［摘要］成本管理貫穿于項目管理活動的全過程，本文就當(dāng)前施工企業(yè)成本管理方面存在各種問題加以闡述。對施工企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有一定參考價值。

［關(guān)鍵詞］施工企業(yè)；成本管理；問題分析

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標(biāo)，對比分析實現(xiàn)成本目標(biāo)的各項方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費(fèi)情況，在平時要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?，正確計算產(chǎn)品成本。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

1 人工費(fèi)超支嚴(yán)重

工程項目成本構(gòu)成主要是由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例:大型橋梁一般在16%以內(nèi)，路基工程一般在10%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，具體人工費(fèi)用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同，當(dāng)前，國家對施工企業(yè)人工費(fèi)的開支控制是實行百元產(chǎn)值工資含量包干辦法，該辦法是企業(yè)工資同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的一種形式。凡是從事建筑安裝生產(chǎn)活動具有法人資格的獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的國有企業(yè)，可以根據(jù)完成的企業(yè)總產(chǎn)值和國有資產(chǎn)保值增值及其他主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況，按規(guī)定的包干工資系數(shù)和國有資產(chǎn)增值率計提企業(yè)工資總額。實行這種工效掛鉤辦法，在兼顧國家、企業(yè)和職工個人三者利益前提下，做到職工工資總額的增長低于凈產(chǎn)值的增長，職工平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長。目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，當(dāng)前，項目工資開支總額一般都達(dá)到15%左右，個別項目甚至達(dá)到了25%，有的項目大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，致使工資居高不下。另外有的項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力，有的項目為了照顧關(guān)系、人情，安排一些專業(yè)不對口不能勝任的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開支。

2 材料管理有漏洞、機(jī)械設(shè)備使用率低

材料費(fèi)指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費(fèi)用以及材料租賃費(fèi)等。材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為55%一65%，特別在橋梁、通涵、防護(hù)工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃采購的現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；有的項目部沒有掌握市場的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，甚至購買不達(dá)標(biāo)的材料，從而增大材料需要量；也有采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。在材料保管方面，沒有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象；材料堆放零亂，沒有及時清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕，有效利用率低。在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，多領(lǐng)的材料隨意堆放在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生。低值易耗物品領(lǐng)用不審查，壞了就換，沒有人去修復(fù)；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有管理控制措施，，浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重。機(jī)械使用費(fèi)占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有:第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。第三，購買大批設(shè)備不實行招投標(biāo)，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。有些項目由于需要不斷新購設(shè)備，加大對設(shè)備的投入，而有的項目設(shè)備閑置，設(shè)備利用率不高。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞機(jī)械的現(xiàn)象。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任；壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

3 質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)、安全事故時有發(fā)生

施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中因把關(guān)不嚴(yán)而出現(xiàn)質(zhì)量問題，導(dǎo)致返工、修復(fù)、重整等重復(fù)施工的現(xiàn)象，加大了工程成本。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；如果是死亡事故發(fā)生，既造成巨額撫恤費(fèi)用開支，又造成很大的負(fù)面影響。根據(jù)目前有關(guān)施工企業(yè)安全事故的調(diào)查材料，個人撫恤金的費(fèi)用己達(dá)到十多萬元以上。造成事故的原因主要有:一，紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導(dǎo)到員工思想麻痹，安全意識不強(qiáng)；四，機(jī)械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護(hù)；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

4 承包措施不配套

目前施工企業(yè)對工程項目的管理模式普遍實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費(fèi)用。但大多數(shù)項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。有的承包方案雖然合理，但結(jié)算不及時，或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，致使承包無法進(jìn)行下去。對工程項目進(jìn)行分包是施工企業(yè)管理工程項目的另一種模式，分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程項目中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在分包實踐中，大多數(shù)項目部對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導(dǎo)致材料費(fèi)用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多付工程款，最后導(dǎo)致虧損；有的項目部對分包工程的價格控制非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，隨意定一個提取管理費(fèi)的比例，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去，形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，對分包隊伍管理不嚴(yán)格、不規(guī)范，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用，如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，損失巨大。

參考文獻(xiàn)

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