近年來，信息技術(shù)飛速發(fā)展，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展迅速的同時，面臨需求收縮、供給沖擊和預(yù)期轉(zhuǎn)弱的三重壓力，央企集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域不斷深化、業(yè)務(wù)體量持續(xù)壯大，也同時面對管理能力現(xiàn)代化、國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求，本文以建筑類企業(yè)為例，研究建筑類央企當(dāng)前資金集中管理的現(xiàn)狀，結(jié)合具體實踐中面臨的問題，提出借助司庫體系建設(shè)、優(yōu)化信息管理系統(tǒng)、強(qiáng)化資金風(fēng)險管控、通過人才引進(jìn)與培養(yǎng)等方式，發(fā)揮財務(wù)公司平臺作用，提升資金集中運營水平，強(qiáng)化資金風(fēng)險防范能力，以應(yīng)對市場形勢變化，助力集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值最大化的目標(biāo)。

財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的非銀行金融機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)資金集中管理，提高資金集中度屬于財務(wù)公司的首要職責(zé)。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司受到國家金融管理局、人民銀行等多方監(jiān)管，資金歸集受到諸多政策限制。同時作為建筑類央企成員單位，受建筑類行業(yè)影響，業(yè)務(wù)資金沉淀多、需求大、周期長，在資金歸集中存在更多的制約因素。2022年，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕1號）文件，要求各央企主動把握新一輪信息技術(shù)革命和數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇，將司庫體系建設(shè)作為促進(jìn)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系，進(jìn)一步加強(qiáng)資金的集約、高效、安全管理，促進(jìn)業(yè)財深度融合，不斷增強(qiáng)企業(yè)價值創(chuàng)造力、核心競爭力和抗風(fēng)險能力。

在這個背景下，財務(wù)公司通過集中管理，不斷強(qiáng)化資金的有效整合與調(diào)控，盤活閑置資金，加快推進(jìn)司庫管理體系落地實施，實現(xiàn)對全集團(tuán)資金的集約管理和動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行風(fēng)險防范和預(yù)警處理，降低資金使用風(fēng)險，提高資金使用效率便具有更為重要的意義。

建筑類央企資金集中管理現(xiàn)狀

建筑類央企資金管理特點分析 第一，機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多精細(xì)管理難。建筑類央企普遍經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊多，管理層級鏈條長，出于經(jīng)營開發(fā)、項目建設(shè)需要，機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多且多為臨設(shè)機(jī)構(gòu)，大部分業(yè)主都強(qiáng)勢要求對項目賬戶實施監(jiān)管，因此建筑央企銀行賬戶體現(xiàn)出開戶數(shù)量多、臨時賬戶多、合作網(wǎng)點多的特點。建筑央企內(nèi)不同單位的歷史背景差異較大、股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部組織形態(tài)多樣，實施全賬戶管理過程中，需考慮諸多因素或限制，導(dǎo)致資金集中管理難度倍增。

第二，信息維度不夠數(shù)據(jù)治理難。建筑類央企在數(shù)據(jù)治理方面管理粗放，未形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)指標(biāo)顆粒度不夠，個別數(shù)據(jù)信息雜亂無章，未形成信息集中管理，業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱。

各層級單位對資金集中管理的標(biāo)準(zhǔn)的理解不深入、不統(tǒng)一，不同信息系統(tǒng)的開發(fā)廠商不一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一、技術(shù)架構(gòu)不一、管理標(biāo)準(zhǔn)不一，內(nèi)部數(shù)據(jù)交互不充分，想要打通資金管理平臺需要多方協(xié)調(diào)，持續(xù)梳理，打通梗阻。

資金集中管理現(xiàn)狀 財務(wù)公司主要通過銀行代理收款、成員企業(yè)自主歸集、銀企直聯(lián)自動歸集等方式進(jìn)行資金集中，整合了集團(tuán)內(nèi)多個二級單位資金池，形成集團(tuán)統(tǒng)一的以財務(wù)公司平臺為核心的資金集中管理體系，通過現(xiàn)金管理系統(tǒng)為集團(tuán)二、三級企業(yè)提供資金池工具，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對資金的整體控制能力。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司可以對資金使用的所有流程進(jìn)行實時監(jiān)督，對各個環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題進(jìn)行識別和防范，從而提高資金的安全性。

