□文/付遙

不用CRM照樣做好漏斗管理

□文/付遙

國內(nèi)外很多企業(yè)都借助CRM系統(tǒng)來進行大客戶營銷管理，卻往往收效甚微。如何簡單、高效地進行商機管理和銷售漏斗管理，不讓這項工作流于形式，是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要長期思考的問題，對很多制造型企業(yè)而言，更是必須盡快補上的管理短板。

很多企業(yè)都有一套自認為先進和完善的銷售管理體系，甚至不惜花費巨資，投入大量人力物力上線客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（簡稱CRM系統(tǒng)）。

但是在現(xiàn)實工作中，絕大部分企業(yè)的CRM系統(tǒng)卻形同虛設(shè)。一線銷售人員面對復(fù)雜的系統(tǒng)不勝其煩，不甘心變成“表哥”、“表妹”，沒人認真使用系統(tǒng)，銷售報表充滿了不真實的信息。公司管理層吃著“碗里”的訂單，卻不知道“盤子里”有沒有足夠的銷售線索，“鍋里”的目標客戶更加混亂，往往吃了上頓，不知道下頓在哪里。客戶資料、銷售線索信息掌握在一線銷售人員手中，自生自滅。管理層即便得到這些信息，也不知如何輔導(dǎo)下屬，不能據(jù)此制定合理的銷售計劃，推進銷售業(yè)務(wù)。時間長了，銷售管理便成了擺設(shè)。

注重供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都希望實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。然而沒有銷售預(yù)計，生產(chǎn)和采購部門便無從推斷市場需求。一方面訂單無法按時交貨，降低了客戶滿意度；另一方面客戶不需要的產(chǎn)品卻堆積如山，嚴重影響企業(yè)現(xiàn)金流和利潤。

符標榜的第三把火

2003年底，戴爾大中國區(qū)總裁符標榜走馬上任，當時他面對的情況十分糟糕。對于銷售團隊的管理，戴爾公司只知道結(jié)果，對過程則完全失去控制。銷售團隊沒有統(tǒng)一、有效的工作套路和戰(zhàn)術(shù)打法，而且也沒有共同的戰(zhàn)術(shù)語言。

在業(yè)績不斷下滑的情況下，符標榜申請到數(shù)百萬美元的預(yù)算，買來寶馬等豪華汽車，一溜排在公司門口。他聲明，任何人只要能完成銷售任務(wù)，就有資格抽獎。果然，銷售人員熱血沸騰，超額完成上一季度的目標，打了一個漂亮的翻身仗。

他一方面重獎銷售團隊，一方面卻緊鑼密鼓地暗中籌備換人。上任短短6個月時間，他手下12名銷售總監(jiān)中的11位被替換掉。接下來，符標榜開始加強銷售管理。

打通銷售管理，最佳的解決方案便是采用銷售漏斗管理。這是跨國公司普遍采用的銷售管理方法論。它是管理銷售過程的工具，包括一系列的工具表格，體現(xiàn)了客戶拓展策略的精華，能夠幫助企業(yè)形成共同的打法和銷售語言。國內(nèi)企業(yè)往往稱它為商機管理或銷售線索管理，跨國公司一般稱為Funnel和Pipeline。

當時在戴爾負責銷售培訓(xùn)工作的我，與其他30幾位主管一起，被召集到上海香格里拉酒店，參與符標榜正推進的銷售管理工作。為了加強銷售管理，符標榜要求大家使用銷售報表進行管理。但是，當時的銷售管理工具顯然存在問題。第一，銷售團隊瞞報商機怎么辦？第二，銷售線索不足的時候怎么辦？第三，有了線索，怎么贏得訂單？

對此，我的建議是在報表中的銷售線索之后，加入三列活動管理內(nèi)容：第一列是活動類型，包括常見的拜訪、吃飯、娛樂、交流、參觀、談判；第二列是對象，將客戶分成決策層、管理層和操作層三類；第三列是時間，就是采取行動的時間。有了這三類內(nèi)容，管理者便可監(jiān)控整個銷售活動，解決商機不夠的問題。

三個月之后，我離開戴爾并成立了自己的咨詢公司。我的第一個客戶是聯(lián)想。我為他們設(shè)計了銷售報表，并開始開發(fā)銷售漏斗的管理軟件，同時在各種課堂上講授銷售課程。后來我發(fā)現(xiàn)，利用軟件進行銷售行為管理是一件非常困難的事情，而我在課堂上提供的一些簡單表格卻被不少中小企業(yè)采納和使用，取得了極好的效果。我也漸漸明白，打通銷售管理的關(guān)鍵在于人，而非表格和流程。

