楊秋芳

（福建保羅綠色投資集團有限公司，福建 福州 350000）

當(dāng)前，我國市場經(jīng)濟在持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，國內(nèi)市場經(jīng)濟體制也在不斷變化，一時間涌現(xiàn)出大量大型集團公司。這些集團公司的共同特征是把產(chǎn)權(quán)和契約關(guān)系相關(guān)聯(lián)，集團公司高層人員也會高度重視財務(wù)管理工作。尤其是資金管理方面，日常經(jīng)營中會把資金管理作為核心要素，從而實現(xiàn)集團公司經(jīng)濟利益最大化。但是實際上在集團公司日常經(jīng)營管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種資金方面的問題，如資金浪費、現(xiàn)金流短缺、現(xiàn)有資源使用率低等。所以集團公司要加強資金的集中管理力度，充分發(fā)揮集團經(jīng)營規(guī)模大、抗風(fēng)險能力強的優(yōu)勢。

一、F投資集團公司資金集中管理存在的問題

F投資集團公司是一家大型環(huán)保投資集團，主要業(yè)務(wù)范圍有物業(yè)管理、固廢處理、資源再生、環(huán)境衛(wèi)生管控、設(shè)施維修、對外投資等。本文主要對該投資集團內(nèi)部資金集中管理現(xiàn)狀進行調(diào)研，如下問題是在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的集團公司資金集中管理缺陷，對其進行詳細(xì)分析。

（一）集團資金集中度較低

從實際調(diào)研結(jié)果可知，該投資集團公司內(nèi)部資金集中度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。集團及各分公司內(nèi)部資金使用也缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃，導(dǎo)致集團公司整體資金集中管理水平仍然較低，如下表。雖然集團公司已經(jīng)認(rèn)識到了資金集中管理的重要性，也引入了相應(yīng)的管理系統(tǒng)，但是實際上側(cè)重于管理資金量涉及較多的子公司，對于小規(guī)模公司資金存放定額、銀行存款金額等管控不嚴(yán)。

表1 F投資集團各分公司資金歸集率統(tǒng)計（單位：億元）

從表中不同公司資金歸集率數(shù)據(jù)可以看出，部分子公司資金歸集率較低，比如1號公司，資金歸集率僅有50%多，遠(yuǎn)低于均值水平。

（二）資金集中管理的監(jiān)管力度弱

集團公司資金歸集情況很大程度上受內(nèi)部資金監(jiān)督管理力度強弱和內(nèi)部各利益方的影響。因為集團公司涉及的利益相關(guān)方較多，所以經(jīng)常會出現(xiàn)資金集中管理要求與利益方自有資金的支配權(quán)存在矛盾，各子公司、分公司也可能會出現(xiàn)多頭開戶、多頭融資的情況。對F投資集團公司旗下五家子公司資金歸集數(shù)據(jù)進行匯總，歸集資金占比分別為77、63、45、42、36.7，集團資金整體的歸集率是65.25。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于集團對子公司資金集中管理的監(jiān)督管理力度不足，使得各成員公司并不能積極落實資金集中管理制度和相關(guān)部署，從而使資金整體效益無法發(fā)揮其作用，削弱了集團資金把控能力[1]。

（三）投融資能力差

投資集團的投融資功能是集團可以提供各種金融服務(wù)的基本功能之一，也是促進集團公司發(fā)揮資金集中管理作用的重要平臺。集團公司要建立低成本、高收益的良好融資渠道，才能最大化發(fā)揮公司項目投資資金的價值。但是在實際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)投資集團公司融資方面的多元化能力較弱，目前為止更加側(cè)重于采用資金集中方式滿足日常資金使用需求。而且對于大型投資集團公司來說，投資業(yè)務(wù)也要不斷地擴大范圍，僅僅依靠內(nèi)部融資和銀行借款，必然無法滿足公司大量的資金使用需求，所以公司急需要

拓展投融資渠道，為公司提供充足的資金保障。

（四）資金預(yù)算管理體系不完善

F投資集團公司因為經(jīng)營規(guī)模大，內(nèi)部組織架構(gòu)層次多、法人也多，為了使集團大量資金有效分配，就要有完善的資金管理體系和預(yù)算管理體系，才能進一步為公司各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)正常運行提供指導(dǎo)依據(jù)。但是實際上集團公司在進行預(yù)算管理過程中，因為種種因素，并不能充分發(fā)揮預(yù)算職能。如下圖中2019年度實際資金預(yù)算執(zhí)行率走勢，明顯可以看出公司資金預(yù)算執(zhí)行率較差，還有很大的改進空間。