當(dāng)前情況是，許多企業(yè)集團(tuán)資金沒有實現(xiàn)全面歸集，資金利用效率較低，部分財務(wù)公司未能對各個分、子公司的資金需求進(jìn)行全面分析，資金的劃撥過于主觀和隨意。

資金集中管理存在的問題

資金集中管理程度不足 一方面，財務(wù)公司作為集團(tuán)成員單位在經(jīng)營過程中相對缺乏自主性和獨立性，與其他成員單位的關(guān)系容易受到集團(tuán)的行政干預(yù)，另一方面，盡管財務(wù)公司作為新型金融機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)功能方面與商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)相似，但財務(wù)公司在具體業(yè)務(wù)、服務(wù)對象上與其他金融機(jī)構(gòu)存在一定差距，建筑業(yè)央企投資資金需求大，運營過程中資金回收與結(jié)算付款周期長，各成員單位在項目建設(shè)中依賴金融機(jī)構(gòu)融資的支持。如果成員單位將其資金逐步歸集到集團(tuán)財務(wù)公司，其在銀行的信用評級將會降低，導(dǎo)致在商業(yè)銀行的融資能力降低，成員單位缺乏將資金歸集的動力，進(jìn)而影響資金歸集。

受限資金壓控難度較大 建筑央企擁有大量臨時銀行賬戶，普遍存在賬戶資金受限、受監(jiān)管情況，特別是近幾年來，隨著國家新基建的推廣，建筑施工企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)規(guī)模和占比不斷上升，三方監(jiān)管資金規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。因國家相關(guān)監(jiān)管政策及行業(yè)慣例的影響，此部分的三方監(jiān)管資金短期壓降可能性不大，歸集難度高，資金集中度相對較低。

風(fēng)險管理存在一定挑戰(zhàn) 財務(wù)公司作為集團(tuán)公司的金融機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著集團(tuán)公司資金管理的平臺作用，資金結(jié)算以及投融資業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全性、可靠性關(guān)系到集團(tuán)公司整體的資金安全，然而，在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，雖然不少集團(tuán)企業(yè)都在強(qiáng)化風(fēng)險管理，但整體上仍然存在事后管理與信息安全的問題。

信息技術(shù)不能滿足業(yè)務(wù)需求 在信息化時代背景下，財務(wù)公司在開展資金管理工作的過程中，尤其是搭建平臺的過程中，要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要實時對內(nèi)部信息化系統(tǒng)進(jìn)行整合優(yōu)化，全面分析成員單位的資金需求，為成員企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，從而使財務(wù)公司的服務(wù)職能得到充分發(fā)揮。利用信息化系統(tǒng)對資金收支的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，對金融服務(wù)的時效性和快捷性進(jìn)行評估，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題進(jìn)行防范，從而提高資金管理整體質(zhì)量。然而當(dāng)前，受管理體系和信息化手段限制，部分較敏感的信息無法全面準(zhǔn)確收集分析，較難掌握客戶業(yè)務(wù)痛點、難點。

復(fù)合化人才培養(yǎng)有待加強(qiáng) 集團(tuán)企業(yè)的資金分配、控制等工作是一項復(fù)雜的工程， 需要具備戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)思維的復(fù)合型人才支撐。目前，多 數(shù)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)公司所招募的財務(wù)人員還是以傳統(tǒng)財務(wù)會計人才為主，難以幫助集團(tuán)企業(yè)科學(xué)配置資金、提升資金利用率。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的人員培訓(xùn)還是以崗前培訓(xùn)為主，崗中、崗后培訓(xùn)缺失，在當(dāng)前嚴(yán)控人力成本的背景下，不少財務(wù)公司的財務(wù)人員工作壓力大、工作量重，工作能力提升較慢，在高壓工作也導(dǎo)致了一部分。

