在管理中成長

在戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的過程中，一個企業(yè)的管理體系建立起來。

首先，他們建立了自己的計劃或戰(zhàn)略部門，很多公司還建立了更復(fù)雜的決策支持系統(tǒng)，并對有了最初的面向未來的風(fēng)險投資。他們認(rèn)為，這是公司成功的根本。

其次，他們建立了合適的組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，以幫助員工了解他們的職務(wù)和責(zé)任，并確立了不同職位之間相互協(xié)作的關(guān)系。

其三，他們開始重視和著手提升本企業(yè)的管理開發(fā)能力，精心設(shè)計的管理開發(fā)方案，對現(xiàn)有和潛在管理者在其職位上更好地發(fā)揮作用將有很大的幫助；特殊的培訓(xùn)方案，將極大地提高員工適應(yīng)本公司的能力，鼓勵員工盡力走在公司的前面。

一個公司在進(jìn)入管理成長期之前，一直是靠企業(yè)家精神來導(dǎo)航，它在很大程度上是以不規(guī)范的方式進(jìn)行經(jīng)營，盡管企業(yè)十分興旺。而一旦發(fā)展到一個關(guān)鍵性的規(guī)模，很多操作和程序都必須要求更加規(guī)范，需要定期安排的會議，以及對各部門的作用和責(zé)任進(jìn)行重新界定。

管理人員本身也要改變他們的技巧和能力。在這之前，公司的管理人員多為“實干家”或手把手的管理者，而不是一個專業(yè)管理人員。在管理成長期，公司的快速增長需要管理人員進(jìn)行規(guī)范化的管理，它包括計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和控制等等。

管理中的危機(jī)——自主權(quán)危機(jī)

癥結(jié)的成長往往同公司的成長速度一樣快。隨著公司的發(fā)展成熟，那種“武裝到牙齒”的管理方式漸漸衍化為一種障礙。由于更多的分支領(lǐng)域需要更多的專業(yè)人士，他們開始要求在他們自己的領(lǐng)域有一定的自主權(quán)，而不是事事受中心的指揮。這些人中雄心勃勃者會向上奮斗，爭取權(quán)力以便讓別人聽取他們的意見；而不善爭奪者則開始失意，要么消極對待工作，要么灰心喪氣離開公司。這便是自主權(quán)危機(jī)，如果認(rèn)識不到這點，沒有采取相應(yīng)措施，這一危機(jī)會耗費掉內(nèi)部人大量的時間和精力，最終將公司拖垮。

自主權(quán)危機(jī)的表現(xiàn)及特征如下：

1、企業(yè)的關(guān)鍵人物流失。很多成功的經(jīng)理離開了公司，去組建他自己的公司。這是向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變遇到的最慘重的損失，因為這個時候，強(qiáng)有力的管理者和完善的銷售系統(tǒng)對公司來講特別重要，公司的凝聚力也很重要，而員工的離去，將減少其他人為轉(zhuǎn)變作出努力的勇氣。

毫無疑問，大部分的企業(yè)都有過這樣的經(jīng)歷，而公司負(fù)責(zé)人對此的解釋是：別處待遇更高。但這個認(rèn)識在很大程度上是錯誤的。一項調(diào)查告訴我們，在國內(nèi)，66％的企業(yè)員工其擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)首選是“感興趣并有意義的工作”。與此相對，卻有80％以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，補(bǔ)充員工和留住員工的關(guān)鍵因素是工資多少。

2、勾心斗角分化了公司的合力，相互拆臺導(dǎo)致內(nèi)部人事矛盾和斗爭，消極怠工降低了公司的效率，滿腹牢騷的工作態(tài)度會使公司的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量大打折扣。

3、特權(quán)階層滋生?！白灾鳈?quán)危機(jī)”如果得不到及時的扼制，結(jié)果不論是公司的重要人員拉出另干，還是留在公司成為公司的“特權(quán)階層”，或是拉幫結(jié)派暗中與管理者對抗，其后果都會給公司發(fā)展帶來嚴(yán)重打擊，甚至?xí)⒐纠虻雇恕?/p>

戰(zhàn)勝自主權(quán)危機(jī)的關(guān)鍵

（一）戰(zhàn)勝自主權(quán)危機(jī)的戰(zhàn)略管理

“無計劃就是計劃失敗”，在自主權(quán)危機(jī)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可以很簡單但卻不可忽略。在年收入為1000萬元到1億之間的公司，只要召開一到兩天有關(guān)制訂整體計劃的專門會議，再加上每個部門為使總計劃實現(xiàn)，在每個職能領(lǐng)域召開會議制訂計劃就可以了。每一個公司，在自主權(quán)危機(jī)階段都應(yīng)能夠一年中花一個星期用于制訂戰(zhàn)略計劃。如果這樣的精力和時間也不愿花費，就會很容易忽略那些可能對公司產(chǎn)生深刻影響的外部事件，或者對這樣的事件無動于衷。

（二）戰(zhàn)勝自主權(quán)危機(jī)的管理開發(fā)

自主權(quán)危機(jī)階段，公司管理開發(fā)的主要目標(biāo)是確保所有的管理者至少應(yīng)了解基本的管理技能。這時的管理者大多數(shù)為第一線的管理人員，也就是說，他們只管理第一層次的人員而不是管理其它層次的管理者，對這些人要在基本的管理原則方面進(jìn)行培訓(xùn)，包括人員管理技能（激勵、溝通、績效評價、沖突管理）、工作計劃和組織員工的時間安排等方面的基本技能。他們應(yīng)該逐漸理解授權(quán)的原則，并開始以一個管理者的方式進(jìn)行思考和行動。

（三）戰(zhàn)勝自主權(quán)危機(jī)的有效領(lǐng)導(dǎo)

公司老板這時必須改變靠“個人會唔”拍板的工作習(xí)慣。否則：①經(jīng)?？拷习宓膯T工會變相索取權(quán)勢；②另一部分員工在研究老板以便靠近；③一部分“有功之臣”開始與負(fù)責(zé)人對抗并取得勝利；④幾個人“得勢”而讓大多數(shù)人“失意”。（四）戰(zhàn)勝自主權(quán)危機(jī)的控制系統(tǒng)

一旦公司到達(dá)自主權(quán)危機(jī)階段時，對控制系統(tǒng)的需要急劇增強(qiáng)。企業(yè)家再也沒有時間單槍匹馬控制一切，只有建立一個正式的控制系統(tǒng)。在此階段，企業(yè)控制系統(tǒng)中評價和報酬系統(tǒng)必須進(jìn)一步發(fā)展；需要有明確職責(zé)的工作章程；一些目標(biāo)管理的方法和正式的績效評價系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)一起被采用；公司的報酬規(guī)定也應(yīng)變得更加系統(tǒng)化，并且包括與績效相聯(lián)系的激勵因素。如果不適時地進(jìn)行這些改變，會導(dǎo)致產(chǎn)生組織正“失去控制”的感覺。