讓關(guān)鍵人物浮出水面

在這個(gè)階段，公司能否順利渡過危機(jī)并得到進(jìn)一步發(fā)展，其另一個(gè)重要因素是公司的關(guān)鍵人物。無論管理者意愿如何，重要員工爭權(quán)奪勢已不可避免，如果管理者握權(quán)不放，則公司只能停留在“個(gè)體戶“的管理水平，更不能適應(yīng)發(fā)展的需要。那么如何授權(quán)，向誰授權(quán)呢？當(dāng)然是關(guān)鍵人物。所謂關(guān)鍵人物，即是目前在公司發(fā)揮重要作用，缺少他將使公司遭受重大損失的員工，如銷售經(jīng)理、生產(chǎn)廠長、技術(shù)工程師等。

一、甄選關(guān)鍵人物

以銷售工作為例，一個(gè)項(xiàng)目的籌備、組建、投入生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，很多公司都會(huì)比較順利地走過這一關(guān)；但是，將產(chǎn)品推向市場并迅速打開銷售局面，對大多數(shù)的公司來說都稱得上是難過的“火焰山”。這時(shí)能夠幫助你迅速打開市場的人，就是公司的關(guān)鍵人物。但遺憾的是，通過我們的大量調(diào)查，在這一階段大多數(shù)企業(yè)缺少關(guān)鍵人物，其原因并非老總不要，而是人才難找，事實(shí)上也沒有努力找。這時(shí)存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：

沒有認(rèn)識(shí)到一個(gè)勝任的銷售主管是公司成敗的關(guān)鍵；相信“人多勢眾”——認(rèn)為銷售業(yè)績可以靠增加推銷員來提高；習(xí)慣“自己培養(yǎng)人才”；缺乏科學(xué)營銷理念——認(rèn)為銷售就是簡單的“買賣”，從而忽視了“行家”的作用，也分不清誰是行家。

另外，不少企業(yè)即使解決了認(rèn)識(shí)上的問題，在甄選關(guān)鍵人物時(shí)也往往采取錯(cuò)誤的方法，如廣告招聘，簡單面試，或通過“個(gè)人會(huì)唔”決定。

正確的做法是什么呢？

①做“重金招聘”和“重賞推薦人”之宣傳。如果公司老總沒有重金招聘之決心，就不會(huì)吸引業(yè)內(nèi)行家，普通的薪金只能引起“學(xué)徒工”的注意；比普通員工略高的待遇，結(jié)果是讓“半瓶醋”者趨之若鶩；做出業(yè)績后重獎(jiǎng)的承諾，結(jié)果是讓公司變成“實(shí)驗(yàn)者”的戰(zhàn)場；

②在業(yè)內(nèi)同行中獵??；

③進(jìn)行全方位的候選人調(diào)查；

④由專家主持招聘測試。

二、激勵(lì)關(guān)鍵人物

①信仰激勵(lì)

愿景只有成為企業(yè)全體員工的信仰，才能產(chǎn)生偉大的力量。一個(gè)企業(yè)必須通過各種各樣的工具將愿景變成企業(yè)每一個(gè)員工的信仰，愿景管理才能實(shí)施。

②事業(yè)激勵(lì)

沒有任何一個(gè)時(shí)代能像今天這樣重視個(gè)人的發(fā)展。企業(yè)必須幫助員工個(gè)人發(fā)展，幫助員工規(guī)劃個(gè)人生涯，給他一個(gè)發(fā)展的事業(yè)，才能留住員工的心。

③物質(zhì)激勵(lì)

沒有物質(zhì)的愿景管理是空中樓閣，企業(yè)必須有一套優(yōu)秀的分配機(jī)制，講貢獻(xiàn)、講效益是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代物質(zhì)分配的主題，只有這樣才能留住優(yōu)秀的員工。

如何下放權(quán)利

學(xué)會(huì)授權(quán)，將公司更多的責(zé)任委托給關(guān)鍵人物，而不是事事親力親為，是一個(gè)企業(yè)走向成熟的必然路徑。但更重要的是怎樣授權(quán)？個(gè)人會(huì)晤的決定常常給人以不信任感，名不正則言不順。做好授權(quán)必須從公司的組織和體制方面入手，以達(dá)到正式化和程序化；另一方面還需在方法和步驟上運(yùn)用得當(dāng)，以達(dá)到預(yù)期的目的和效果。它包

