摘 要：本文通過分析我國國有控股商業(yè)銀行與外資銀行的發(fā)展情況，比較國有控股商業(yè)銀行與外資銀行的優(yōu)勢和劣勢，據(jù)此提出我國國有商業(yè)銀行提高自身核心競爭力的策略。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 外資銀行 競爭力

一、國有控股商業(yè)銀行與外資銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）國有控股商業(yè)銀行的發(fā)展情況

我國國有商業(yè)銀行近年來得到了快速的發(fā)展，截至2010年年底，我國國有商業(yè)銀行金融機(jī)構(gòu)共有法人機(jī)構(gòu)3769家，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)19.6萬個(gè)，從業(yè)人員299.1萬人，數(shù)量取得了大幅度的增加。

（二）外資商業(yè)銀行發(fā)展情況

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加深，伴隨金融危機(jī)帶來的影響，外資商業(yè)銀行在中國憑借其金融創(chuàng)新產(chǎn)品、高質(zhì)量的服務(wù)與靈活的發(fā)展策略獲得了大量的客戶，給國有商業(yè)銀行帶來了巨大的壓力，在中國取得了迅猛發(fā)展。

截至2010年底，有45個(gè)國家和地區(qū)的185家銀行在華設(shè)立了216家代表處，14個(gè)國家和地區(qū)的外國銀行在華設(shè)立了37家外商獨(dú)資銀行（下設(shè)分行223家）、2家合資銀行（下設(shè)分行6家，附屬機(jī)構(gòu)1家）、l家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司，25個(gè)國家和地區(qū)的74家外國銀行在華設(shè)立90家分行。其中，臺(tái)灣土地銀行、第一商業(yè)銀行、合作金庫銀行和彰化銀行成為首批進(jìn)入大陸地區(qū)設(shè)立分行的臺(tái)資銀行。截至20lO年底，44家外國銀行分行、35家外資法人銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)。56家外資銀行獲準(zhǔn)從事金融衍生產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)。這些外資銀行大部分集中在深圳、上海、北京、天津、廣州等地。在華外資銀行資本充足，撥備充足，流動(dòng)性充足，資產(chǎn)質(zhì)量較高，主要的指標(biāo)略高于監(jiān)管部門要求。

二、國有商業(yè)銀行與外資商業(yè)銀行的優(yōu)劣勢分析

（一）國有控股商業(yè)銀行的優(yōu)劣勢分析

我國國有控股商業(yè)銀行在經(jīng)營中與國內(nèi)外資商業(yè)銀行相比存在一定的優(yōu)勢與劣勢。其中，國有商業(yè)銀行的優(yōu)勢包括：具有良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，具有強(qiáng)大的銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；對我國經(jīng)濟(jì)的影響力巨大。此外，與外資商業(yè)銀行相比，具有巨大的本土優(yōu)勢；在本幣的經(jīng)營業(yè)務(wù)上具有優(yōu)勢，可以在對外資銀行的市場競爭中主動(dòng)參與。其劣勢則包括：在經(jīng)營理念上與外資銀行相差甚遠(yuǎn)；其經(jīng)營活動(dòng)容易受到國家政策的干擾；資本充足率較低；核心競爭力較低等。

（二）外資商業(yè)銀行的優(yōu)劣勢分析

外資商業(yè)銀行的優(yōu)勢包括：1.先進(jìn)的經(jīng)營理念與管理方式；2.強(qiáng)大的金融產(chǎn)品競爭力；3.全能的銀行經(jīng)營模式；4.服務(wù)手段優(yōu)勢；5.實(shí)力雄厚、人文環(huán)境寬松；6.熟悉國際金融領(lǐng)域。

與國有控股商業(yè)銀行相比，外資商業(yè)銀行在中國發(fā)展的劣勢主要包括：1.網(wǎng)點(diǎn)少、業(yè)務(wù)范圍窄、收費(fèi)貴、貸款審批慢；2.在華業(yè)務(wù)的規(guī)模與我國國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模還存在較大差距；3.國有商業(yè)銀行對中間業(yè)務(wù)競爭的加劇壓縮了外資銀行拓展中間業(yè)務(wù)的空間；4.次債危機(jī)使外資銀行在理財(cái)產(chǎn)品領(lǐng)域的不再具有特殊優(yōu)勢；5.對于以存貸業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的外資銀行，其核心競爭力在于品牌和網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張速度。

三、提高國有商業(yè)銀行競爭力的措施

通過以上分析可見，國有控股商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，制定一系列措施對自身存在的問題進(jìn)行改正，來提升相對于外資商業(yè)銀行的核心競爭力。

（一）改善宏觀環(huán)境

國有控股商業(yè)銀行是作為獨(dú)立的主體進(jìn)行運(yùn)營的，因此，它需要是政府制定政策進(jìn)行間接干預(yù)，間接的宏觀調(diào)控。在政府不直接干預(yù)的情況下，我國國有控股商業(yè)銀行就需要對自身的管理進(jìn)行加強(qiáng)與協(xié)調(diào)，提高對自我的約束能力。

（二）優(yōu)化并完善組織結(jié)構(gòu)

1.內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)推行扁平化

我國國有控股商業(yè)銀行需要對自身繁冗復(fù)雜的上下級管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，改變傳統(tǒng)的金字塔管理模式，對管理層級進(jìn)行壓縮，盡快與外資商業(yè)銀行在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)水平方面持平。

2.外部組織結(jié)構(gòu)推行產(chǎn)權(quán)多元化

在銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)上，在保證國有控股的前提下，對國有商業(yè)銀行的股權(quán)放開，將其進(jìn)入大市場中接受市場的檢驗(yàn)。國家在這種情況下需要通過擴(kuò)大資本市場的規(guī)模，從多個(gè)角度對資本市場進(jìn)行多層次發(fā)展來將資本市場做大。

（三）完善銀行創(chuàng)新機(jī)制

我國國有控股商業(yè)銀行當(dāng)前在金融創(chuàng)新方面所面臨的問題主要在于面對市場與客戶的創(chuàng)新機(jī)制以及在產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)中的創(chuàng)新。國有控股商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)加快完善自身的創(chuàng)新機(jī)制，為顧客提供更多的金融創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，提高自身的競爭力以應(yīng)對來自外資銀行創(chuàng)新方面的挑戰(zhàn)。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

國有控股商業(yè)銀行需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制力度，建立風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)來及時(shí)發(fā)現(xiàn)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并建立風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，全面分析銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并向外資商業(yè)銀行學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，以此來提高銀行的競爭力。

（五）實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

國有商業(yè)銀行需要重視人才的潛能開發(fā)，并引進(jìn)外部人才與開發(fā)內(nèi)部人才相結(jié)合。以此對國有商業(yè)銀行自身的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行管理，提高銀行的人才核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]成春林，余璐，吳雁.外資銀行進(jìn)入后我國國有商業(yè)銀行

的應(yīng)對策略[J].決策與信息（下旬刊），2011（6）.

[2]蘇虹，胡亞會(huì)，張同健.國有商業(yè)銀行核心競爭力研究綜

述[J].蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010（2）.

[3]托婭.關(guān)于國有商業(yè)銀行改革的若干思考[J].內(nèi)蒙古科

技與經(jīng)濟(jì)，2010（16）.

（責(zé)任編輯：楊再梅）