張青武 肖增偉 趙新鋒

人力資源管理作為一種有效的管理手段，是中國工商銀行加快經(jīng)營發(fā)展和完善內(nèi)部管理機(jī)制的核心，是商業(yè)銀行提檔升級和用人管理的“利器”。一年來，中國工商銀行黑龍江省雞西分行 (以下簡稱：“雞西分行”)為適應(yīng)本行經(jīng)營發(fā)展的需要，在人力資源管理方面做了積極有益的探索和嘗試，形成了具有自身特色的“條線考評、動態(tài)管理”激勵機(jī)制。通過由“人治”向“機(jī)制”的轉(zhuǎn)變，“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低”的激勵機(jī)制已初步形成，全面激發(fā)和調(diào)動了各層級管理者和員工的工作潛能和積極性，目前，雞西分行上下呈現(xiàn)出“工作讓我干”到“我要干”和“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的氛圍，有效促進(jìn)了經(jīng)營效益和管理水平的大幅提升。

一、初步成效

雞西分行通過實施“條線考評、動態(tài)管理”激勵機(jī)制，建立以目標(biāo)業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)激勵文化，經(jīng)過一年的實踐，取得了明顯成效。

一是經(jīng)營業(yè)績大幅增長。2011年，在工總行公布的2011年二級分行綜合排名中，雞西分行跨入全行進(jìn)步排名前30強(qiáng)，名列第24位，同比進(jìn)步59個位次。在黑龍江省分行二級分行行長責(zé)任目標(biāo)綜合評比中獲第3名。二是管理水平明顯增強(qiáng)。實現(xiàn)連續(xù)6年無責(zé)任事故和經(jīng)濟(jì)案件，實現(xiàn)了雙下降，內(nèi)控評價由二類行跨入一類行等級。三是同業(yè)競爭力明顯增強(qiáng)。2011年雞西分行實現(xiàn)撥備（前）后利潤、各項存款、各項貸款、中間業(yè)務(wù)四項核心指標(biāo)增量同業(yè)排名第一位。四是資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。2011年全部不良貸款額86萬元，不良貸款率0.02%，實現(xiàn)了雙下降，創(chuàng)歷史最好水平。五是員工收入持續(xù)增長。2011年全行在崗員工人均工資增幅達(dá)20%以上，實現(xiàn)了“銀行增效、員工增收”的目標(biāo)。六是服務(wù)品質(zhì)快速提升。實施“三帶頭、三主動、七檢查”等辦法，客戶投訴率較同期下降60%，向社會展示了優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)的精神風(fēng)貌。七是社會地位穩(wěn)步提升。2011年被評為雞西市“雙評”活動最佳單位、雞西市勞模大會先進(jìn)單位、民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步先進(jìn)集體等榮譽(yù)稱號。

二、主要內(nèi)容及做法

為充分發(fā)揮條線管理對全行業(yè)績提升的支撐和促進(jìn)作用，最大化地激發(fā)員工的工作熱情，黑龍江省雞西分行在總省行基于崗位類別差異化績效考核機(jī)制的思想指引下，堅持以人為本，明確了條線量化管理的對象、方式、原則、目標(biāo)和內(nèi)容，并強(qiáng)化條線考評結(jié)果的運(yùn)行，為全行經(jīng)營發(fā)展注入生機(jī)和活力。

（一）突出條線考評關(guān)鍵

一是明確條線考評對象。條線考評管理的對象具體劃分5個條線，即：支行行長條線、支行公司業(yè)務(wù)分管行長條線、支行個人業(yè)務(wù)分管行長條線、支行專職坐班行長條線、支行一般員工條線。二是明確條線考評方式。按季對5個條線的考評以定量為主、以定性為輔，由人力資源部根據(jù)各專業(yè)考評結(jié)果進(jìn)行匯總打分，按季進(jìn)行客觀、公正、全面評價，全面真實掌握各條線的經(jīng)營情況和指標(biāo)完成情況，按季通報并兌現(xiàn)各管理層和員工的績效收益。三是明確條線考評原則。確定主要經(jīng)營目標(biāo)后，按照統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，分配資源和兌現(xiàn)獎懲，做到激勵有方、管理有道、成效有果。四是明確區(qū)域考評目標(biāo)。對全轄十一家支行進(jìn)行劃塊考評、分塊管理。即對三縣支行發(fā)展要求為：加快發(fā)展、突出農(nóng)墾特色；對三個外區(qū)支行發(fā)展要求為：跨越發(fā)展、突出煤炭資源優(yōu)勢；對市區(qū)五個支行發(fā)展要求為：鞏固發(fā)展、突出同業(yè)競爭的提升。

（二）狠抓條線管理內(nèi)容

一是對支行行長條線考評。在綜合運(yùn)用績效考評、履職能力考核以及專業(yè)部門的考核結(jié)果基礎(chǔ)上，依據(jù)分行制定的《支行行長經(jīng)營績效綜合考評辦法》進(jìn)行考核評分，共分5大類30余項指標(biāo)。二是對支行公司業(yè)務(wù)分管行長條線考評。主要考核指標(biāo)包括公司、機(jī)構(gòu)、結(jié)算與現(xiàn)金管理、風(fēng)險管理等4大類12項指標(biāo)。三是對支行個人業(yè)務(wù)分管行長條線考評。主要考核指標(biāo)包括個人金融、電子銀行、信用卡、代理業(yè)務(wù)等4大類12項指標(biāo)。四是對支行專職坐班行長條線考評。以“三帶頭、三主動、七檢查”為標(biāo)準(zhǔn)。主要考核服務(wù)質(zhì)量、核算質(zhì)量、運(yùn)行管理、技術(shù)支持等4項指標(biāo)。五是對支行一般員工條線考評。按照每個支行《支行行長經(jīng)營績效綜合考評辦法》排位情況及以上“4個條線”考評結(jié)果相加，得出該行員工的綜合考評結(jié)果，作為對員工的考評內(nèi)容。

