美國伊思彼公司(Esprit)是全球流行服飾的活躍品牌，市場遍及40多個國家，正和“班尼頓”、GAP等公司爭奪全球?qū)氉?/p>

然而，“伊思彼”在幾年前，曾經(jīng)因為美、歐、亞三洲的營運交在不同的老板手上，策略不協(xié)調(diào)，各自為政，使得“伊思彼”的業(yè)績一度直線下滑。

1996年，“歐洲伊思彼”現(xiàn)任首席執(zhí)行官海因茨·柯羅諾上任后，展開大力整頓，銷售量大幅增長，氣勢甚至凌駕“伊思彼”故鄉(xiāng)美國市場。現(xiàn)在，“伊思彼”終于有了一統(tǒng)天下的趨勢。

“伊思彼”是在1968年由一對夫婦在舊金山創(chuàng)立。70年代為了迅速全球化，它將亞洲和歐洲的經(jīng)營權(quán)分別賣出去。亞洲市場在邢李⒌木營下，快速發(fā)展，但在歐洲和美國卻因為市場過度分散，業(yè)務(wù)搖搖欲墜。最后亞洲事業(yè)買下了歐洲事業(yè)。

1996年，柯羅諾應(yīng)邀擔(dān)任“歐洲伊思彼”的首席執(zhí)行官，他運用長期在零售業(yè)、紡織業(yè)的管理經(jīng)驗，讓“伊思彼”脫胎換骨。他上臺后，花了1年的時間分析公司的組織結(jié)構(gòu)，解決問題。他發(fā)現(xiàn)伊思彼公司的高層主管過多。因此柯羅諾重新整頓組織結(jié)構(gòu)，將所有資深人員解雇，把組織分成6個產(chǎn)品線垂直管理，例如正式男裝及女裝、休閑男裝及女裝，以及童裝等，分別引進(jìn)新的經(jīng)理人來管理。

柯羅諾把組織重整所節(jié)省下來的成本，投入產(chǎn)品設(shè)計上。當(dāng)越來越多服飾業(yè)者把焦點放在行銷噱頭上時，柯羅諾的觀念卻恰好相反。他認(rèn)為過去“伊思彼”太注重行銷導(dǎo)向，忽略了在產(chǎn)品上用心，這是本末倒置的做法。

他認(rèn)為，廣告可以塑造良好的品牌形象，帶給消費者夢想。但如果缺乏好產(chǎn)品，消費者同樣不會愿意花這么多錢，購買一個沒有價值的產(chǎn)品。

認(rèn)清以往的教訓(xùn)，柯羅諾決定改變做法，以產(chǎn)品為導(dǎo)向。他在產(chǎn)品的設(shè)計和品質(zhì)上大量投資，并且降低價格，讓顧客覺得更有價值。以在英國的重整為例，英國市場原有20個銷售點，1年虧損100萬歐元?？铝_諾深入了解后發(fā)現(xiàn)，過去的主管把“伊思彼”定位為頂級品牌，價格比別的品牌超出30％?？铝_諾認(rèn)為，這不是“伊思彼”正確的策略?！耙了急恕睉?yīng)該是在交通繁忙、人潮如涌的地段，而不是在最高級的地段設(shè)立銷售點。1998年，柯羅諾干脆關(guān)掉英國所有的業(yè)務(wù)，還掉債務(wù)，以新策略重新進(jìn)入市場。

柯羅諾為了維持商店的品質(zhì)和氣氛，還成立了一個16人的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)在歐洲各地檢查各個銷售點，是否維持了良好形象、有正面的氣氛。

為了激勵人才，柯羅諾引進(jìn)了股票選擇權(quán)，作為激勵的措施。目前伊思彼公司有10％的股權(quán)，分別為30位經(jīng)理人持有。他認(rèn)為這樣可以改變經(jīng)理人的態(tài)度，讓經(jīng)理人感覺自己是創(chuàng)業(yè)家，更愿意為公司目標(biāo)而努力。

在柯羅諾的大力整頓之下，目前“歐洲伊思彼”業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。未來，他更希望將“美國伊思彼”也合并進(jìn)來，建立一個統(tǒng)一的企業(yè)王國。

*((摘自臺灣《世界經(jīng)理文摘》)