2007年5月，本刊第一次采訪當(dāng)時(shí)仍被稱作鞍山市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“鞍山商行”）的董事長(zhǎng)方允明時(shí)，談話的主題是鞍山商行如何從大規(guī)模的不良資產(chǎn)包袱中解救出來，由城市信用聯(lián)社時(shí)代的弱小銀行躍升為符合監(jiān)管要求的現(xiàn)代商業(yè)銀行，并塑造成為一個(gè)全新的城商行。那時(shí)，作為一個(gè)剛剛從沉重的歷史包袱中解脫出來的地方性商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者，方允明最大的愿望就是盡快趕上全國(guó)先進(jìn)城商行的發(fā)展步伐，將鞍山商行打造成為“精品銀行”、“特色銀行”。為此，方允明董事長(zhǎng)結(jié)合國(guó)家的發(fā)展規(guī)劃給鞍山商行定下了它的發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃被稱為——鞍山商行“十一五”規(guī)劃。按照這一規(guī)劃所制定的目標(biāo)，到2010年，鞍山商行要實(shí)現(xiàn)存款300億元，利潤(rùn)翻一番，不良貸款率降到2%左右，資本充足率超過10%。
　　鞍山商行的“十一五”發(fā)展目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？2011年1月22日，方允明董事長(zhǎng)在“鞍山銀行2010年總結(jié)表彰工作會(huì)議”上的發(fā)言給了我們最有力的答案：截至2010年12月末，鞍山銀行資產(chǎn)規(guī)模為411.7億元，存款余額達(dá)到363.3億元，貸款余額244億元，利潤(rùn)8.78億元；在監(jiān)管指標(biāo)方面，不良貸款比例降至1.95%，資本充足率增長(zhǎng)至13.12%，撥備覆蓋率達(dá)201%。不論是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)還是監(jiān)管指標(biāo)，在鞍山市的同業(yè)排名中，鞍山銀行均超過眾多全國(guó)性股份制銀行，位居第一。除此之外，在該行“十一五”規(guī)劃收官之際，2010年12月22日，經(jīng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)，鞍山市商業(yè)銀行正式更名為鞍山銀行。自此，這家城商行邁出了對(duì)外拓展戰(zhàn)略版圖的重要一步。
　　成功更名兩個(gè)月后，方允明在他的辦公室再次接受了本刊記者的采訪。當(dāng)超額完成“十一五”規(guī)劃已成“往事”，話題自然落在了鞍山銀行如何落實(shí)“十二五”規(guī)劃上。
　　
　　從“求生存”到“謀發(fā)展”
　　
　　《銀行家》：與三年前我們首次采訪您時(shí)的情況相比，如今對(duì)于鞍山銀行，您的主要關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了哪些變化？
　　方允明：應(yīng)該說，與三年前相比，我們的工作重心和要解決的主要矛盾均發(fā)生了變化，即鞍山銀行已經(jīng)由過去的視“生存”為第一要?jiǎng)?wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉熳叱錾嫖C(jī)并不斷壯大，未來主要考慮的問題是如何“做大、做強(qiáng)、做精”，成為一家在區(qū)域乃至全國(guó)都有特色、有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)銀行。
　　這一轉(zhuǎn)變的背后，凝結(jié)了鞍山銀行從上到下全體員工的努力，也凝聚著鞍山銀行在經(jīng)營(yíng)管理等多方面的探索，包括：（1）全力推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在經(jīng)營(yíng)模式方面，從單純依靠規(guī)模擴(kuò)張，靠資產(chǎn)拉動(dòng)的粗放增長(zhǎng)，向依靠效益結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)涵式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。鞍山銀行積極調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)及收入結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營(yíng)體制方面，從風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任不清的傳統(tǒng)計(jì)劃方式，向?qū)嵭星昂笈_(tái)分離的制衡型管理方式轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，不斷完善操作流程。在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品方面，從原有業(yè)務(wù)品種單一，難以滿足客戶需要，向適應(yīng)市場(chǎng)需求的多元化方向轉(zhuǎn)變，積極開發(fā)金融產(chǎn)品，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（2）努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化。