括四個(gè)方面內(nèi)容：

1．決定授權(quán)什么及不授權(quán)什么。在這一點(diǎn)上應(yīng)遵循如下原則：

（1）授權(quán)職員力所能及之事；

（2）一般授權(quán)具體的任務(wù)而不是組織和計(jì)劃制訂；

（3）這件事不需要只有負(fù)責(zé)人才具備的特殊技巧；

不能授權(quán)的任務(wù)包括授權(quán)程序本身、職員評估、紀(jì)律制定、計(jì)劃、機(jī)密任務(wù)、復(fù)雜或敏感的情況等。

2．傳達(dá)你的決定

給你要授權(quán)的人講清楚你要他干什么，讓他充分了解所執(zhí)行任務(wù)的有關(guān)情況。

3．管理和評估

你唯一永遠(yuǎn)不能授權(quán)的是責(zé)任。無論是哪個(gè)雇員接受任務(wù)，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，你必須十分留心。從一開始，你就要定期會(huì)見授權(quán)的人，了解他們的進(jìn)展。同時(shí)建立一整套制度管理和評估被授權(quán)人。

4．表揚(yáng)

做出了成績就應(yīng)表揚(yáng)。你必須關(guān)注他的進(jìn)展，并作出評估。否則，這就像打比賽而不記成績一樣，被授權(quán)人的動(dòng)力也會(huì)有時(shí)而盡。

授權(quán)的精髓在于如何去鼓舞一個(gè)新手。你首先要深思熟慮，再做出決定，可以先交辦一些簡單的任務(wù)，再慢慢給他更有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。

下放權(quán)利中的危機(jī)——控制危機(jī)

當(dāng)通過對關(guān)鍵人物的激勵(lì)和全面授權(quán)，使公司順利通過了自主權(quán)危機(jī)，并得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大后，問題也進(jìn)一步發(fā)生。其原因在于，被委任的經(jīng)理們在實(shí)際工作的操作過程中，開始自己做決定，并逐漸習(xí)慣于獨(dú)立決策。大量調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：當(dāng)分權(quán)產(chǎn)生后，各部門（分公司）相對獨(dú)立時(shí)，它們常常趨向于離心地?cái)[脫公司的控制，并在發(fā)展各部門合作方面會(huì)遇到很多困難，同時(shí)對公司整體的目標(biāo)和規(guī)劃缺乏遠(yuǎn)見，或者是束手無策。這時(shí)“控制危機(jī)”自然產(chǎn)生。

控制危機(jī)的特征包括：部門工作脫離公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；部門之間缺乏配合與合作；利潤減少；邊際效益破壞等等。

戰(zhàn)勝控制危機(jī)的關(guān)鍵

一、戰(zhàn)勝控制危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)

在這個(gè)階段，對制造性公司而言年收入1億到10億之間，服務(wù)性公司年收入大約為其三分之一。這個(gè)階段的企業(yè)又可分為三個(gè)小的階段：（A）年收入為1億—3億；（B）年收入為3億—6億；（C）年收入為6億到10億。

在（A）階段，企業(yè)通常采用職能型組織結(jié)構(gòu)。隨著發(fā)展，在開發(fā)新的產(chǎn)品與服務(wù)、產(chǎn)品的制造和分銷方面逐漸要求更多的協(xié)調(diào)工作。而新產(chǎn)品又常常會(huì)被忽視。因?yàn)樗鼈冞€沒有達(dá)到很高的銷售收入水平。但不容忽視的是，新產(chǎn)品對公司的長期發(fā)展很重要。因此，處在這個(gè)發(fā)展階段時(shí)，公司應(yīng)考慮轉(zhuǎn)向事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)槭聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)便是使人們能針對某一特定的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行開發(fā)、市場營銷和分銷等一系列活動(dòng)。

對許多企業(yè)來講，從職能型組織結(jié)構(gòu)向事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變一般在（B）階段中發(fā)生。這一轉(zhuǎn)變將促使經(jīng)理進(jìn)一步發(fā)展，使他們成為各個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理。由于大多數(shù)經(jīng)理以前是某一領(lǐng)域的專家，現(xiàn)在他們需要發(fā)展自己各方面的能力以協(xié)調(diào)各個(gè)不同的職能領(lǐng)域。

