文/本刊記者 李 岷

為什么要拿“心態(tài)”來說事兒？

“聯(lián)盟”對(duì)中國(guó)企業(yè)來說已不再陌生，在高度分工導(dǎo)致高度合作的IT業(yè)，聯(lián)盟案例一抓一大把，像硬軟件捆綁銷售、同行企業(yè)間的合作生產(chǎn)和OEM、共同開發(fā)某產(chǎn)品項(xiàng)目等等，幾乎沒有沒品嘗過聯(lián)盟滋味的IT企業(yè)。

但在傳統(tǒng)行業(yè)里，可見的聯(lián)盟卻很零落。小天鵝是一家在聯(lián)盟上相當(dāng)開放與活躍的傳統(tǒng)家電企業(yè)，它迄今所搞過的聯(lián)盟幾乎就能概括傳統(tǒng)企業(yè)間的聯(lián)盟形式，比如與寶潔建立營(yíng)銷聯(lián)盟、與上?；荻?、長(zhǎng)春羅蘭等建立OEM關(guān)系、與科龍共同投資電子商務(wù)網(wǎng)站。最近，九家彩電企業(yè)在深圳搞的價(jià)格同盟倒是轟轟烈烈，然而觀察者對(duì)此卻并不看好，甚至此聯(lián)盟剛誕生伊始，討伐聲便四起。

我們?yōu)槭裁匆軐?shí)就虛地談?wù)撝袊?guó)企業(yè)的聯(lián)盟心態(tài)？因?yàn)榇致哉f來，有兩種因素影響著中國(guó)企業(yè)聯(lián)盟的進(jìn)程，在外，是各行業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在內(nèi)，即是企業(yè)的聯(lián)盟心態(tài)。我們認(rèn)為，在中國(guó)，不管是聯(lián)盟心態(tài)較單純的IT企業(yè)，還是往往半心半意的傳統(tǒng)企業(yè)，聯(lián)盟的“職業(yè)化”程度其實(shí)都還不夠，而這將直接影響著中國(guó)企業(yè)聯(lián)盟的興衰。

從某個(gè)層面上說，是中國(guó)文化沒有為“聯(lián)盟”預(yù)留下太多的空間，中國(guó)企業(yè)，是該學(xué)習(xí)善于聯(lián)盟、善待聯(lián)盟的時(shí)候了。

IT企業(yè)天生的聯(lián)盟沖動(dòng)

用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初，王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時(shí)聽說這個(gè)新詞時(shí)的感受，“又是‘戰(zhàn)略、又是‘聯(lián)盟，都是軍事、政治上的詞，這么‘大，卻拿來說企業(yè)上的事，好像和我們關(guān)系不大?！?/p>

實(shí)際上，一向崇尚做實(shí)事的王文京是走到了概念前面。他現(xiàn)在反應(yīng)過來，原來在他聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這概念之前，用友和長(zhǎng)城電腦的合作已可算作軟硬件廠商之間的聯(lián)盟，只不過當(dāng)時(shí)他還沒有對(duì)號(hào)入座的意識(shí)罷了。

聯(lián)想現(xiàn)在年年都在做戰(zhàn)略聯(lián)盟，而聯(lián)想高級(jí)副總裁李勤最難忘的還是聯(lián)想的“第一次婚姻”，在那次聯(lián)盟中，聯(lián)想初步形成了自己的“聯(lián)盟觀”。1987年，聯(lián)想做到7千多萬營(yíng)業(yè)額時(shí)想生產(chǎn)自己的微機(jī)，但當(dāng)時(shí)電子部不可能給聯(lián)想生產(chǎn)批文，聯(lián)想遂產(chǎn)生到國(guó)外搞合作生產(chǎn)的念頭。聯(lián)想有一定技術(shù)，但一缺資金、二沒市場(chǎng)，于是在香港找了一家會(huì)做生意的導(dǎo)遠(yuǎn)公司、一家有5家財(cái)團(tuán)背景的中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，建起了現(xiàn)在聯(lián)想香港上市公司的前身——香港聯(lián)想?！盎剡^頭來看，這就是我們幾家建的一個(gè)很實(shí)質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。我們用句土話把這叫做‘瞎子背瘸子。”李勤總結(jié)。

