閆偉鵬劉明明王 青趙 喆李浩武張寧寧

1.中國石油勘探開發(fā)研究院；2.中國石油大學（北京）

近10年來，全球經濟經歷了2008年的金融危機，進入長期緩慢復蘇階段，而國際油價在2009年快速下跌之后迅速回升并保持高位，至2014年下半年，發(fā)生斷崖式下跌后持續(xù)低迷。近期，在全球未來經濟增長預期上調的形勢下，受美國原油庫存連續(xù)下降、美元指數低位震蕩、地緣政治局勢緊張等多重影響，國際原油價格整體表現比較強勢。面對全球經濟動蕩與油價突變，石油公司發(fā)揮各自優(yōu)勢，采取多種有效舉措抓機遇、迎挑戰(zhàn)，不同類型石油公司在發(fā)展趨勢與應對策略上既有共性又各有特點[1-7]。深入研究、全面了解其發(fā)展動向，借鑒適用做法，對于我國石油公司國際化發(fā)展具有重要意義。本文選取了7家國際石油公司、10家國家石油公司、17家獨立石油公司開展分類對比和典型解剖，深入研究了不同類型石油公司在戰(zhàn)略、資產組合優(yōu)化等方面的發(fā)展趨勢與對策，在整體分析的基礎上對我國石油公司的發(fā)展提出了啟示與建議。文中數據來自各石油公司年報、IHS Markit、Wood Mackenzie等。

1 國際石油公司堅持核心戰(zhàn)略，一體化 突出優(yōu)勢求引領

以英國石油公司（BP）、雪佛龍（Chevron）、埃尼（Eni）、?？松梨冢‥xxonMobil）、殼牌（Shell）、挪威國家石油公司（Statoil）、道達爾（Total）等為代表的國際大石油公司資產雄厚、管理高效、技術先進，抓住了高油價時期提供的歷史機遇，并在低油價周期下多舉措積極應對，體現出更強的競爭力，保持了行業(yè)領先優(yōu)勢。

2008年以來，上述七大國際石油公司儲量保持穩(wěn)定，全部7家公司變化幅度小于±8%，其中埃克森美孚公司因2016年加拿大油砂項目資產大幅減少致使儲量相對2008年有所減少，但仍以212×108bbl油當量居于各大石油公司首位（圖1）；產量呈現扭降為增的趨勢，因項目自然遞減、資產剝離等原因，經歷了一段時間的產量下降，但近幾年隨著新增大型項目的接連投產，以及低油價下增產的需求，產量止住下跌勢頭，實現增長，道達爾、殼牌等公司2017年分別比2014年增長20%、19%。儲采比總體穩(wěn)定，平均儲采比由2008年的11.74年微降至2017年的11.36年；盈虧平衡布倫特原油（Brent Oil）價格降至較低水平，除BP外，其余國際石油公司2017年盈虧平衡布倫特原油價格已降至50美元/bbl以下（圖2）。綜合來看，國際大石油公司在油價波動期內，通過資產優(yōu)化與內部挖潛，鞏固了一體化的發(fā)展優(yōu)勢，抗風險能力總體更強。國際石油公司始終保持其行業(yè)領先優(yōu)勢，與長期堅持核心發(fā)展戰(zhàn)略并及時調整強化是分不開的。

圖1 國際石油公司近10年儲量變化對比

圖2 國際石油公司盈虧平衡布倫特原油價格對比

殼牌堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，注重自主勘探，不斷強化深水、天然氣業(yè)務，通過剝離非核心資產，逆周期收購持續(xù)優(yōu)化資產組合。2009—2016年，公司剝離非核心資產交易97筆，金額超過240億美元，2015年700億美元逆勢并購BG集團，強化了深水、LNG資產的領先地位，2016年深水產量同比增長37%，LNG增長46%[8]。公司及時進行組織結構調整，配合天然氣一體化戰(zhàn)略，弱化非常規(guī)資產，拆分非常規(guī)業(yè)務單元，非常規(guī)油氣不再單獨設立管理部門，成立天然氣和新能源部門，保障核心戰(zhàn)略的實施。

