■張　良

標新立異者活得更好

很多人都相信，對中國家電業(yè)來說，2000年是一個“轉(zhuǎn)折”的年份。這個行業(yè)的兩個主要利潤來源——彩電和空調(diào)——都進入了微利時代。結(jié)局是：在年底上報給主管部門的統(tǒng)計報表中，各廠商利潤的大幅下降成了一個普遍的現(xiàn)象，且有不少進入虧損行列。中國市場化程度最高、競爭最徹底的行業(yè)就這樣進入“冰河期”嗎？是產(chǎn)品周期的由盛轉(zhuǎn)衰，還是創(chuàng)新智慧的集體枯竭？

就是在家電業(yè)中，也有“逆潮流而動者”。本期出現(xiàn)的海信即是。

在2000年“中國企業(yè)贏家”的挑選中，我們排除了大多數(shù)成名的“英雄”。這不是一個巨頭排行榜，而是在2000年真正實現(xiàn)了市場跳躍的新銳組合。在他們之外，還有無數(shù)的成功者——巨頭們只要不犯錯誤就能延續(xù)過去的成功。但只有這些銳氣十足的企業(yè)才最鮮明地體現(xiàn)了創(chuàng)新。與他們的同行相比，他們堪稱是一群“標新立異者”。因此，在過去的一年，他們活得很好。

唯有創(chuàng)新才能生存，這已成了不少企業(yè)的口頭禪。但是，到底有多少企業(yè)有愿望、有能力打破行業(yè)規(guī)則和觀念，不在原有框架中思考問題，成為舊的市場格局的顛覆者？顯然，我們挑選出來的企業(yè)絕非盡善盡美，在市場的地位也絕非“江山穩(wěn)固”。我們唯一希望的是，當他們也成為行業(yè)巨頭的時候，還能最大限度地保持創(chuàng)新的活力。否則，他們會被新的創(chuàng)新者所取代。在一切都在快速變化的信息時代，創(chuàng)新將不再是一個讓你一勞永逸的“敲門磚”，而是貫穿企業(yè)整個生命周期的“基本生存方式”。

尋找“新鮮的經(jīng)驗”

創(chuàng)新需要企業(yè)不斷涌現(xiàn)“新鮮的經(jīng)驗”。對于習慣從過去的經(jīng)驗中學習的企業(yè)來說，創(chuàng)新是件艱難的事。新的游戲規(guī)則應(yīng)該是：向“未來的經(jīng)驗”學習，想像你不曾體驗過的東西，然后從中學習。去夢想未來的消費者，在心中描繪他們，跳躍的靈感往往從中產(chǎn)生。

在美國，“無品牌”消費開始流行，這讓可口可樂、寶潔等品牌商——品牌幾乎是他們?nèi)康馁Y產(chǎn)——開始恐慌。有誰能從過去的經(jīng)驗里尋找到對策？沒有。對戴爾電腦的直銷模式，大多數(shù)對手最初的反應(yīng)是：這可能是個好東西，但先讓這個小子為大家積累經(jīng)驗吧——他們實在是太習慣于從“現(xiàn)存”的經(jīng)驗里學習了，他們自信在戴爾證明了直銷的可行之后，他們能把它改進得更好。其實，戴爾的經(jīng)驗不是在他的企業(yè)開始運轉(zhuǎn)之后，而是之前。他在正式開張他的企業(yè)之前，就已在腦子里“儲存”了幾乎全部的“經(jīng)驗”——雖然是想像的經(jīng)驗。但在此后的運作中，這種想像的東西與現(xiàn)實分毫不差。

這個小秘密還不為大多數(shù)企業(yè)所了解。他們知道“學習型企業(yè)”，知道“第5項修煉”，知道一切時髦的企業(yè)學習概念，甚至也在賣力地學習。但是，他們往往學錯了方向。

所以，雖然我們推出了8個2000年最有創(chuàng)新力的企業(yè)，但絕不是樹一個學習的樣板。就像上面所說的那樣，你只能向你心目中的未來去學習。當新的學習習慣培養(yǎng)起來，新的洞察力就將應(yīng)運而生。

從思想到行動的時間有多長？

我們挑選的雖然是一群“標新立異”者，但并不是單純的夢想家。他們的“胡思亂想”都經(jīng)過了市場的殘酷檢驗，是能夠生存的“新鮮檢驗”。

在尋找的過程中，我們實際上在很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更多的好思路。但它們“就像一根細細蠟燭的微弱燭光，一陣小風就把它吹滅了”。即使有幸存活的新思維，它們又該如何到達每一級管理層？

這需要的已不是智慧，而是勇氣。□