鞍山銀行大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，穩(wěn)妥開辦資金運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，積極拓展零售和代理業(yè)務(wù)，努力做好國(guó)際業(yè)務(wù)，大力推進(jìn)票據(jù)業(yè)務(wù)，不斷開發(fā)理財(cái)業(yè)務(wù)新品種。同時(shí)，成功推出行內(nèi)網(wǎng)站和開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。（3）推進(jìn)內(nèi)部制度改革，形成有效競(jìng)爭(zhēng)格局。積極實(shí)行人事用工制度改革，提高全行工作效率，改進(jìn)工作作風(fēng)。實(shí)行干部任用制度改革，在干部任用上做到“公開、公平、公正”地競(jìng)爭(zhēng)上崗。實(shí)行千分制考核、“賽馬機(jī)制”及“三個(gè)掛鉤”等績(jī)效考核機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。實(shí)行機(jī)構(gòu)改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員，推行扁平化管理，提高了管理效能。實(shí)行收入分配制度改革，提高員工的工作積極性。
　　從全國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展來看，城商行的發(fā)展訴求已經(jīng)由過去的“求生存”轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗摹爸\發(fā)展”。具體到鞍山銀行，隨著歷史遺留問題的不斷解決、發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的深刻變化，鞍山銀行未來的發(fā)展勢(shì)必不能再“偏安一隅”，未來要積極謀劃“走出去”戰(zhàn)略，探索更為廣闊的市場(chǎng)空間，這也構(gòu)成了鞍山銀行“十二五”規(guī)劃的主要內(nèi)容?！笆晃濉逼陂g，鞍山銀行很好地實(shí)現(xiàn)了資本充足、質(zhì)量?jī)?yōu)良、管理嚴(yán)密、效益良好的目標(biāo)，各項(xiàng)工作都取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，全行上下發(fā)生了翻天覆地的變化。這些不僅為鞍山銀行的未來發(fā)展注入了十足信心，更積累了十分寶貴的經(jīng)驗(yàn)?！笆晃濉币?guī)劃在實(shí)現(xiàn)鞍山銀行跳躍式發(fā)展的同時(shí)，給“十二五”期間的健康發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　
　　是“共性”也有“個(gè)性”
　　
　　《銀行家》：從全國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡來看，各銀行都將跨區(qū)域發(fā)展納入到自身的發(fā)展規(guī)劃中。各城商行間存在著規(guī)模、區(qū)位的差異，但謀求跨區(qū)域發(fā)展的愿望之強(qiáng)烈卻是驚人的相似。作為一家東北地區(qū)的中等規(guī)模城商行的領(lǐng)軍人，您如何解釋城商行群體的跨區(qū)域發(fā)展沖動(dòng)？就鞍山銀行而言，跨區(qū)域發(fā)展在“十二五”規(guī)劃中又占據(jù)怎樣的位置？
　　方允明：不可否認(rèn)的是，就國(guó)外經(jīng)驗(yàn)而言，區(qū)域銀行、社區(qū)銀行有其自身的發(fā)展空間——這有眾多成功的案例。但是，中國(guó)的城市商業(yè)銀行在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)方面產(chǎn)生群體效應(yīng)是具有客觀原因的。
　　首先，這是分散風(fēng)險(xiǎn)的要求。不論是從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的種類還是區(qū)域來看，業(yè)務(wù)集中就意味著風(fēng)險(xiǎn)集中。以往城商行與地方經(jīng)濟(jì)的緊密聯(lián)系，在客觀上也是一把“雙刃劍”：一方面，城商行憑借地緣優(yōu)勢(shì)可以獲得很多經(jīng)營(yíng)上的便利，從而為城商行在起步階段的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。每一家城商行的發(fā)展都離不開與所在地的這種“水乳交融”的關(guān)系。另一方面，城商行經(jīng)營(yíng)范圍如果只局限于一地，就意味著風(fēng)險(xiǎn)也集中在一地，這很可能造成業(yè)務(wù)的集中，當(dāng)?shù)胤浇?jīng)濟(jì)遭受外部沖擊時(shí)，城商行就失去了通過跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)而具有的風(fēng)險(xiǎn)分散能力。比如，2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，長(zhǎng)三角、珠三角地區(qū)受外部需求下降影響，很多外向型出口企業(yè)倒閉，這勢(shì)必給當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)增加很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
