摘要：義煤集團公司的物流改革思路，總體上應(yīng)該是一種面對現(xiàn)實、自我加壓、自我挑戰(zhàn)的思想。這樣，一方面可以使物流企業(yè)樹立憂患意識，增強責(zé)任感，在責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的條件下，努力向上游供應(yīng)商要效益、向市場要效益，實現(xiàn)集團公司效益最大化；另一方面，減輕集團公司資金壓力，在集團公司不做任何投資的情況下，組建配送中心、擴容物資超市、整合多經(jīng)三產(chǎn)企業(yè)、重組各生產(chǎn)礦供應(yīng)系統(tǒng)，推進 “人事、用工、分配”三項制度改革，從而促進物流體制改革的持續(xù)進行。

關(guān)鍵詞：義煤集團；物流體制；改革思路

中圖分類號：F25

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）02-0032-01

隨著市場經(jīng)濟快速發(fā)展，作為“第三利潤源”的物流管理已成為企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性日益顯現(xiàn)。目前，義煤集團“四集中、五統(tǒng)一”的內(nèi)部物流管理體制全面實施，各項工作都取得了明顯進展。但作為集團公司專業(yè)性物流部門，如何進一步明確工作思路，完善和發(fā)展義煤物流，持續(xù)推進物流體制改革，是目前面臨的重要課題。

1物流改革總體思路

義煤物流體制改革的總體思路是以提高物流績效為目的，以市場化模式運作為導(dǎo)向，運用現(xiàn)代物流管理理念，拉大物流產(chǎn)業(yè)鏈，形成“大物流”發(fā)展態(tài)勢。在內(nèi)部物流管理方面，以完善物資超市為突破口，以建立信息平臺為支撐，按照“四集中、五統(tǒng)一”的物流管理要求，對內(nèi)部物流進行機構(gòu)重組、流程再造，建立內(nèi)部一體化物流市場，實行專業(yè)化、規(guī)?；⒓s化經(jīng)營管理；在三產(chǎn)整合方面，以多經(jīng)生產(chǎn)廠點為主體，以義煤內(nèi)部物資市場為依托，以戰(zhàn)略合作、擴大外銷為突破，借助輔業(yè)改制、合作經(jīng)營股等融資渠道，組建專業(yè)化礦用材料公司，創(chuàng)新機制，改革體制，提高三產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，擴大物流業(yè)務(wù)范圍；在對外經(jīng)營方面，利用集團公司地域優(yōu)勢、資源優(yōu)勢及輻射力，通過與供應(yīng)商和其它物流企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與兄弟煤業(yè)集團進行市場互融，穩(wěn)步開辟外部市場，進一步擴大營銷范圍、提高自身經(jīng)濟實力。加快由職能管理型向經(jīng)營服務(wù)型過渡，逐步完成由“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”的根本轉(zhuǎn)變，最終建成一個具有一定規(guī)模和多元化投資主體、跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代化物流中心。

2內(nèi)部物流再造

（1）總體方案。物資采購中心實行全面承包經(jīng)營，取消集團公司經(jīng)費補貼，由經(jīng)費管理型向經(jīng)營創(chuàng)效型轉(zhuǎn)變。按市場化模式運作，自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。按集團公司審定的的供應(yīng)價格向內(nèi)部單位進行物資配送，再進一步優(yōu)化物資采購方式，發(fā)揮集約化、規(guī)?；少弮?yōu)勢，降低采購成本，提高物流績效；所有發(fā)展投入如：物資配送、物資超市擴容、建立超市分部和駐外機構(gòu)等所需費用均從物流利潤中解決。

（2）盈利策略。物流作為“第三利潤源”已成為企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要因素，采購成本的高低是物流企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。超市代儲代銷、網(wǎng)上比價采購、定點采購、戰(zhàn)略合作、競爭性談判等多種采購方式，都是努力降低采購成本的重要手段。

