會(huì)議為何效果不佳?

為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理公司營(yíng)銷、生產(chǎn)等五大中心，及人力、財(cái)務(wù)等六大職能部門(mén)的工作，A企業(yè)每個(gè)月都要定期召開(kāi)兩次總裁辦公會(huì)議。一般定在每個(gè)雙周的周一下午，每次會(huì)議時(shí)間約為四至五小時(shí)。這可以看成是A企業(yè)公司層面的日常決策機(jī)構(gòu)，許多重大決策都是在會(huì)議中出臺(tái)，并發(fā)布至全公司進(jìn)行執(zhí)行。參與會(huì)議的人員為副總監(jiān)以上所有24名中高層管理干部，會(huì)議由身為總裁的老板親自主持。

這種模式在實(shí)行了一段時(shí)間之后，其弊病逐漸顯現(xiàn)。大大小小十幾個(gè)部門(mén)逐一匯報(bào)，僅總結(jié)前兩周工作就要耗去會(huì)議的一多半時(shí)間，而且還有許多問(wèn)題被忽略掉了，或者根本沒(méi)能談清楚。而在會(huì)議中所做的決策，事實(shí)證明有些也是草率和倉(cāng)促的，需要會(huì)后補(bǔ)充或是干脆另做決定加以修正。更為嚴(yán)重的是，會(huì)議的決定并沒(méi)有得到全面的落實(shí)。有些問(wèn)題已經(jīng)在幾次會(huì)議中強(qiáng)調(diào)過(guò)了，但想起來(lái)去問(wèn)時(shí)卻發(fā)現(xiàn)下面仍是按兵不動(dòng)。

事實(shí)上，一次會(huì)議大大小小幾十條命令發(fā)布下去，有時(shí)老板本人都記不清楚了，雖然有比較規(guī)范的會(huì)議紀(jì)要，但那些次重點(diǎn)的事情往往沒(méi)有精力去檢查，這也造成了公司管理中不可避免的一些漏洞。長(zhǎng)期下來(lái)，就形成了中央控制失靈的大問(wèn)題。那么，應(yīng)該如何去改變這種狀態(tài)呢?

“四不像”會(huì)議

一般而言，企業(yè)日常召開(kāi)的會(huì)議大致可分為六種類型:布置會(huì)、總結(jié)會(huì)、匯報(bào)會(huì)、探討會(huì)、培訓(xùn)會(huì)與鼓舞會(huì)(動(dòng)員會(huì))。每種會(huì)議的目的、特點(diǎn)、方式都有較大不同，如果不能明確區(qū)分，效果自然不會(huì)理想。

其中前兩種為單向交流，主要由上而下地傳達(dá)信息，多為命令與結(jié)論，只有想清楚了的事才能拿到這樣的會(huì)議上來(lái);中間兩種則為準(zhǔn)雙向交流，上級(jí)少講話，下級(jí)多發(fā)言，注重信息由下而上地傳遞，目的是把現(xiàn)在還不清楚的事搞清楚;最后兩種則多為雙向交流，旨在互動(dòng)與融合，或是提高能力或是提升士氣。

最值得注意的會(huì)議是探討會(huì)。常見(jiàn)的毛病是領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上話太多了，而且話也說(shuō)得太早。企業(yè)中有兩種人:一種是隨時(shí)準(zhǔn)備拍馬屁的，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)只要先暴露出自己的傾向，他們一定會(huì)隨聲附和，這樣就壓制住了不同的聲音;而另一種人則是由于親近而很想維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的，他們也不好反對(duì)，由于聽(tīng)不到反面的意見(jiàn)，難免會(huì)出現(xiàn)明明有重大錯(cuò)誤，卻集體一致通過(guò)的怪現(xiàn)象。

與探討會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)少發(fā)言、后發(fā)言相對(duì)應(yīng)的是，布置會(huì)上應(yīng)是只有一種聲音，這就是領(lǐng)導(dǎo)清晰而堅(jiān)決的命令。道理很簡(jiǎn)單，決定前暢所欲言，決定后一個(gè)聲音，此時(shí)再品頭論足就一定會(huì)影響執(zhí)行力。

A企業(yè)的問(wèn)題是把布置會(huì)、總結(jié)會(huì)、匯報(bào)會(huì)、探討會(huì)這四種會(huì)議合而為一了，“四不像”的結(jié)果是每個(gè)目的都沒(méi)能很好地實(shí)現(xiàn)。首先是匯報(bào)方面的殘缺，因?yàn)闀?huì)議承載內(nèi)容過(guò)多，下級(jí)可以“由于時(shí)間的關(guān)系”避重就輕，沒(méi)大成績(jī)談小成績(jī)，沒(méi)小成績(jī)談過(guò)程努力，沒(méi)努力的談將要采取的措施，這種“自選動(dòng)作”式的匯報(bào)總是能得到皆大歡喜的結(jié)局，而問(wèn)題和不足往往會(huì)被忽略過(guò)去。