BP堅持“三叉戟”增長戰(zhàn)略，即深水、天然氣、巨型油氣田開發(fā)戰(zhàn)略。雖然經歷了嚴重的漏油事件，但公司深水戰(zhàn)略從未改變，仍然在美國墨西哥灣、安哥拉、埃及、巴西等深水熱點和主產區(qū)具有領先優(yōu)勢[7]。2017年BP天然氣商業(yè)可采儲量約為44×1012ft3，主要分布美國、俄羅斯、埃及等；擁有包括阿拉斯加的Prudhoe Bay、俄羅斯Samatlor、阿塞拜疆Azeri-Chirag-Guneshli和美國墨西哥灣Thunder Horse在內的5個可采儲量達20×108bbl以上的巨型油氣田。BP堅持發(fā)展大型深水、天然氣項目，2021年前計劃投產項目31個，其中天然氣項目23個，占比75%；2016年11月BP購入埃及海上Zohr大型天然氣田10%權益，2017年購入阿聯酋ADCO 10%權益[9]。同時，BP在形勢低迷和危機時期果斷進行改革和戰(zhàn)略管理調整，針對重大事件公司及時成立相關部門予以專門應對。2010 年墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，及時成立墨西哥灣委員會采取一系列措施；成立地緣政治風險委員會，加強資產地緣政治風險預判；同時鼓勵全員參與戰(zhàn)略調整與風險防控，取得了良好效果。

埃克森美孚一直致力于全球資源增長戰(zhàn)略，公司儲產量增長強勁，目前油氣總儲量居各大石油公司之首。公司持續(xù)打造高增長性的資產組合，低風險、長壽命的項目增多，低油價期間盈利能力仍位居七大石油公司榜首。長期堅持天然氣發(fā)展戰(zhàn)略，大力發(fā)展北美非常規(guī)油氣，深水、非常規(guī)、LNG等需要特殊開采技術的資源類型在其全球產量中的比例已經過半，未來幾年還會持續(xù)增加。2010年以來，?？松梨诔掷m(xù)踐行“提早布局、全面覆蓋、堅定推進”的天然氣發(fā)展戰(zhàn)略，投資430億美元，收購XTO等北美非常規(guī)油氣資產，超前布局非常規(guī)油氣領域；投資55億美元，收購莫桑比克、巴布亞新幾內亞等深水天然氣資產，拓展深水領域；投資66億美元，收購巴斯家族位于二疊紀盆地的資產，繼續(xù)強化非常規(guī)油氣儲備[10]。公司在全球化運營管理模式構建、完善與創(chuàng)新上的典型特點是標準化的智能管理和集中共享職能服務，即在強大的共享職能支持下的戰(zhàn)略控制性管控模式。公司在所有的重要地域（包括北美、南美、亞太、歐洲、非洲、中東）均設立共享服務中心，提供人力資源、IT、財務、客戶、采購等共享服務，以幫助集團總部快速準確地了解信息，為戰(zhàn)略決策實施提供強大技術支持。

2 新興國家石油公司加快國際化進程， 迅速成長壯大求拓展

近年來，以中國石油天然氣集團公司（CNPC）、巴西國家石油公司（Petrobras）、俄羅斯石油公司（Rosneft）等為代表的新興國家石油公司，積極參與國際合作，海外資產不斷增長，規(guī)模實力和國際競爭力實現大幅提高，這些公司在PIW（美國《石油情報周刊》）“世界50家最大石油公司排名”逐年上升。根據2017年PIW排名數據，相較2008年，中國石油天然氣集團公司由第5位上升至第3位，俄羅斯石油公司由第16位提升至第7位，中國海油石油總公司（CNOOC）從第48位提升至第31位，印度國家石油公司（ONGC）從第31位提升至第24位（圖3）。盡管主要新興市場國家石油公司近10年來迅速成長壯大并不斷拓展，但各公司在發(fā)展戰(zhàn)略的實施和形勢變化的調整策略上存在較大差異，效果也不盡相同[11，12]。

巴西國家石油公司擁有豐富的深水油氣資源，自2006年以來，相繼在坎普斯盆地和桑托斯盆地獲得了Lula、Libra等一系列重大油氣發(fā)現。公司通過學習借鑒與自主創(chuàng)新，實現了深水、超深水勘探開發(fā)的大發(fā)展，2014年前營業(yè)收入與利潤保持較高水平，之后遭遇連續(xù)3年虧損，2017年實現略微盈利（圖4）。這與巴西苛刻的本地化要求、腐敗問題、戰(zhàn)略調整不及時等原因是分不開的，盡管2017年針對鹽下油氣藏第三輪招標政策已有明顯松動，但反應明顯遲緩。該公司近期業(yè)務主要聚焦國內海域深水鹽下油田勘探開發(fā)，通過尋求外部合作、剝離非核心資產、退出部分國際業(yè)務、削減操作費用等途徑，緩解債務壓力。2017年公司油氣儲量、產量的95%以上來自于本土，2018—2022年的745億美元投資計劃中，以深水為主的勘探生產投資達603億美元，其中鹽下近350億美元；公司計劃將操作費用削減18%，積極尋求第三方合作伙伴，2017—2018年目標實現210億美元的資產轉讓[13]；相繼退出秘魯、葡萄牙等多個國家業(yè)務。