（3）價格質(zhì)量控制。首先要建立合格供應(yīng)商合格供應(yīng)商的準(zhǔn)入和評估制度，嚴(yán)把物資采購入口關(guān)，把產(chǎn)品質(zhì)次價高、信譽不佳的供應(yīng)商擋在集團公司物資市場以外，確定以大中型企業(yè)、主機廠為主、其它供應(yīng)商為輔的采購渠道。其次，要實施名牌戰(zhàn)略，對供應(yīng)商的法人資格、資金實力、企業(yè)性質(zhì)、商業(yè)信譽、履約能力、服務(wù)質(zhì)量等相關(guān)情況進行資信調(diào)查，確定質(zhì)量好、價格優(yōu)的名牌供應(yīng)商進入集團公司物資市場。第三，嚴(yán)控安全標(biāo)準(zhǔn)。按照ISO體系標(biāo)準(zhǔn)、安全認(rèn)證、強制認(rèn)證和生產(chǎn)許可證制度等要求進行資格審查，特別是直接涉及安全生產(chǎn)的物資，要對其“安全標(biāo)志”進行更為嚴(yán)格的審查管理，確保安全生產(chǎn)的順利進行。

（4）物資配送。物資配送是提升物流服務(wù)水平的重要環(huán)節(jié)。目前，集團公司各單位生產(chǎn)用料全部自運，浪費大量人力物力。配送中心成立后，按照流程化的要求，實現(xiàn)倉儲、配送的無縫銜接，通過現(xiàn)代物流技術(shù)的逐步應(yīng)用，使貨物倉儲、裝卸、運輸流程達到協(xié)調(diào)、合理、順暢。單就火工品配送而言，如能實現(xiàn)由總庫直接配送到生產(chǎn)礦井下炸藥庫，取消各生產(chǎn)礦地面炸藥庫，按每個單位地面炸藥庫年需費用25萬元計算，至少可為集團公司節(jié)約費用325萬元，且安全更有保證。加上其它物資配送，年節(jié)約費用應(yīng)該在500萬元以上。配送費用的成本開支，應(yīng)由物流經(jīng)營利潤負(fù)擔(dān)。

3三產(chǎn)企業(yè)整合

（1）三產(chǎn)企業(yè)整合方案。對具有一定專業(yè)生產(chǎn)能力、技術(shù)穩(wěn)定、產(chǎn)品有市場開發(fā)潛力的多經(jīng)小型企業(yè)，在對其進行資產(chǎn)評估后，按照國家企業(yè)改制政策，實行股權(quán)多元化，組建專業(yè)化有限責(zé)任公司。進而以組建的專業(yè)化有限責(zé)任公司為龍頭，按松散結(jié)合體形式，對集團公司相關(guān)多經(jīng)企業(yè)進行行業(yè)整合，實現(xiàn)統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)拔、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開發(fā)、協(xié)同發(fā)展的集約化產(chǎn)業(yè)集團。

（2）業(yè)務(wù)相似企業(yè)整合。對業(yè)務(wù)相似企業(yè)整合是提高產(chǎn)品競爭力及規(guī)模效益的重要方式。按照整合思路，結(jié)合集團公司多經(jīng)企業(yè)的狀況，首先應(yīng)對兩個行業(yè)的多經(jīng)企業(yè)進行整合：一是以多經(jīng)總公司支護材料廠為主，整合集團公司范圍內(nèi)的樹脂金屬錨桿、樹脂玻璃鋼錨桿、樹脂錨固劑、鋼板菱形網(wǎng)生產(chǎn)廠，組建支護材料公司；二是以多經(jīng)公司輸送機械廠為主，整合小型煤機及配件、橡塑配件生產(chǎn)廠，組建煤機配件公司。

（3）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)整合。集團公司內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的多經(jīng)企業(yè)較多，對其進行整合是集約化管理的需要。物資采購中心的單體支柱管理中心是進行單體支柱的購置、租賃管理部門，機電總廠單體支柱維修廠和華興公司支架修理廠是單體支柱的修理、制造企業(yè)，如對這三個單位進行整合，組建專業(yè)化的單體支柱修造管理中心，再利用引入外部資金、職工入股等多種融資手段，加快產(chǎn)品升級和相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)，實現(xiàn)單體支柱制造、購置、調(diào)拔、租賃、派修、結(jié)算、開發(fā)、協(xié)同發(fā)展的集約化、一體化經(jīng)營管理，必將促進單體支柱行業(yè)的快速發(fā)展。