圖1 F投資集團公司2019年全年資金預(yù)算執(zhí)行率

（五）資金風(fēng)險管理體系不健全

F投資集團公司雖然已經(jīng)建立了資金風(fēng)險管理制度，但是仍然有很多不完善、不健全之處，導(dǎo)致集團公司當(dāng)前資金風(fēng)險管理工作滯后性嚴(yán)重，對于業(yè)務(wù)活動前的風(fēng)險防范和業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險監(jiān)管都存在較大缺陷。并且集團公司在2018年-2020年三年間的資產(chǎn)負(fù)債率一直都處于較高水平，其中2018年竟高達76%，后面年份也一直保持在60%左右，這樣的負(fù)債比例如果不能及時調(diào)整、改善，就會給公司帶來收益的同時也帶來同樣的資金風(fēng)險。所以集團公司要重視資金風(fēng)險管理體系的建設(shè)和完善，才能有效進行資金的風(fēng)險防范和控制[2]。

二、改善投資集團公司資金集中管理的對策

（一）增強資金集中管理力度

1．平衡集團公司各投資方、利益主體權(quán)益

一方面要平衡集團公司資金集中管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司經(jīng)營管理目標(biāo)之間的關(guān)系。這兩者之間既有著協(xié)調(diào)一致性，也有著各自的獨立性。各子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的設(shè)置是建立在集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的，二者要形成統(tǒng)一的、互動的機制，才更有利于集團利益最大化。另一方面要理清投資方和各利益方之間的關(guān)系，避免產(chǎn)生矛盾，造成部分利益方對資金集中管理方式的抵制?？梢赃m當(dāng)給子公司下放一定量的自主經(jīng)營資金，以此來鼓勵子公司參與資金集中管理的積極性[3]。

2．把資金集中管理意識融入集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略文化中

集團公司資金集中管理的工作想切實落到實處，必然要所有員工積極參與。如何讓公司所有員工主動積極地參與資金集中管理工作，可以把資金集中管理意識融入集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略文化中，讓員工提高資金集中管理意識，并把精神力量轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨闇?zhǔn)則，穩(wěn)步落實。

3．建設(shè)高效的資金集中管理信息化技術(shù)平臺

集團公司資金體量大，涉及的資金管理板塊眾多，要想實現(xiàn)各板塊的信息共享，就要建立資金集中管理信息化技術(shù)平臺，把各個資金板塊有效連接，實現(xiàn)集團與子公司之間資金信息的及時、準(zhǔn)確、完整傳遞，也促進集團對子公司全面的了解。在資金集中信息化平臺基礎(chǔ)上，公司中高層管理人員也可以根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息做出正確決策和指導(dǎo)建議。

（二）構(gòu)建常態(tài)化資金集中監(jiān)管機制

1．成立權(quán)威的集團公司資金監(jiān)督管理委員會

鑒于集團公司資金管理工作量大，任務(wù)重，可以專門成立一個資金監(jiān)督管理委員會，全權(quán)負(fù)責(zé)資金集中管理工作。具體資金監(jiān)管委員會工作職責(zé)有：合理制定資金籌集方案，審批下發(fā)籌集計劃；根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，統(tǒng)籌安排集團公司資本組織架構(gòu)；對資金周轉(zhuǎn)率低的環(huán)節(jié)進行特別關(guān)注，分析其原因，并提出可行解決方案；涉及資金量大的投資項目要詳細(xì)研究其可行性研究報告書，確投資項目的可行性及風(fēng)險是否在可接受范圍內(nèi)；審批大額支出及預(yù)算調(diào)整的合理性，合格后準(zhǔn)予執(zhí)行；參與重大經(jīng)濟合同簽訂會議，防止公司資金損失。

2．加大集團公司內(nèi)部資金監(jiān)督管理、審計力度

為了提升集團公司內(nèi)部資金監(jiān)督、審計力度，首先，要有專業(yè)的監(jiān)管、審計人才，所以公司要加大審計人員的招聘投入力度。為了吸引更多優(yōu)秀人才，可以適當(dāng)提升薪酬待遇。其次，對入職審計人員進行專業(yè)知識和道德素養(yǎng)方面的培訓(xùn)，確保審計人員有獨立工作的能力，并且遵守崗位道德。最后，為公司審計人員提供良好的外派學(xué)習(xí)機會，與其他公司同行業(yè)人員進行深入的、專業(yè)性的交流學(xué)習(xí)。為了鼓勵更多內(nèi)部人員學(xué)習(xí)專業(yè)技能，提升自我綜合能力，還要設(shè)置審計工作考核制度及獎懲機制，反向促進員工提升專業(yè)技能，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。

（三）發(fā)揮資金集中管理的投融資效應(yīng)

1．選擇更多金融類產(chǎn)品業(yè)務(wù)

