我們廠在改革過程中，行政科室由原來的26個精減到20個，全廠總定員由2119人壓縮到1640人，其中青工下崗174人，占下崗人數(shù)的34.2%。改革進行到這一步，做好下崗青工的工作，已成為企業(yè)確立新的運行機制的關鍵。

青工由在崗轉為下崗，由主人變?yōu)椤伴e人”，我們就幫助下崗青工跳出“自我”，從這個廠的生產發(fā)展，講改革的必要性，于是有的下崗青工說，絕不能從下崗的得失議論改革是非，跳出個人圈子看改革，上崗、下崗都是一種貢獻。

我們又把思想工作延伸到家庭，向下崗青工家屬發(fā)信介紹情況，并分3批召開下崗青工家屬座談會，使許多青工家屬由原來的埋怨改革而轉為向家屬宣傳改革。

我們還為下崗青工重返崗位創(chuàng)造條件，會同有關部門在職工培訓中心開辦下崗青工培訓班，為使下崗青工盡快達到上崗要求，根據(jù)鋼廠生產特點，按照實際生產程序，組織模擬操作訓練。我們還積極興辦了以生產型為主的“興冶綜合加工廠”，組織了“三廢”綜合治理青年突擊隊，成立了為一線職工解除后顧之憂的“特別服務隊”，這些工作既安排了一批下崗青工，也為企業(yè)的發(fā)展作了貢獻。