圖3 部分新興市場國家石油公司PIW排名

圖4 巴西國家石油公司營業(yè)收入及凈利潤

圖5 馬來西亞國家石油公司營業(yè)收入及凈利潤

與巴西國家石油公司不同的是，馬來西亞國家石油公司（Petronas）則堅持其全球化發(fā)展戰(zhàn)略并及時進行調整，助推公司穩(wěn)健發(fā)展，利潤率指標長期保持較好水平（圖5）。馬來西亞國家石油公司堅持實施全球化經營，小比例參股，多點開花，資產遍布全球近25個國家，主要集中在亞太和非洲，2009年海外資產就已超過本土，同時也鞏固油氣業(yè)務在國內工業(yè)的主導地位。面對國際油價下跌，公司雖然也降低了上游勘探開發(fā)支出，但與其他公司相比降幅較小。在2017年投資支出中，有83%投入到了馬來西亞本土，同時公司海外上游業(yè)務仍不斷擴大，2017年公司新簽訂位于馬來西亞的PSC合同6個（3個位于超深水），通過并購獲得3個位于墨西哥的新區(qū)塊，并對乍得合同延期20年[14]。根據制定的跨國綜合油氣公司的發(fā)展愿景，預計公司未來仍將繼續(xù)通過投資或并購等形式，擴大上游資產的地域版圖，增加上游增產在全球的均衡分布。

3 獨立石油公司發(fā)揮自身專長，聚焦核 心攻關求突破

近10年來，獨立石油公司在高油價下發(fā)展迅速，但以上游為主的發(fā)展模式受到嚴重制約，新一輪低油價下康菲（ConocoPhillips）、森科（Suncor）、戴文（Devon）等多數獨立石油公司陷入嚴重虧損（圖6）。例如，康菲石油公司作為全球最大的獨立油氣勘探開發(fā)公司，2013年凈利潤一度高達92億美元，但2015年虧損44億美元，2016年虧損36億美元，2017年繼續(xù)虧損16億美元。在此背景下，獨立石油公司積極發(fā)揮業(yè)務專長，紛紛選擇資產收縮策略，剝離非核心資產，專注于具有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務領域，國際業(yè)務從擴轉收，力圖解決低油價下的經營困局。

加拿大森科能源公司業(yè)務遍布加拿大、美國、英國、挪威等國家和地區(qū)，但核心資產仍是位于加拿大本土的油砂資產。公司持續(xù)加強油砂業(yè)務，認為雖短期內其貢獻可能并不顯著，但卻能夠長期為公司提供穩(wěn)定收入，因此，即使在油價較低的情況下，公司仍然加大了投資建設，逆勢購買油砂資產。2015年購買Fort Hills油砂10%股份，2016年46億美元收購加拿大油砂公司100%權益，2016年購買Syncrude 5%權益，2017 年繼續(xù)購買 Fort Hills 2.26% 權益、Syncrude 5% 權益，2017年公司油砂產量所占比例為82.2%，成為全球第一大油砂生產商。同時，公司采取多種措施降本增效，2017年現金運營成本為23.8加元/bbl，較2012年下降29.6%（圖7），為逆勢突破奠定了基礎[15]。公司在未來一段時期內，仍將秉持“核心資產強化，非核心資產多元”的發(fā)展策略，對自身資產進行優(yōu)化管理。

圖7 森科能源公司現金運營成本變化

美國戴文能源公司持續(xù)聚焦優(yōu)質資產，通過技術革新降低成本。公司資產類型以北美頁巖油氣為主，加拿大重油次之，低油價時期大幅縮減支出，2017年勘探開發(fā)支出較2014年降低近66%（圖8）。公司不斷加強非核心資產的剝離和優(yōu)質資產的聚焦。2015年投入19億美元購買俄克拉何馬州Anadarko盆地8×104acre（323.76km2）權益面積的資產（即STACK項目），以期為公司帶來快速增長的機會；以6億美元的價格收購懷俄明州Power River盆地25.3×104acre（1023.89km2）的資產；2017年5月公司宣布10億美元的非核心資產剝離[16]。