在（B）階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人要有兩個(gè)主要的轉(zhuǎn)變，第一，轉(zhuǎn)變總裁的角色，即有的是放棄總裁的職務(wù)轉(zhuǎn)而擔(dān)任起首席執(zhí)行官，從兼管日常業(yè)務(wù)管理和長期組織發(fā)展方面轉(zhuǎn)向?qū)ｉT考慮企業(yè)長期發(fā)展、戰(zhàn)略計(jì)劃和組織發(fā)展。業(yè)務(wù)主管的出現(xiàn)是企業(yè)的第二個(gè)轉(zhuǎn)變。他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)日常的業(yè)務(wù)管理。

到（C）階段時(shí)，這兩個(gè)轉(zhuǎn)變應(yīng)該已經(jīng)完成。這就意味著業(yè)務(wù)主管（COO）已經(jīng)在組織中發(fā)揮作用，而且組織可能已劃分出許多事業(yè)部門。但是應(yīng)該注意的是也有一些例外的情況。許多企業(yè)雖然達(dá)到了10個(gè)億的收入，但卻沒有業(yè)務(wù)主管（COO）或任何事業(yè)部。有許多公司雖然收入可能已經(jīng)上億元，但是仍然采用職能型組織結(jié)構(gòu)。這并不是說這些組織中不存在問題。相反，許多問題正是由這種結(jié)構(gòu)引起的。

二、戰(zhàn)勝控制危機(jī)的管理開發(fā)

為了完成向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，公司的創(chuàng)建者將不再在管理上唱獨(dú)角戲，他不得不用其他管理人員作為代理人，他們必須真正獲得授權(quán)，擁有權(quán)威。這同時(shí)意味著獲得授權(quán)的人也必須像企業(yè)家一樣思考，而不能更像是一個(gè)技術(shù)專家。為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，通常要有一些管理開發(fā)活動(dòng)。制定科學(xué)的管理開發(fā)項(xiàng)目系統(tǒng)，是這個(gè)階段的重要工作。

在這個(gè)階段，管理開發(fā)的主要目標(biāo)，是為那些管理者提供一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、部門組織和控制系統(tǒng)等方面的先進(jìn)技能，強(qiáng)化他們新的角色意識(shí)，樹立他們面對新角色的信心和積極性。

三、戰(zhàn)勝控制危機(jī)的控制系統(tǒng)

在這時(shí)，公司要求更加復(fù)雜和強(qiáng)有力的控制方法，必須結(jié)合管理系統(tǒng)的其它部分一起開發(fā)一個(gè)正式的控制系統(tǒng)，它包括高水平的公司預(yù)算系統(tǒng)、更新更完備的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、正式的績效評價(jià)系統(tǒng)等等。

如果管理部門在以前沒有為這些系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)繼續(xù)發(fā)展將會(huì)變得困難。如果公司到現(xiàn)在還沒有采用這些系統(tǒng)，它將很可能沉重地經(jīng)受“危機(jī)的痛苦”。如果這家公司有一個(gè)有利的市場位置，這些危機(jī)能夠被短期內(nèi)連續(xù)上升的銷售額所掩蓋；不幸的是，當(dāng)市場轉(zhuǎn)為不利時(shí)，公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨收入降低和混亂加劇的“剪刀效應(yīng)”，這可能是致命的。

四、戰(zhàn)勝控制危機(jī)的企業(yè)文化

在控制危機(jī)階段，企業(yè)缺少共同認(rèn)可的文化會(huì)引發(fā)很多問題。每個(gè)員工都可以創(chuàng)造他自己的文化，而這種文化經(jīng)常與整個(gè)公司利益不相符合。因此，解決控制危機(jī)的一個(gè)重要方法之一，就是重新審查并確立新的企業(yè)文化價(jià)值觀，并將它有效地傳達(dá)給每一位管理者和員工。

這一工作可以通過多種方法來完成，包括調(diào)查表、會(huì)談和對公司內(nèi)部資料和經(jīng)歷的分析?，F(xiàn)存的文化一旦被界定，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須描繪出他所向往的企業(yè)文化形式，并把這個(gè)想法與現(xiàn)在情況進(jìn)行對比。從這種對比可以發(fā)現(xiàn)文化變革的突破口或激發(fā)變革的強(qiáng)烈愿望。確立現(xiàn)階段文化的最后一個(gè)步驟是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，以介紹、宣傳將要進(jìn)行的轉(zhuǎn)變。