　　其次，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。從銀行內(nèi)部來看，業(yè)務(wù)局限于一地不利于對(duì)客戶服務(wù)的延伸。國(guó)內(nèi)很多城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展路徑，在一定程度上和當(dāng)?shù)乜蛻粝蛲獍l(fā)展的路徑相一致，保留并服務(wù)好本地重要客戶，是城商行開展跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的最樸素想法。從外部競(jìng)爭(zhēng)來看，不少城商行都面臨著本地市場(chǎng)被不斷涌進(jìn)的外部金融機(jī)構(gòu)瓜分和蠶食的局面。盡管憑借深厚的市場(chǎng)基礎(chǔ)和歷史積淀下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本地城商行仍能維持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持在較低的水平，其市場(chǎng)份額不斷下降是不爭(zhēng)的事實(shí)。在這種內(nèi)部要求與外部競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，城商行必須向外拓展經(jīng)營(yíng)版圖——或者向發(fā)達(dá)地區(qū)“進(jìn)軍”，分享經(jīng)濟(jì)成果；或者在發(fā)展中地區(qū)“安營(yíng)扎寨”，搶占市場(chǎng)先機(jī)。
　　最后，這是為了避免由地緣關(guān)系帶來的經(jīng)營(yíng)上的干擾因素。城市商業(yè)銀行的發(fā)展離不開地方政府方方面面的支持，但客觀上，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理也受到來自地方政府或多或少的負(fù)面影響——這也是早期很多城市商業(yè)銀行產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)的原因之一。實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能夠很好地規(guī)避這些干擾因素，同時(shí)對(duì)于地方政府，城商行對(duì)外擴(kuò)張后形成的“總部效應(yīng)”能夠給其帶來更豐厚的回報(bào)。
　　基于以上幾點(diǎn)現(xiàn)實(shí)因素，眾多城商行積極走跨區(qū)域道路也就不難理解了。
　　《銀行家》：具體到鞍山銀行，實(shí)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的緊迫性體現(xiàn)在哪里？
　　方允明：“十二五”期間，東北振興、中部崛起、西部大開發(fā)等國(guó)家重點(diǎn)戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，必將促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，特別是遼寧沿海經(jīng)濟(jì)帶開發(fā)開放、沈陽經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)和“突破遼西北”三大戰(zhàn)略，將構(gòu)筑起遼寧區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新格局。這些區(qū)位優(yōu)勢(shì)和無限商機(jī)，必將帶動(dòng)遼寧乃至全國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，也給銀行業(yè)提供了千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，鞍山銀行必須抓住這一難得的時(shí)機(jī)壯大自己。
　　
　　鞍山市的經(jīng)濟(jì)總量在遼寧省位居第三，鞍山銀行的資產(chǎn)總量在遼寧省城市商業(yè)銀行中位居第四，落后于盛京銀行、大連銀行和錦州銀行。應(yīng)該說，遼寧省城市商業(yè)銀行這兩年的跨區(qū)域發(fā)展步伐邁進(jìn)相當(dāng)快，盛京銀行和大連銀行已經(jīng)把分支機(jī)構(gòu)開到了北京、上海這樣的全國(guó)性經(jīng)濟(jì)金融中心。我們看到，它們從跨區(qū)域發(fā)展中收獲豐厚。除此之外，那些資產(chǎn)規(guī)模和我行相當(dāng)或不如我行的城商行，如營(yíng)口城商行、阜新城商行等，也把機(jī)構(gòu)開到了省會(huì)和其他地市。假如我們還是固守鞍山這一個(gè)市場(chǎng)，鞍山銀行是否還能夠保持快速的發(fā)展勢(shì)頭？我們可以通過不斷挖掘市場(chǎng)潛力、不斷完善服務(wù)來維護(hù)在本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但阻止不了源源不斷的金融企業(yè)向鞍山市場(chǎng)的“進(jìn)軍”步伐?？梢灶A(yù)見，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，我們必須通過多元化的方式來保持鞍山銀行的快速發(fā)展勢(shì)頭，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)就是多元化的方式之一?？鐓^(qū)域發(fā)展不是要放棄本地市場(chǎng)，相反，我們的大本營(yíng)始終在鞍山。