李勤說：“在剛做聯(lián)盟時(shí)，想法其實(shí)是很簡(jiǎn)單的。缺什么、要找什么東西，就想到做聯(lián)盟。”這種聯(lián)盟的偶然性和隨機(jī)性相對(duì)大一些，“后來企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、行業(yè)規(guī)律有所認(rèn)識(shí)時(shí)，就是從戰(zhàn)略角度——包括我將來要發(fā)展成什么、我的優(yōu)劣是什么、別人優(yōu)劣是什么——來思考聯(lián)盟了。就像幾家都在畫圓，畫著畫著幾家會(huì)有一個(gè)重合部分，這個(gè)部分就是大家合作的切入點(diǎn)。這時(shí)合作基礎(chǔ)就比較牢固了，它是比較理性的合作，而不是短期內(nèi)你要什么、我缺什么的合作，也不是三心二意，今天我跟你合作，明天就把你踢一邊去的合作。當(dāng)你對(duì)行業(yè)規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)時(shí)，你就知道每一件事都不是自己?jiǎn)为?dú)能做的，就明白自己能做什么、該往哪個(gè)方向發(fā)展。企業(yè)的站位必須準(zhǔn)確，否則即使機(jī)會(huì)再多，也是盲人摸象?！?/p>

IT業(yè)的行業(yè)規(guī)律使IT企業(yè)天生就有聯(lián)盟的沖動(dòng)和特性。王文京認(rèn)為，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在走整合集成的方向，一個(gè)企業(yè)不管多大，都需要與幾方形成聯(lián)盟合作關(guān)系，建立合作競(jìng)爭(zhēng)模式。王文京一連用了幾個(gè)“越來越”說明他理解“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的深入：“戰(zhàn)略聯(lián)盟離我們?cè)絹碓浇?、越來越具體、越來越重要，而且我越來越理解到，它確實(shí)有‘戰(zhàn)略的含義——產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一，誰(shuí)建立了一個(gè)好的戰(zhàn)略聯(lián)盟，誰(shuí)就在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源?！蓖跷木┡e了用友這幾年和微軟簽署的三個(gè)聯(lián)盟協(xié)議、全面應(yīng)用基于微軟公司的技術(shù)平臺(tái)和開發(fā)工具的例子，說明聯(lián)盟確實(shí)配合著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，而不是為一城一池的得失。

王文京把聯(lián)盟總結(jié)為一種新的商業(yè)組織模式，在此模式下，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)涵向無邊界企業(yè)轉(zhuǎn)換，這種模式完全可以復(fù)制到任何大中小企業(yè)身上，“甚至賣‘和路雪的老太太，你都很難說她沒介入聯(lián)盟?！?/p>

當(dāng)初覺得戰(zhàn)略聯(lián)盟和用友沒多大關(guān)系，看“戰(zhàn)略聯(lián)盟”有一種仰視感，王文京現(xiàn)在看聯(lián)盟已有一種穿透力和一顆平常心。

傳統(tǒng)企業(yè)要跨聯(lián)盟檻

前兩個(gè)月，小天鵝公司副總經(jīng)理徐源在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局開會(huì)時(shí)，與現(xiàn)任長(zhǎng)虹集團(tuán)總經(jīng)理的袁邦偉及另一家家電企業(yè)老總合影。拍完照后，徐源說了一句：“適當(dāng)時(shí)候我們?nèi)夷芊衤?lián)合起來呢？”三人相視而笑。

去年本刊專訪倪潤(rùn)峰時(shí)，倪仍不掩飾他慣有的霸氣，針對(duì)創(chuàng)維黃宏生對(duì)他的指責(zé)——“先有森林，后有大樹”，堅(jiān)持認(rèn)為“先有大樹，后有森林”。不知道新上任的長(zhǎng)虹老總袁邦偉現(xiàn)在是否仍將把倪類似的想法繼續(xù)貫徹到底？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在接受本刊采訪時(shí)曾說道，聯(lián)盟容易出現(xiàn)在高風(fēng)險(xiǎn)、未來不確定性較高的新興企業(yè)之間，比如高科技企業(yè)，成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)不易結(jié)成聯(lián)盟。張維迎的話有相當(dāng)?shù)氖聦?shí)根據(jù)。看看美國(guó)最老牌的汽車企業(yè)就知道，通用、福特從前不但是完全獨(dú)立的實(shí)體，而且與其供應(yīng)商的合作都是完全獨(dú)立的。但是，互聯(lián)網(wǎng)水銀瀉地般的滲透力已在事實(shí)上改寫著美國(guó)汽車業(yè)的橫向工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則。去年通用和福特宣布共建電子采購(gòu)平臺(tái)，今年更吸引了戴姆勒—克萊斯勒加盟。

多米諾骨牌的第一張已然倒下，網(wǎng)絡(luò)必將帶領(lǐng)相當(dāng)數(shù)量的、從前老死不相往來的傳統(tǒng)企業(yè)走到聯(lián)盟的檻上。