圖8 戴文能源公司勘探開發(fā)支出變化

同時，戴文能源、大陸資源、SM等公司長期致力于非常規(guī)開發(fā)技術“低成本”革新。通過加長水平段，縮短井、段間距，提高儲層改造強度；優(yōu)化鉆完井技術，縮短周期，降低工程作業(yè)成本。戴文能源公司2016年10000ft（3048m）超長水平段井試驗成功，單井30d初始產能提升至1900～2300bbl油當量[17]，2016年生產運營成本比2014年下降56%；大陸資源公司不斷縮短水平井同層井間距，2016年單井最終可采儲量比2014年提高45%[18]；SM公司優(yōu)化鉆完井技術，2016年鉆井周期比2014年下降49%，單井成本比2014年下降53%[19]。

4 采取三大策略積極應對低油價，初步 實現三級階段目標

從三類石油公司近10年發(fā)展趨勢與策略來看，面對油價波動，特別是應對2014年以來的低油價沖擊，為了實現“守住生存底線、恢復有序經營、創(chuàng)造逆勢增長”的三級階段目標，石油公司主要采取了三大策略，即“生存之策、調整之策、發(fā)展之策”。

4.1 生存之策：以壓縮投資、降低成本等應激性 手段降本增效，是石油公司在低油價環(huán)境下 的生存法則

低油價下削減投資是石油公司最直接的措施之一，相比2014年，包括勘探、開發(fā)、并購儲量的上游油氣支出大幅削減。2017年，七大國際石油公司支出平均較2014年削減規(guī)模近111億美元，其中殼牌削減幅度高達201億美元，雪佛龍、道達爾公司投資削減規(guī)模均在100億美元以上。獨立石油公司油氣支出下降更加明顯，2017年平均支出較2014年降低44億美元，康菲、戴文等公司削減規(guī)模超過100億美元?？刂茊T工規(guī)模是石油公司應對低油價的主要做法，近3年石油公司員工總量普遍持續(xù)下降。七大國際石油公司2014年平均員工數量為69224人，2015年和2016年分別降低至65969人和64378人，2017年進一步降低至62079人，連續(xù)3年削減。獨立石油公司（不含Lukoil和Novatek）2014年員工平均數量9757人，2015年和2016年分別降至7563人和6738人，2017年進一步降低至6726人，也是連續(xù)3年出現下降。

4.2 調整之策：優(yōu)化資產、調整戰(zhàn)略是適應長期 低油價環(huán)境和新市場格局的應對良方

近年來，國際石油公司對資產質量的提升的重視程度逐漸超越了資產數量的增長，通過持續(xù)推進資產組合優(yōu)化，加強公司的核心競爭優(yōu)勢。尤其是低油價下，集中發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，逐步退出盈利水平較低、風險不可控的非核心資產，實現公司資產結構的優(yōu)化。例如，重視非常規(guī)油氣資產，2009年以410億美元收購美國XTO能源公司，建立了致密油等非常規(guī)領域的領導地位；殼牌2016年以約700億美元收購了英國天然氣集團，強化其在LNG和深水領域的領導地位，并提出了300億美元的資產剝離計劃，逐漸退出了高成本的加拿大油砂項目；BP圍繞常規(guī)油氣和深水，2017年獲得阿布扎比陸上石油公司ADCO 10%的股份和特許經營權。

4.3 發(fā)展之策：堅持技術革新、優(yōu)化管控模式是 優(yōu)秀石油公司的可持續(xù)發(fā)展之道

以埃克森美孚、殼牌等為首的國際大石油公司，歷來視擁有自主知識產權的關鍵技術為核心競爭力，重視對技術的長期持續(xù)投入，強化研發(fā)管理，提高研發(fā)效率。盡管近幾年低油價下石油公司投入總額有所下降，研發(fā)投入強度卻不降反升，2016年平均研發(fā)投入強度為0.45%，明顯高于2015年的0.4%和2014年的0.32%。盡管各家石油公司的技術戰(zhàn)略和定位不同，針對上游領域，依然圍繞尋找更多的油氣資源為目標，重視提升勘探開發(fā)效率、地震成像、油藏評價模擬技術和低油價下成熟油田提高采收率等降本增效技術的研發(fā)。

各大國際石油公司也紛紛調整管控結構，配合核心戰(zhàn)略的實施。?？松梨凇づ频染鶎嵭?級管理架構，總部、業(yè)務經營管理公司、地區(qū)性公司和作業(yè)區(qū)，從以職能管理為核心的垂直管控結構轉變?yōu)橛蓸I(yè)務、區(qū)域和職能組成的多維矩陣結構，并強調業(yè)務短期、長期的平衡發(fā)展，更高效且兼顧管理的靈活性和響應速度。