銷售漏斗指標

銷售過程就是將目標客戶帶來的銷售機會，通過銷售活動轉(zhuǎn)變成為最終訂單的過程。銷售過程大致可以細分為建立信任、激發(fā)需求、促成立項、引導(dǎo)指標、呈現(xiàn)價值、促成成交、管理期望和收款等八個不同階段。銷售漏斗更加明確地定義了各個銷售階段：見到客戶、發(fā)現(xiàn)機會、確認機會、明確需求、方案報價、客戶承諾等。

衡量銷售漏斗的指標可以分成兩大類：容量性指標和流動性指標。容量性指標是指銷售線索的數(shù)量、金額等。銷售線索越多，完成任務(wù)的可能性越大。一般來說，銷售線索的預(yù)計金額應(yīng)是銷售任務(wù)的3倍左右。流動性指標是指銷售線索有4種可能的流動性：流入——新增銷售線索的數(shù)量和金額等，當銷售線索不夠時，推動流入指標是銷售的關(guān)鍵；下流——這是健康和正常的方向；流失——銷售團隊通常要分析原因并采取對策，這種分析不需要太頻繁，每個季度集中討論一次即可；停滯——沉睡的銷售線索，這需要管理層盡快介入，采取措施，推進銷售發(fā)展。

掌握了容量性指標和流動性指標，管理者就像坐進了汽車駕駛室，對油耗、速度、水溫等指標一覽無余，通過油門和剎車控制，隨時提速或減速。當企業(yè)很小、發(fā)展速度不快時，企業(yè)管理者如臂使指，沒有這些指標也未嘗不可。但當企業(yè)達到一定規(guī)模、期望高速發(fā)展時，缺乏這些指標就很可能是自尋死路。

總而言之，企業(yè)管理者只要將銷售漏斗指標呈現(xiàn)在眼前，銷售過程便一目了然。不過，這些數(shù)據(jù)從哪里來呢？當然是銷售報表。

沒人喜歡用CRM系統(tǒng)

我曾為不少企業(yè)設(shè)計過銷售報表，很多主管并不明白報表與銷售漏斗之間的關(guān)系，報表巨細無比，其中以聯(lián)想為甚?？蛻粜畔ⅰ⑸虣C信息、產(chǎn)品信息、活動信息、客戶的個人資料，讓人眼花繚亂的表格，令人恐怖不已。而且這些信息大多是描述性質(zhì)的，不可分析，主管無法運用，對銷售人員的幫助極小。

跨國公司則變本加厲，往往還使用Saleforce或Siebel的CRM系統(tǒng)。讓我記憶猶新的是，十幾年前我在IBM時被封閉在賓館接受培訓(xùn)，當時IBM大中國區(qū)總裁周偉焜嚴詞威嚇：“誰不想使用這套系統(tǒng)，請舉手！”我竊喜，蠢蠢欲動。他繼續(xù)說道：“請你今天就離開IBM?！蔽冶粡娖仁褂眠@套叫做OMSYS的系統(tǒng)，不勝其煩。前幾個月我還認真填寫，后來發(fā)現(xiàn)老板根本不看，也看不懂。那誰還會做這種無用功？公司采用各種招數(shù)強迫大家使用，最后的結(jié)果就是四個字：慘不忍睹。

金額 時間階段客戶 角色內(nèi)線活動計劃對象關(guān)系階段時間 目的收款收款姓名內(nèi)線評估者設(shè)計者某東電廠節(jié)能改造評估者5-10個月380萬元決策者K300 K500內(nèi)線內(nèi)線155萬元6-10個月明確需求勝利電廠同盟私交互動互動互動 技改劉XX張XX王XX何XX方XX孫XX設(shè)計者改造項目 產(chǎn)品K150認識認識了解設(shè)計者資料引導(dǎo)采購指標鶴壁電廠7-10個月確認需求吃飯吃飯拜訪交流合同內(nèi)線設(shè)計者230萬元4-10 4-10 4-20 4-25趙XX