在中國(guó)，倒下的第一張多米諾骨牌極有可能是家電業(yè)。因?yàn)榧译姌I(yè)是中國(guó)發(fā)展最成熟、市場(chǎng)化程度最高的一個(gè)行業(yè)。安易軟件市場(chǎng)部的許正文分析為什么國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理軟件業(yè)沒有同業(yè)聯(lián)盟形成時(shí)說，原因之一是這個(gè)市場(chǎng)并沒有達(dá)到飽和程度，大家的開發(fā)方向、設(shè)計(jì)思路還有相當(dāng)差異性和兼容性，這時(shí)你要他們聯(lián)盟，很難。同業(yè)聯(lián)盟一般是在該行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)部再不進(jìn)行調(diào)整的話，那大家有可能都吃不了“飯”的情況下出現(xiàn)。家電業(yè)強(qiáng)強(qiáng)相爭(zhēng)的現(xiàn)狀正是這樣，每家企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手口中搶食一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)份額已很難很難。

家電業(yè)里聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)最豐富的企業(yè)恐怕得數(shù)小天鵝，小天鵝自稱“把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為合作伙伴”，自90年代起，已與中外近10家同行先后結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。徐源認(rèn)為，大家分散競(jìng)爭(zhēng)，使蛋糕小得已無法再分，多數(shù)企業(yè)將不會(huì)得到滿意的結(jié)果，即使是勝利者，其結(jié)果也未見得比預(yù)料的好。這樣大家會(huì)自然地達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即想方設(shè)法把蛋糕做大，在更多利益前提下，形成“雙贏”。

誠(chéng)然，如徐源和張維迎不約而同指出的，產(chǎn)權(quán)不清、所有者和經(jīng)營(yíng)者不分是阻礙聯(lián)盟順利進(jìn)行的一大障礙。而不可忽視的是，家電企業(yè)愛相互“掐”的傳統(tǒng)心態(tài)，只考慮自己做大的思維方式確實(shí)是家電企業(yè)聯(lián)盟路上的一塊絆腳石?？讫垜?zhàn)略發(fā)展部的宋新宇博士分析，家電企業(yè)的此種心態(tài)在市場(chǎng)啟動(dòng)初期曾有積極作用，大家都一心把自己做大，結(jié)果共同把市場(chǎng)做起來了，而且如果一開始就搞聯(lián)合的話，反而易對(duì)消費(fèi)者形成不利影響。但是這有個(gè)“度”的問題，如果把中國(guó)人只愿自己做大、不愿通過與人合作把市場(chǎng)做大的心態(tài)帶到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，繼續(xù)斗得你死我活、不是把用戶需求而是把打壓競(jìng)爭(zhēng)者放到第一位，那就太不合時(shí)宜，而且必將被淘汰。宋新宇認(rèn)為，第一代家電人已基本完成其歷史使命，第二、三代家電人將以更合作、開放的姿態(tài)登場(chǎng)；另外，電子商務(wù)的應(yīng)用將從客觀上促使業(yè)內(nèi)人拋棄狹隘的爭(zhēng)斗觀，網(wǎng)絡(luò)攜著平等、開放、合作、互動(dòng)精神席卷而來，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的行為方式、組織模式形成前所未有的沖擊。家電業(yè)第二代的另一代表、科龍總裁王國(guó)端曾表態(tài)，同業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟將是大家電企業(yè)再競(jìng)爭(zhēng)下去的必需選擇之一。

4月份，中國(guó)家電業(yè)第一個(gè)開放中立的電子采購(gòu)平臺(tái)——e-DAS.com宣告成立，它類似美國(guó)福特和通用的汽車零部件采購(gòu)電子平臺(tái)。它的第一個(gè)投資者和使用者是科龍，緊接著小天鵝也將加盟。簡(jiǎn)單推理，由于B2B采購(gòu)業(yè)務(wù)將為企業(yè)節(jié)約大量成本，這個(gè)平臺(tái)一旦能建成規(guī)模，商業(yè)利益將直接驅(qū)動(dòng)其他家電企業(yè)到此處入盟。

網(wǎng)絡(luò)B2B業(yè)務(wù)成為推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)盟的加速器，同樣體現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)。房地產(chǎn)商是更具個(gè)性、地域性的傳統(tǒng)企業(yè)，像深圳萬科從前就從未和別人有過聯(lián)盟關(guān)系。但如王石指出：“房地產(chǎn)是一個(gè)需要規(guī)模開發(fā)的行業(yè)，在開發(fā)企業(yè)實(shí)力有限的情況下，聯(lián)合、協(xié)作才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少交易成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力?！比ツ?月份，由深圳萬科、北京萬通等十幾家房地產(chǎn)共同搭建“中城房網(wǎng)”，有意在這個(gè)平臺(tái)上聯(lián)手做一些事情，如信息共享、集中培訓(xùn)、聯(lián)盟采購(gòu)、聯(lián)合開發(fā)、共同融資等。

類似“中城房網(wǎng)”這樣若干家企業(yè)形成的聯(lián)盟目前的困惑在于，到底要用什么“實(shí)”的東西才能把聯(lián)盟企業(yè)真正“聯(lián)”在一起，這個(gè)“實(shí)”的限度在哪兒？

