，不能總靠“伊妹兒”和聽匯報，而是要經(jīng)常深入基層聽取部下的意見，讓他們感覺到你時刻關(guān)注他們的價值。

一個稱職的企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖必須善于發(fā)現(xiàn)人才。百事可樂公司總裁今年55歲，他在事業(yè)正處在巔峰的去年宣布辭去總裁職務(wù)。會上有人向他詢問了原因，他說：第一他覺得自己還很年輕，想趁此時光在別的領(lǐng)域檢驗一下自己的價值，比如去大學(xué)當(dāng)教授、去實驗室做研究；第二也是最重要的，是因為他發(fā)現(xiàn)了比他更優(yōu)秀的、更年輕的后繼者。他強調(diào)說：一個最好的企業(yè)領(lǐng)袖的標(biāo)志，就是他能夠發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)出比他更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

（中國企業(yè)聯(lián)合會供稿）