惠普、微軟、思科這些頂尖外企斥資數(shù)千萬美元買來最先進的CRM系統(tǒng)，無一成功，無人不罵。錯誤使用CRM是實施銷售漏斗、打通銷售管理中最可怕的地雷。但總有人心甘情愿向上踩，攔都攔不住。我進入戴爾公司后，也使用過CRM系統(tǒng)，但我聽到的全是員工抱怨的聲音。后來邁克爾·戴爾親自做了調(diào)研之后，宣布戴爾再也不使用CRM軟件。

整天向電腦中錄入數(shù)據(jù)，難道就能改善業(yè)績？道理很簡單，銷售報表和CRM都只能暴露問題，不能解決問題。

用EXCEL做銷售漏斗管理

其實，銷售管理者需要得到的大多數(shù)銷售漏斗指標，用一個極為簡潔的EXCEL表格就足夠了，而且這樣做還不會給銷售團隊帶來額外負擔。

我設(shè)計銷售報表最重要的準則就是：將每位銷售人員每周填寫銷售報表的時間控制在10分鐘左右。企業(yè)管理層總是喜歡得到更多的信息，哪怕從來不看，但好的銷售人員應(yīng)該泡在客戶那里。傳統(tǒng)的銷售報表一般只有商機信息，沒有客戶和活動信息，但可以得到大多數(shù)的銷售漏斗指標。然而，一旦銷售線索不夠，需要從客戶處尋找更多銷售線索，或者銷售線索充足，需要通過活動完成更多訂單的時候，傳統(tǒng)的銷售報表就無能為力了。在這方面，我通過十幾年的研究和不斷修正，使新的銷售漏斗報表覆蓋了客戶、商機和活動的全過程，徹底打通了銷售管理環(huán)節(jié)。需要注意的是，并非所有的企業(yè)都可以使用銷售漏斗打通銷售管理環(huán)節(jié)。

按照客戶類型和產(chǎn)品價值，我們可以將銷售模式分成四種。橫軸左側(cè)是個人和家庭，右側(cè)是機構(gòu)，包括企業(yè)和政府等。這兩類客戶的采購習慣完全不同：個人和家庭采購能力小，比較感性，注重產(chǎn)品的性價比；機構(gòu)則不一樣，采購?fù)婕暗蕉鄠€部門，往往有復(fù)雜的采購流程，甚至需要通過嚴格的招投標流程進行采購。

縱軸是產(chǎn)品價值。針對個人和家庭銷售低價值產(chǎn)品，如常見的快速消費品，往往采用零售模式，近年來電子商務(wù)發(fā)展迅速，侵蝕了不少賣場市場，這也屬于零售范疇；針對個人和家庭銷售高價值產(chǎn)品，如汽車、房產(chǎn)和奢侈品，往往采用專賣的形式；針對機構(gòu)銷售低價值產(chǎn)品，如文具和電腦設(shè)備，廠家往往通過代理商，擴大覆蓋面，并降低銷售成本；針對機構(gòu)銷售高價值產(chǎn)品，通常采用直接銷售模式。

毫無疑問，直接銷售模式非常適合采用銷售漏斗管理方式。銷售漏斗理論就是誕生于這種銷售模式之中的。在代理銷售模式中，銷售漏斗的采用也越來越普遍。如聯(lián)想電腦就鼓勵經(jīng)銷商在系統(tǒng)中盡早報備商機，這樣不僅能得到聯(lián)想的銷售支持，而且還能獲得額外的獎勵，以期將聯(lián)想的競爭對手直接屏蔽出局。房產(chǎn)和汽車的銷售周期比較長，也可以采用這種管理方法。其實，快速消費品也可以使用銷售漏斗拓展重要客戶。如步步高每逢節(jié)日，都要與手機賣場簽署深度推廣協(xié)議，利用手中資源換取最大的銷量，這樣的合作與項目型銷售非常類似，可以采用銷售漏斗進行管理?？傊?，銷售漏斗是管理過程的工具，銷售過程越復(fù)雜越適合使用。但對它的使用也不能一概而論，要根據(jù)市場、客戶、產(chǎn)品信息，做出詳盡的評估。

核心是人的轉(zhuǎn)變

銷售報表只能暴露問題，不能解決問題，只有人的轉(zhuǎn)變才能真正打通銷售管理環(huán)節(jié)，提升業(yè)績。要想打通銷售管理環(huán)節(jié)，實施銷售漏斗，更重要的是人思維的轉(zhuǎn)變。