他們?cè)趺词?+1>2？

李勤“抖”出聯(lián)想搞聯(lián)盟的三條原則：

一是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則。比如當(dāng)初聯(lián)想到香港去尋找合作伙伴時(shí)，心里很清楚，自己想做什么、現(xiàn)在能做什么、缺什么，不把自己和周圍的關(guān)系認(rèn)識(shí)透徹，稀里糊涂是搞不好聯(lián)盟的。

二是聯(lián)盟各方能否做到算大賬不算小賬，這往往成為聯(lián)盟中最難跨越的障礙。首先，大家的目標(biāo)是先把事兒做好、而不是先分錢。李勤比喻說，就像天上有大雁飛過，地上一拉弓的、一射箭的，如果兩人先商量把大雁射下來之后“你要腦袋我要腿”的分法，還沒討論完大雁就飛走了。其次，在分的過程中要算大賬，“把大雁能打下來就很不容易了，接下來不要把賬算得太精，只要有利于公司繼續(xù)發(fā)展就行?！崩钋谡J(rèn)為，算大賬不算小賬的核心問題是聯(lián)盟企業(yè)必須堅(jiān)持“雙贏原則”，要明白，錢得大家掙，本來說好各得50%，結(jié)果有一方想占小便宜，哪怕只想多得5個(gè)百分點(diǎn)，非但得不到，而且還影響聯(lián)盟團(tuán)結(jié)。

第三條，必須按照游戲規(guī)則辦事，必須規(guī)范化管理。凡事都要落實(shí)到管理規(guī)范上，這是聯(lián)想特色。聯(lián)想之所以在聯(lián)盟上也強(qiáng)調(diào)“管理”、“規(guī)則”，是因?yàn)槁?lián)想在前兩條上一向做得不錯(cuò)，偏偏在這一條上出過問題。1995年時(shí)，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展迅速，柳傳志和李勤把主要精力都放在了國(guó)內(nèi)，由聯(lián)想合作伙伴、導(dǎo)遠(yuǎn)公司的呂譚平主持香港聯(lián)想工作?！暗菂巫T平就真的把自己當(dāng)老板了，什么都是自己說了算，管理決策的隨意性非常強(qiáng)?！苯Y(jié)果那年世界芯片大降價(jià)時(shí)，聯(lián)想有很大庫(kù)存積壓，香港聯(lián)想當(dāng)年虧損1.9個(gè)億。李勤反思，讓導(dǎo)遠(yuǎn)的人作老板，這本身是管理不規(guī)范、不按游戲規(guī)則做事，從1996年起，導(dǎo)遠(yuǎn)就只當(dāng)股東了。

聯(lián)想善于總結(jié)源于其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的豐富，用李勤的話說，你如果不做，腦子里始終是一片空白，但只要一跑起來，任何感受、包括風(fēng)在臉上產(chǎn)生的摩擦感就都有了。對(duì)于以此起家的“貿(mào)易”，聯(lián)想的聯(lián)盟之道更具體。聯(lián)想認(rèn)為搞銷售聯(lián)盟、代理外國(guó)大公司產(chǎn)品時(shí)有個(gè)大前提要明確，絕不是“我買你的產(chǎn)品我再賣”。第一，大家得共同策劃、共同投入市場(chǎng)，只不過具體運(yùn)作由聯(lián)想承擔(dān)。第二，大家得共同培育市場(chǎng)渠道，包括對(duì)代理商的培訓(xùn)、承諾。第三，不要只看到今天賣東西，以后要逐步向生產(chǎn)上戰(zhàn)略聯(lián)盟和研發(fā)上戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化。

聯(lián)想和用友都是把自己的戰(zhàn)略想得特別透之后再動(dòng)作的公司。王文京強(qiáng)調(diào)，一定要從戰(zhàn)略的高度、企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度、培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來搞聯(lián)盟，聯(lián)盟最大的風(fēng)險(xiǎn)在于聯(lián)盟方案本身方向性的錯(cuò)誤，如果方向錯(cuò)了，雙方即使協(xié)作得再好，那么“只能讓你‘正確地犯錯(cuò)誤”。李勤說，聯(lián)想“談戀愛”的時(shí)候多、談的時(shí)間長(zhǎng)，但最后真正能“結(jié)婚”的并不多，其中一個(gè)很重要的原因是雙方的企業(yè)文化太難融合，有的企業(yè)在聯(lián)盟中“本位主義”心態(tài)還是太重，寧為雞頭，不為鳳尾，“如果管理理念和文化差別實(shí)在太大的，趁早分手為好，這事不能將就。”

小天鵝在聯(lián)盟上體現(xiàn)出“柔”性一面，徐源強(qiáng)調(diào)要以文化和管理的輸出與融合鞏固聯(lián)盟，一定要尊重對(duì)方，必要時(shí)甚至合理避讓，以屈為伸。