　　所以，鞍山銀行要盡快實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，及早走向全國(guó)，勢(shì)在必行。我們要充分認(rèn)識(shí)鞍山銀行向全國(guó)性股份制銀行目標(biāo)邁進(jìn)的重要性和緊迫性，抓住有利時(shí)機(jī)，迅速行動(dòng)起來。要積極迎頭趕上，搶占市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，努力在異地開辟新的天地。因此，向全國(guó)性股份制商業(yè)銀行的邁進(jìn)——時(shí)不我待，勢(shì)在快行！
　　
　　遇“強(qiáng)”則更強(qiáng)
　　
　　《銀行家》：城商行以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往體現(xiàn)為決策快、效率高，了解本地市場(chǎng)、本地客戶，但業(yè)務(wù)一旦向外地延伸，以往的優(yōu)勢(shì)很可能將不復(fù)存在，本地化的經(jīng)營(yíng)模式是否具有可復(fù)制性還有待探討。對(duì)于這些，您是怎樣考慮的？
　　方允明：跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)確實(shí)對(duì)城商行的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求，我們的應(yīng)對(duì)原則是：服務(wù)鏈條可以拉長(zhǎng)，決策鏈條不能拉長(zhǎng)；經(jīng)營(yíng)思路可以放寬，風(fēng)險(xiǎn)管控要求不能放寬；市場(chǎng)份額可以提高，不良率不能提高。為實(shí)現(xiàn)這些要求，不論是本地化經(jīng)營(yíng)還是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，鞍山銀行都必須實(shí)施“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地走差異化、特色化發(fā)展道路。加快“轉(zhuǎn)型”，是在新形勢(shì)下應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、不斷壯大自我的戰(zhàn)略抉擇。
　　第一，由同質(zhì)化向差異化“轉(zhuǎn)型”。鞍山銀行要迅速地由存貸利差盈利模式向多元化發(fā)展，形成可持續(xù)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展模式，在不斷發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和開發(fā)新興業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，走出一條適合自己的道路。
　　第二，在由地方性銀行向區(qū)域性銀行的“轉(zhuǎn)型”中，要立足自身傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)選客戶群體。不斷調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同行業(yè)“有進(jìn)有退”，重點(diǎn)扶持民營(yíng)企業(yè)，培養(yǎng)客戶忠誠度。在市場(chǎng)服務(wù)對(duì)象上，由“低端”向“高端”拓展。
　　第三，在實(shí)施跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中，要遵循“立足鞍山、依托遼寧、拓展南北、進(jìn)軍全國(guó)”的原則，分步驟打造成為全國(guó)性商業(yè)銀行。要做好異地分行的選址工作，通過實(shí)地考察、科學(xué)分析、評(píng)估論證，合理選定分行設(shè)立位置。為做好跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理工作，首先要做好制度、人員、科技、市場(chǎng)、風(fēng)控等籌備工作，以便在“走出去”后能快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，提升在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)效率和管理水平，打造鞍山銀行的良好品牌。