通過三大策略的實施，結合近兩年石油公司的經營狀況，可以看出效果逐步顯現，經營業(yè)績開始出現改善。全球主要石油公司初步實現了“守住生存底線、恢復有序經營、創(chuàng)造逆勢增長”的三級階段目標，增長信心逐漸恢復。主要體現在兩個方面：一是2016年石油公司營業(yè)收入下降幅度為5%～38%，較2015年有所收窄（圖9），2017年多數公司收入實現同比增長。七大國際石油公司2016年營業(yè)收入同比平均下滑17%，下滑幅度為9%～23%，與2015年30%～40%的下降幅度相比大幅收窄，2017年則實現平均增幅25%。國家石油公司中，哈薩克斯坦國家石油公司2016年營業(yè)收入同比增加11%，其他公司則仍處于下降通道，降幅為12%～23%，2017年多數公司同樣獲得顯著增長。Anadarko、Apache、康菲等獨立石油公司2016年營業(yè)收入下滑幅度在5%～38%之間，同比2015年的10%～53%，下降幅度也在收窄，并在2017年實現平均增幅近31%。

圖9 部分石油公司營業(yè)收入下降幅度變化

二是在降本增效多項措施下，公司凈利潤狀況出現好轉（圖10），2016年23家石油公司凈收入同比增長，比2015年多17家。七大國際石油公司中，2016年BP、埃尼、殼牌、挪威國家石油公司、道達爾 5家公司的凈利潤較2015年有所增加，2017年則同比全部增加，平均凈利潤近90億美元。國家石油公司中，2016年馬來西亞國家石油公司、印度尼西亞國家石油公司繼續(xù)保持盈利，并且盈利進一步增加，巴西國家石油公司2017年實現盈利。獨立石油公司凈利潤情況也普遍好轉，絕大多數公司紛紛反彈，2016年盈利4家，2017年盈利11家，其中Lukoil公司以72.5億美元凈利潤居首，Suncor公司以34.8億美元緊隨其后。

5 對中國石油公司的啟示與建議

5.1 加強全球石油公司分類對標研究，結合性質 特征分析研判

以往我國業(yè)內較多關注國際石油公司，較少關注國家石油公司，極少關注獨立石油公司，且多直接與大公司對標，忽視各類石油公司的性質特征。應針對國際石油公司實力雄厚、管理高效，資源型國家石油公司資源豐富、技術需求，新興市場型國家石油公司加速拓展、整體優(yōu)勢，獨立石油公司上游為主、積極應變等特點全面選取樣本，分類綜合對標，進而整體分析借鑒。

5.2 堅持核心發(fā)展戰(zhàn)略，注重中、短期策略的及 時調整

我國石油公司目前仍處于全球化初期階段，需要解決海外資產與國內資產匹配、傳統(tǒng)領域與新興領域匹配、自身體制機制改革等問題。需緊密結合自身特點，借鑒有效做法，形成適用對策，走兼收并蓄發(fā)展之路。比如，優(yōu)化勘探作業(yè)，強化陸上復雜地形和老油田、淺海油氣勘探開發(fā)的優(yōu)勢地位；堅持傳統(tǒng)陸上、淺海常規(guī)油氣的優(yōu)勢，嘗試進入深海等前沿新領域；利用交易窗口期，擇機并購優(yōu)質資產；加強成熟領域低成本化技術的研究，加強新領域的技術儲備。

圖10 部分石油公司凈利潤變化

5.3 加強國內外石油公司合作，協(xié)同發(fā)展海外油 氣事業(yè)

我國石油企業(yè)自1993年走向海外以來，取得了舉世矚目的成就，目前已有包括中國石油、中國石化等國有企業(yè)以及洲際油氣股份有限公司等民營企業(yè)在內的20多家石油公司，在50多個國家和地區(qū)運營著200多個油氣項目，形成了中亞—俄羅斯、非洲、中東、亞太、美洲、歐洲六大油氣合作區(qū)。在各類石油公司以強強聯合、抱團取暖的方式不斷優(yōu)化資產組合的形勢下，我國石油公司應以更廣泛的合作對象、更多元的合作渠道、更靈活的合作方式、更積極的合作態(tài)度，與各類石油公司加強合作，協(xié)同參與全球油氣勘探開發(fā)，實現我國石油海外油氣事業(yè)的新跨越。