為了積極響應(yīng)國家宏觀調(diào)控政策及市場變化局勢，集團公司要完善現(xiàn)有融資架構(gòu)，并積極采用多元化融資方式，隨時調(diào)整融資模式。也可以健全融資績效評價機制，以此來保障籌融資資金質(zhì)量和效率。集團公司可以選擇的融資產(chǎn)品不僅僅是銀行貸款、民間短期貸款，還可以考慮資產(chǎn)證券化、發(fā)行證券、押匯等業(yè)務(wù)類型。

2．與其他金融類公司保持良好的合作關(guān)系

其一，謹(jǐn)慎選擇合作銀行，并與之建立良好的合作關(guān)系。與銀行建立親密的關(guān)系，也可以給集團公司帶來強大的資金后盾。在與銀行交流溝通過程中，也可以學(xué)習(xí)、借鑒銀行資金管控方式，用于集團公司資金管理過程中，提升公司資金集中管理質(zhì)量和效率；其二，為了更好地與銀行建立合作關(guān)系，可以安排專門的人員負(fù)責(zé)與銀行工作對接，全面掌握各個銀行的優(yōu)惠策略。在互相了解過程中，也可以提升銀行對公司的信任度和認(rèn)可，為后續(xù)資金需求奠定基礎(chǔ)；其三，考慮與發(fā)行債券、投資等金融產(chǎn)品方面的合作，充分利用公司現(xiàn)有資金獲得更多經(jīng)濟效益[4]。

（四）完善資金預(yù)算集中管理體系

1．促進全體員工共同參與到資金預(yù)算管理工作中

集團公司內(nèi)部，中高層領(lǐng)導(dǎo)人員及普通員工所獲得的信息必然是存在差異的。為了減少信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生，公司可以制定完整的資金預(yù)算集中管理體系，讓全體員工都參與到預(yù)算管理工作中，認(rèn)真履行各自崗位職責(zé)。同時也促進了公司整體的經(jīng)營發(fā)展，也進一步提升了資金集中管理的效率和質(zhì)量。

2．精細(xì)化預(yù)算項目和支出

可選擇平衡計分卡方式，把業(yè)財融合理念貫徹到底；也可以采用資金預(yù)算歸口分級管理，遵循著誰接手誰擔(dān)責(zé)的原則一一細(xì)化預(yù)算指標(biāo)。

3．健全預(yù)算監(jiān)督管理和考評機制

完善的資金預(yù)算集中管理體系不僅僅要有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)，還要有預(yù)算監(jiān)督和考評機制，才能在資金預(yù)算實施過程中發(fā)揮其監(jiān)督調(diào)控作用。相關(guān)工作人員可以對整體的業(yè)務(wù)資金預(yù)算情況進行把控，也可以及時發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中存在的不足，并加以改善。為了鼓勵員工積認(rèn)真履行資金預(yù)算職責(zé)，可以制定相應(yīng)的獎懲制度，對員工預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核，以此來鼓勵員工主動履行預(yù)算職責(zé)，也可能進一步提升公司資金預(yù)算集中管理水平。

（五）健全集團全面風(fēng)險管理機制

1．構(gòu)建完善的資金風(fēng)險識別體系

完整的資金風(fēng)險識別體系必然包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評價和風(fēng)險管控三部分。任一部分都至關(guān)重要，只有把這三個環(huán)節(jié)都落實到位，公司才能實現(xiàn)資金的風(fēng)險防范和控制。另外還要加大對公司財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部管控力度，確保風(fēng)險管控制度落實到位。

2．提高信息化水平，營造良好的資金風(fēng)險管理文化氛圍

集團公司要把資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和子公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟件有序關(guān)聯(lián)。比如把子公司預(yù)算管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)、預(yù)付賬款管理系統(tǒng)、采購管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理等系統(tǒng)都與資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)建立良好的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金風(fēng)險系統(tǒng)的信息共享。另外，為了讓更多員工積極參與到資金風(fēng)險防范和管理工作中，要加大對員工的資金風(fēng)險防范知識宣傳力度，把資金風(fēng)險管理很好地融入公司文化中，讓員工在潛移默化中提升資金風(fēng)險意識，從而提高公司資金風(fēng)險防范和管控水平[5]。

三、結(jié)束語

資金集中管理是集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營管控的重要環(huán)節(jié)，也是集團公司實現(xiàn)資本正常運作、合理分配資源的有力后盾。對于本文中提到的投資集團資金集中管理期間存在的問題，本文也提出了相應(yīng)的改善對策，具體對策有增強資金集中管理力度、構(gòu)建常態(tài)化資金集中監(jiān)管機制、發(fā)揮資金集中管理的投融資效應(yīng)、完善資金預(yù)算集中管理體系、健全集團全面風(fēng)險管理機制。希望這些對策可以實現(xiàn)幫助集團公司各利益主體獲得最大利潤，同時相互之間也要保持平衡，從而促進集團公司的穩(wěn)定、健康、長久發(fā)展。