匯報(bào)過(guò)后應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)的總結(jié)與布置了，這兩項(xiàng)管理功能可以放到一起，但都塞入大會(huì)中實(shí)在太考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的臨場(chǎng)反應(yīng)能力了。信息有一個(gè)驗(yàn)證和消化的過(guò)程，匆忙下結(jié)論往往會(huì)讓自己顯得“沒(méi)頭腦”，而下級(jí)也常常會(huì)變得“不高興”，很多事情老板會(huì)后想一下就會(huì)有更深刻的看法，但草率決定后問(wèn)題就復(fù)雜了，會(huì)進(jìn)入要不要“朝令夕改”的兩難處境。

除了把匯報(bào)會(huì)與總結(jié)會(huì)、布置會(huì)融為一體的不足，把探討會(huì)的功能拉入到辦公會(huì)議上，也值得商榷。最大的缺憾就是沒(méi)探討幾句就該布置了，會(huì)議的功能不清，把本應(yīng)探討的、大家都還沒(méi)想清楚的問(wèn)題，也當(dāng)成了結(jié)論布置了下去。即使沒(méi)犯這樣的錯(cuò)誤，也會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)困惑，就是復(fù)雜的問(wèn)題會(huì)探討不清。

會(huì)議是管理效率的集中體現(xiàn)，不同的會(huì)議參與的人員不同、目的不同、方式不同，甚至需要投入的時(shí)間也不同，混在一起沒(méi)有頭緒，分開(kāi)來(lái)開(kāi)就會(huì)異常清晰。

扁平化后遺癥

沒(méi)有掌握正確的開(kāi)會(huì)方法，看來(lái)是管理效率降低的一個(gè)因素。但問(wèn)題卻并非如此簡(jiǎn)單。細(xì)想一下，為什么布置工作之后，老板在很多問(wèn)題上卻沒(méi)有精力檢查呢?調(diào)查表明:A企業(yè)組織扁平化后帶來(lái)的工作量幾何倍數(shù)增長(zhǎng)是最高決策者不堪重負(fù)、進(jìn)而喪失部分管理職能的根本原因。

24名中高層干部同時(shí)歸老板直管，向其匯報(bào)、聽(tīng)其指示，這意味著老板要同時(shí)眼觀六路、手指八方、腳踏十船，真正是神仙本領(lǐng)!那些原本應(yīng)由幾名主管副總裁分擔(dān)的日常工作都匯集到老板身上，看似權(quán)力集中了、效率提高了，但恰恰造成企業(yè)中央處理系統(tǒng)CPU的“死機(jī)”現(xiàn)象。

一般而言，每一層級(jí)的直接下屬一般不應(yīng)超過(guò)7人，這是一個(gè)管理極限。而超過(guò)7人，達(dá)到14人左右，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)首先拋棄調(diào)研與分析，管理功能出現(xiàn)殘缺;達(dá)到21人以上，會(huì)放棄監(jiān)控與指導(dǎo)，管理效率低下;達(dá)到30人左右，連考核與激勵(lì)都顧不上了，往往只剩下布置與命令，管理的意義已基本不復(fù)存在。

中國(guó)歷史上，太平天國(guó)早期只有東、南、西、北四王與天王洪秀全、翼王石達(dá)開(kāi)，核心層只六個(gè)人，管理起來(lái)異常清晰。到后期，上百個(gè)王封下來(lái)，管理早就亂了章法，走向沒(méi)落是一定的事。

標(biāo)本兼治之道

解決的方式應(yīng)從標(biāo)、本兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行考慮。要做到有效管理就不能貪大與求全。具體而言，學(xué)會(huì)“分類開(kāi)會(huì)”可以馬上提高決策的準(zhǔn)確性與部門(mén)的執(zhí)行力，但這種提高是有一定限度的，還只是治標(biāo)的辦法。當(dāng)決策者直管人員過(guò)多時(shí)，還是會(huì)出現(xiàn)“日理萬(wàn)機(jī)”的被動(dòng)局面。修復(fù)層級(jí)與培養(yǎng)替代者才是治本的方式，充分發(fā)揮分管副總裁的管理作用，可以避免陷入日常事務(wù)性工作的泥淖之中，才能騰出時(shí)間和精力放遠(yuǎn)眼光，去處理那些事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的宏觀問(wèn)題。

一個(gè)組織只要發(fā)展就會(huì)不斷有新的管理職能產(chǎn)生，關(guān)鍵是如何適時(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)的合并與重組。過(guò)分扁平化，把所有部門(mén)都拆分開(kāi)來(lái)歸中央直管不是一個(gè)好辦法，這使需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)的斷點(diǎn)成倍增長(zhǎng)，進(jìn)而導(dǎo)致中央處理系統(tǒng)的過(guò)熱和失靈。歸根結(jié)底還是授權(quán)的工作沒(méi)做好，不是所有協(xié)調(diào)的職責(zé)都掌握在最高決策者手中才好。事實(shí)證明，權(quán)力高度集中，得到的只是“名義權(quán)力”，相反喪失了監(jiān)督、考核等“實(shí)質(zhì)權(quán)力”，而換來(lái)對(duì)事務(wù)性工作的不勝其煩、顧此失彼。管理

責(zé)任編輯:田瑞秋