　　至于更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是可以預(yù)見到的。事實(shí)上，即便不“走出去”，本地的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也已經(jīng)越來越激烈。國(guó)有銀行不僅固守大型企業(yè)，而且正全力爭(zhēng)奪民營(yíng)企業(yè)。繼浦發(fā)、廣發(fā)、華夏、招商等多家股份制銀行進(jìn)駐鞍山后，2011年，還將有民生、興業(yè)、盛京等多家股份制銀行搶占鞍山市場(chǎng)，我們所面臨的“前后夾擊”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)將非常嚴(yán)峻。面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶資源被爭(zhēng)奪和人才流失的嚴(yán)峻形勢(shì)，我們要不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)做法，并勇于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，遇“強(qiáng)”則更強(qiáng)。只有這樣，才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)自己的位置。
　　此外，實(shí)施鞍山銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非單一的設(shè)立異地分行。過去五年，鞍山銀行積極拓展在鞍山市屬縣域的發(fā)展，并大力組建村鎮(zhèn)銀行。目前，鞍山銀行作為主辦行，投資1億元，已經(jīng)組建了四家村鎮(zhèn)銀行。如此以來，鞍山AyXYpB3Ue05HA3Q48/1jsQsjqi1LAyPS1S94sPCgpBQ=銀行業(yè)已形成“城市——縣域——農(nóng)村”的金融服務(wù)覆蓋體系。未來鞍山銀行也可能繼續(xù)通過設(shè)立異地村鎮(zhèn)銀行的方式，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。
　　《銀行家》：2011年是國(guó)家“十二五”規(guī)劃的開局之年，對(duì)于鞍山銀行來說同樣也是一個(gè)新的五年規(guī)劃的開局之年。在這一五年規(guī)劃中，您給鞍山銀行制定了怎樣的新目標(biāo)？通過這個(gè)五年的努力，鞍山銀行要達(dá)到什么樣的發(fā)展水平？
　　方允明：我們計(jì)劃在未來的五到十年，將鞍山銀行打造成一個(gè)全國(guó)性股份制銀行?！笆濉逼陂g，我們的工作目標(biāo)是：到2015年，鞍山銀行的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到806億元，各項(xiàng)存款余額達(dá)到498億元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)16.6億元；不良貸款率降至0.5%，資本充足率達(dá)到12%以上，貸款準(zhǔn)備充足率達(dá)到354%，撥備覆蓋率達(dá)到280%，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)達(dá)到二級(jí)行水平。屆時(shí)，鞍山銀行將成為一家達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)的銀行。也許在這五年中還不能真正地走向資本市場(chǎng)，但至少要用上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己、打造自己，使自己成為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好并不斷攀升的銀行。
　　
　　后記
　　
　　對(duì)方允明董事長(zhǎng)的采訪，話題始終圍繞著銀行的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上，在2009年政策大門敞開后，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)對(duì)城市商業(yè)銀行來說早已不是什么新鮮的話題，而此刻的鞍山銀行要邁出這重要的一步，方允明顯然還有很多復(fù)雜的問題要解決?！罢f到底還是很多歷史遺留問題造成的”——方允明說。他口中的“歷史遺留問題”，想來應(yīng)該包括股權(quán)、債權(quán)、客戶結(jié)構(gòu)、信貸結(jié)構(gòu)等，這些問題是銀行僅憑自身之力無法解決的，需要方允明運(yùn)用他的智慧，在政府與監(jiān)管部門間“奔波”。
　　2002年，方允明從鞍山工行轉(zhuǎn)戰(zhàn)至鞍山銀行。他用了近十年的時(shí)間，重新塑造了一個(gè)區(qū)域性的城商行。如今，他渴望將這家銀行再造成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力突出的全國(guó)性商業(yè)銀行。在中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展中，城市商業(yè)銀行作為成長(zhǎng)歷程最坎坷、生存環(huán)境最惡劣、監(jiān)管約束最多的銀行群體之一，無論如何，歷史問題都應(yīng)被積極對(duì)待并認(rèn)真解決，不能讓歷史問題成為一家銀行快速成長(zhǎng)的“絆腳石”。
　　祝福鞍山銀行，并期待一家新的全國(guó)性商業(yè)銀行的快速崛起！