2009年，我作為咨詢顧問為一家丹麥的酶制劑企業(yè)——杰能科提供銷售方面的咨詢和培訓(xùn)。他們使用了一家國外軟件公司的CRM軟件，我們負責員工銷售能力的提升。在那個項目中，我發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)和方法之間存在息息相關(guān)的聯(lián)系，如果脫離銷售方法，只進行銷售系統(tǒng)的建設(shè)，必定徒勞無功。如果僅組織銷售培訓(xùn)，不與實際的管理系統(tǒng)相結(jié)合，那么課程結(jié)束一周后，大家也許就把培訓(xùn)內(nèi)容忘記大半了。

2010年，我參與了華為賦能項目。當時，他們正在請埃森哲實施LTC項目（L是指Leads，銷售線索。C是指Cash，現(xiàn)金。），就是打通從銷售線索到訂單的過程。其實這就是個銷售漏斗項目。我們在華為“泡”了4個月，為銷售漏斗的每個階段定制案例，設(shè)計演練和考核環(huán)節(jié)。華為把這個項目叫做賦能，因為他們認為，打通銷售管理的核心在于賦能。

銷售漏斗中包含了什么樣的能力？每個階段都包含很重要的理論和銷售方法以及技能。在建立信任階段，銷售人員尋找內(nèi)線，繪出客戶的組織關(guān)系地圖，規(guī)劃從認識到同盟的發(fā)展路線；在激發(fā)需求階段，銷售人員應(yīng)該尋找痛點并使用顧問式銷售技巧，激發(fā)客戶需求；在促成立項階段，銷售人員要使用價值建議書，幫助決策者確定采購預(yù)算；在引導(dǎo)指標階段，銷售人員使用競爭策略，鞏固優(yōu)勢，喚醒沉睡指標，并把競爭對手的缺陷作為地雷埋下去；在呈現(xiàn)價值階段，銷售人員應(yīng)該避免先介紹自己，而應(yīng)該讓客戶發(fā)現(xiàn)競爭對手缺陷帶來的危害，引爆地雷；在促成決策階段，要找出并打消客戶購買顧慮，促成客戶做出決定。

除了這些方法，每個階段還有各自的銷售技巧和話術(shù)。我們?yōu)槿A為設(shè)計了很多案例場景，讓銷售團隊進行演練和討論。在案例演練中，我們會有意將一些銷售技巧融入其中。這些銷售技巧包括：傾聽提問技巧，常常用于銷售漏斗的第一個階段，收集資料和情報；顧問式銷售技巧，用于銷售漏斗的第二個階段，激發(fā)需求；決策者拜訪技巧，用于第三個階段，促成立項；競爭性銷售技巧，用于漏斗第四、五個階段。銷售演講技巧，用在銷售漏斗第五個階段，緩解顧慮技巧和談判技巧用在銷售漏斗的第六個階段。只有當銷售團隊掌握了銷售漏斗中蘊含的方法，銷售漏斗系統(tǒng)才能爆發(fā)出驚人的戰(zhàn)斗力。

強將手下無弱兵。與一線銷售團隊的觀念和行為轉(zhuǎn)變相比，銷售主管的作用更為重要。銷售主管必須懂得如何設(shè)定銷售目標，平衡增長、盈利和現(xiàn)金流之間的關(guān)系。學(xué)會顏色管理，通過銷售漏斗指標，將下屬的表現(xiàn)分成不同的類型，采取不同的策略。他們還應(yīng)該掌握輔導(dǎo)技巧，在銷售例會中幫助下屬，出謀劃策。銷售主管本來就應(yīng)該是銷售高手，對銷售方法要融會貫通。在關(guān)鍵訂單的關(guān)鍵客戶拜訪中，銷售主管必要時必須親自披掛上陣。在杰能科，我們?yōu)樗奈恢鞴芴峁┝税肽甑妮o導(dǎo)，每個月都會在電話會議中，與他們溝通銷售漏斗中存在的問題，并提供建議。所謂的賦能就是在上面這張示意圖之中，上面是銷售主管的賦能內(nèi)容，中間是銷售方法論，下面是銷售技巧，這才是銷售漏斗的核心。