（三）強(qiáng)化考評結(jié)果運(yùn)用

一是加強(qiáng)考評領(lǐng)導(dǎo)。為確保條線考評、動態(tài)管理激勵機(jī)制順利實施，雞西分行成立了以行長為組長，副行長和紀(jì)委書記為副組長，分行本部各部室負(fù)責(zé)人及各支行行長為成員領(lǐng)導(dǎo)小組，小組辦公室設(shè)在分行人力資源部，具體負(fù)責(zé)該項工作的組織實施工作。二是突出考評導(dǎo)向。分行考評領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各部室的分工和業(yè)務(wù)性質(zhì)對條線管理的各項指標(biāo)考核任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，由各部室制定指標(biāo)考核的具體實施細(xì)則并下發(fā)支行，明確牽頭部室、責(zé)任人和指標(biāo)考核完成時限，做到“目標(biāo)任務(wù)化、任務(wù)表格化、表格責(zé)任化”。分行分管行長對相關(guān)專業(yè)部室的指標(biāo)考核工作任務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和督辦。三是強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用。堅持“能者上、庸者下”的原則，首先，作為選人用人的依據(jù)，規(guī)定對條線考核中連續(xù)三個季度排名在末位的支行管理者，按照“問責(zé)三條”的要求進(jìn)行警示、戒勉談話和調(diào)整或解聘。（即以每年前三個季度為一個考評周期，對首季指標(biāo)完成和考評得分排名末位的管理者進(jìn)行警示和通報提示，對第二季度指標(biāo)完成和考評得分仍排名末位的管理者進(jìn)行黃牌警告和戒勉談話，對第三季度末指標(biāo)完成和考評得分仍排名末位的管理者進(jìn)行崗位調(diào)整或解聘。）其次，作為績效工資獎優(yōu)罰劣分配的依據(jù)，即按條線管理者排名位次，兌現(xiàn)績效工資。第三，作為評先依據(jù)，即按條線管理者排名位次，靠后者不得參評。

三、主要體會和啟示

雞西分行自全面推行“條線考評、動態(tài)管理”激勵機(jī)制以來，全行經(jīng)營管理水平和經(jīng)營業(yè)績大幅提升，市場競爭力不斷增強(qiáng)，充分調(diào)動了廣大干部員工參與經(jīng)營工作的積極性，真正擺脫了平均主義、吃大鍋飯的思想，體會到“多勞多得、少干少得”的好處。全行形成了比學(xué)趕幫超的良好工作氛圍?？偨Y(jié)“條線考評、動態(tài)管理”激勵機(jī)制做法，主要有以下三點體會與啟示。

（一）抓好用人機(jī)制是根本

機(jī)制激發(fā)潛能，創(chuàng)新用人機(jī)制是凝聚力量的核心。在工商銀行經(jīng)營發(fā)展過程中，人力資源是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。作為生產(chǎn)力中最活躍的要素，若不把勞動力資源從舊的傳統(tǒng)桎梏中徹底解放出來，要實現(xiàn)提檔升級和經(jīng)營轉(zhuǎn)型，就只能成為一句空話。黑龍江省雞西分行通過實施“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低”的條線考評、動態(tài)管理機(jī)制，打破了在待遇方面存在著的吃大鍋飯和平均主義的弊端，解決在制度方面存在的用人僵化和不靈活的問題，創(chuàng)建了優(yōu)秀人才脫穎而出的平臺。建立科學(xué)合理的人力資源管理體系，實施員工職業(yè)生涯的科學(xué)規(guī)劃與發(fā)展，營造出適合員工發(fā)展的土壤和環(huán)境，打通了人才晉升通道，有力調(diào)動了全行員工工作積極性和執(zhí)行力的提高。

（二）抓好動態(tài)管理是關(guān)鍵

考評內(nèi)容既要圍繞目標(biāo)任務(wù)，又要切合實際。黑龍江省雞西分行通過對轄區(qū)11個支行實施“按季考評、條塊結(jié)合、差異分配、動態(tài)管理”的條線考評機(jī)制，突出支行公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、專職坐班行長等考評重點，拉開城區(qū)行與縣域行之間的差距、城區(qū)行之間的差距、縣域行之間的差距、支行行長之間和支行行長與分管條線行長及支行公司業(yè)務(wù)與個人業(yè)務(wù)條線之間的差距，解決了干部員工干與不干、干多與干少、干好與干壞、主動干與被動干的問題，逐步實現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。目前全行上下人心思進(jìn)、奮勇爭先的氛圍已初步形成，這是經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力和源泉所在。

（三）抓好考評結(jié)果運(yùn)用是保障

雞西分行通過將條線考評結(jié)果充分運(yùn)用到干部管理、工資分配及“三先六標(biāo)九優(yōu)”、“創(chuàng)先爭優(yōu)”評選活動中，實施“管理硬指標(biāo)、文化軟實力”激發(fā)，有力提升了團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力、提升了核心競爭力。同時通過建立“以人為本、形式多樣、獨具特色、廣泛參與”的“和諧動車”管理文化體系，提高了決策工作的規(guī)范性和計劃性，提高了全員的凝聚力和戰(zhàn)斗力，提升了同業(yè)競爭力和社會影響力，為實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式轉(zhuǎn)變發(fā)揮了積極促進(jìn)作用。