（4）改制發(fā)展前景。改制后的企業(yè)與集團公司所有業(yè)

務(wù)往來按正常的市場經(jīng)濟模式運作。為支持新企業(yè)的生存發(fā)展，確保改制成功，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格合理的原則下，對新企業(yè)給予一定的政策扶持，即集團公司應(yīng)保證優(yōu)先使用其產(chǎn)品，原材料供應(yīng)、產(chǎn)成品內(nèi)部銷售和貨款結(jié)算由集團公司優(yōu)先安排。通過改制融資、內(nèi)部扶持等措施，用兩到三年的時間，完成技術(shù)更新，使其綜合競爭力的得到提升，將三個專業(yè)化礦用材料公司打造成為產(chǎn)值超億元的綜合性公司。

4對外經(jīng)營策略

（1）充分利用義煤強勁的物資需求市場，把義煤物資市場作為一種資本參與運作，與外部供應(yīng)商建立經(jīng)濟戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)互惠互利。在初期運作初期，可利用集團公司集約化采購優(yōu)勢，以上游供應(yīng)鏈的原材料為主；進而以具有廣泛社會需求的物資如鋼材、木材及制品、日用化工品、油脂類為主，開展社會化經(jīng)營；具備一定經(jīng)濟實力后，再實施專業(yè)化、區(qū)域性物流經(jīng)營。

（2）對義煤內(nèi)部具有市場發(fā)展?jié)摿Φ亩嘟?jīng)產(chǎn)業(yè)進行整合和提升，通過與兄弟煤業(yè)集團的市場互融戰(zhàn)略，穩(wěn)固提升外部市場占有率，推進企業(yè)的快速發(fā)展壯大?，F(xiàn)在山西晉城煤業(yè)集團已經(jīng)向義煤伸出了市場互融的橄欖枝，提出在互不擠占對方多經(jīng)三產(chǎn)內(nèi)部市場的前提下，向?qū)Ψ匠ㄩ_市場，實現(xiàn)雙邊互贏。這種合作方式，是快速發(fā)展經(jīng)濟的的有效途徑，我們可以推而廣之。

5物流體制改革目的

（1）壯大物流經(jīng)營規(guī)模。由于“四集中、五統(tǒng)一”管理體制的實施，義煤物流多以內(nèi)部供應(yīng)為主，真正溶入社會的物流經(jīng)營額微乎其微，而新汶礦業(yè)集團公司的社會物流占其2/3以上，不僅實現(xiàn)自給自足，還形成了可觀的利潤。義煤物流應(yīng)該在保證內(nèi)部供應(yīng)的基礎(chǔ)上，廣泛開展對外經(jīng)營，加上三產(chǎn)產(chǎn)品外銷，物流經(jīng)營規(guī)模必然會再上一個新臺階。

（2）物流經(jīng)濟效益明顯。如果物資采購中心實現(xiàn)自主經(jīng)營，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，按市場化模式運作，促使物流體制改革成功，每年至少可為集團公司節(jié)約4000萬元以上。其中：減少集團公司經(jīng)費支出1000萬元、節(jié)約倉儲及運輸費500萬元，降低采購成本2000-3000萬元，還有可能為集團公司上繳部分利潤，達到改革發(fā)展之目的。

（3）實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變。一是從“看外人賺錢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔易约阂嶅X”；二是從“向上級部門要錢發(fā)工資”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白越o自足并向上級部門交利潤”；三是從“坐在機關(guān)等事辦”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)用戶到基層”。確立經(jīng)營機制后的物資采購中心必須兌現(xiàn)兩個服務(wù)。一個是對下游供應(yīng)鏈即基層使用單位快速高效地服務(wù)，即物資配送；一個是上游供應(yīng)鏈即供應(yīng)商周到細(xì)致地服務(wù)，即戰(zhàn)略合作。以期通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲取更大的利益。

參考文獻

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