考核是個殺手锏

根據(jù)我的經(jīng)驗，企業(yè)要想打通銷售管理環(huán)節(jié)，80%的精力和時間應(yīng)花費在賦能上，把20%的時間用在表格和CRM軟件上。在賦能過程中，按照柯式培訓(xùn)評估體系，銷售團隊應(yīng)該完成四個層面的轉(zhuǎn)變。第一個層面是感受，認識到打通銷售管理的重要性，完成態(tài)度的轉(zhuǎn)變；第二個層面是知識，獲取足夠的知識和方法，形成共同的銷售語言；第三個層面是行為的轉(zhuǎn)變，通過案例進行演練，意識到銷售習慣中的問題，并不斷修正；第四個層面是績效的轉(zhuǎn)變，使用評估表格統(tǒng)計能力分數(shù)，并利用散點圖分析業(yè)績。

在賦能過程中，考核是關(guān)鍵。不考核的時候，銷售團隊整天游手好閑，一旦要考試，他們每天晚上都要工作到凌晨。這種方法來源于我所經(jīng)歷的IBM的魔鬼訓(xùn)練。記得在為AVAYA（一家全球領(lǐng)先的語音產(chǎn)品供應(yīng)商）提供賦能培訓(xùn)的時候，我將銷售團隊分成十五組，告訴他們要準備好第二天的考核。其中一組第二天向我炫耀，他們一直討論到凌晨兩點。后來仔細一問，我才發(fā)現(xiàn)他們竟是最早睡覺的一組。

成功的標志

“經(jīng)歷千辛萬苦，我的銷售漏斗管理成功了嗎？”很多人都會有這樣的疑問。要判斷銷售漏斗管理是否成功，除了銷售額要達成目標以外，還有兩個明顯的標志。

第一個標志是，企業(yè)建立出一套完整的銷售報表和例會體系。比如，在IBM，一位北方區(qū)負責金融行業(yè)的銷售人員在周五提交了報表。北方區(qū)金融行業(yè)銷售經(jīng)理在收集到他的報表之后，于周一上午同五六名下屬開會。然后，這位主管拿著銷售報表，與全國金融行業(yè)銷售總監(jiān)舉行會議。周二，金融行業(yè)銷售總監(jiān)與中國區(qū)總經(jīng)理開會。周三，中國區(qū)總經(jīng)理與亞太區(qū)總裁開會。周四，亞太區(qū)總裁與全球CEO開會。公司通過銷售報表和例會，形成完整的信息反饋和指揮體系。

第二個標志是，企業(yè)形成了一套生動有趣的銷售語言。我在華為的餐廳發(fā)現(xiàn)，有一個小賣部，專門銷售華為的內(nèi)部期刊。我買來幾本仔細看后，發(fā)現(xiàn)有很多任正非的文章，文字頗具風格。有意思的是，華為的員工也極喜歡使用這些風格化的語言。我們向華為進行階段性匯報時，竟也不自覺地用了起來。我總結(jié)出華為的打法就是：發(fā)現(xiàn)第二根骨頭，拉長兩端，做厚中間。鐵三角前期能夠挖到土豆，中間能夠鑄堡壘，為對手埋地雷，形成呼喚炮火，取得重裝旅支持，后期管理預(yù)期，減少實施風險，形成作戰(zhàn)蜂群。這段話，外人一知半解，我們卻深諳其意。第二根骨頭是指客戶的采購流程。華為內(nèi)部有一門很棒的課程，叫做《九招致勝》，但只覆蓋了銷售流程。他們認為缺了客戶采購流程這根骨頭。拉長兩端是指華為在招投標時的贏單能力很強，但欠缺前期的引導(dǎo)、需求的激發(fā)、后期管控實施的風險與確保收款的能力。鐵三角是指前線的銷售小團隊需要挖出客戶潛在需求，將小訂單一口吃掉，一旦形成大項目之后，地區(qū)總部的重裝旅就會殺過來（鑒于保密協(xié)議，就不一一列舉了）。在我看來，這種獨特的企業(yè)語言才是理論與實際結(jié)合的最佳描述。當企業(yè)形成這種語言的時候，恭喜你的企業(yè)已經(jīng)有了一套銷售的套路。

要形成這樣的語言，管理層必須參與到銷售團隊中，并且在內(nèi)部會議和文件中推廣。當企業(yè)的最高銷售管理者開始使用這些語言的時候，一支有戰(zhàn)斗力的銷售團隊即將形成。

付遙 知名的實戰(zhàn)型營銷管理專家，著有《輸贏》、《八種武器——大客戶銷售策略》等暢銷書。