推進(jìn)資金集中管理的主要措施

提升專業(yè)化服務(wù)水平，服務(wù)主責(zé)主業(yè) 財務(wù)公司通過加大服務(wù)企業(yè)集團(tuán)和成員單位力度，持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，緊跟金融市場產(chǎn)品趨勢，為集團(tuán)各級企業(yè)提供流動資金貸款、項目貸款、聯(lián)合保理、票據(jù)業(yè)務(wù)、非融資性保函等便宜、好用、多樣的信貸產(chǎn)品服務(wù)。結(jié)合主業(yè)實體特點量身設(shè)計，金融產(chǎn)品定價更是堅持減費讓利原則專注服務(wù)，多個產(chǎn)品上門定制、免費辦理，提升對成員單位的服務(wù)質(zhì)量，連年減費讓利，滿足集團(tuán)企業(yè)資金需求，節(jié)約了企業(yè)資金利息費用，充分釋放外部金融機(jī)構(gòu)授信額度，服務(wù)企業(yè)降低融資難度、提高融資效率、壓降融資規(guī)模，更好地發(fā)揮金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)作用。

積極爭取政策優(yōu)勢，參與司庫建設(shè) 財務(wù)公司要想更好地發(fā)揮服務(wù)集團(tuán)的功能，首要是爭取集團(tuán)層面的政策支持，加強(qiáng)集團(tuán)成員單位與財務(wù)公司的協(xié)同，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的“應(yīng)歸盡歸”。一方面，在制度層面爭取集團(tuán)支持財務(wù)公司的資金歸集，要求集團(tuán)成員單位全部納入財務(wù)公司資金歸集范圍，并將原有的資金結(jié)算中心等類似部門發(fā)揮的職能轉(zhuǎn)至財務(wù)公司，保障財務(wù)公司資金集中度的穩(wěn)定。另一方面，對新成立的成員單位或新開展的項目，將資金集中管理水平納入考核要求，從源頭保障財務(wù)公司的資金歸集。根據(jù)資金管理內(nèi)容確定考核主體、范圍、方法，合理設(shè)置考核指標(biāo)，保證考核結(jié)果的信度和效度，幫助公司全面了解資金管理的實際效果，結(jié)合存在的不足制定出有效的整改措施。并以更高標(biāo)準(zhǔn)更優(yōu)質(zhì)服務(wù)推進(jìn)司庫建設(shè)與運營，協(xié)助集團(tuán)筑牢資金管理安全防線，為集團(tuán)財務(wù)金融管理提供高效支撐。

研究受限監(jiān)管資金，破解集中難題 錨定受限監(jiān)管資金比例高這一突出難題，研究受限監(jiān)管資金的集中模式，通過開展財務(wù)公司三方監(jiān)管模式、異地開戶歸集三方監(jiān)管資金模式、異地資金池歸集受限資金模式、跨境資金池歸集境內(nèi)外幣資金模式等方式，對于存量三方監(jiān)管資金，要求各單位上下一致行動，組織專人與業(yè)主、銀行溝通談判反映壓降訴求，確實需要進(jìn)行監(jiān)管的資金，要努力實現(xiàn)由財務(wù)公司替換外部銀行實施三方監(jiān)管。

對于新中標(biāo)的項目，要求深入貫徹“大商務(wù)管理”理念，組織經(jīng)營、法律、財務(wù)等有關(guān)部門統(tǒng)籌謀劃受限監(jiān)管資金源頭治理方案，爭取新項目不再實施三方監(jiān)管，或通過財務(wù)公司實施三方監(jiān)管。

著力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)科技賦能 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是建筑類央企財務(wù)公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路，不斷完善經(jīng)營、業(yè)務(wù)、風(fēng)控等的信息系統(tǒng)支持，采用多種方式應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)加強(qiáng)科技賦能，探索數(shù)字賦能智慧財務(wù)，提升財務(wù)公司信息化、系統(tǒng)化和數(shù)字化的水平。構(gòu)建縱深、安全、高效的信息安全防護(hù)網(wǎng)絡(luò)，提高系統(tǒng)抵御內(nèi)外部攻擊破壞能力，做好老舊設(shè)備更換、災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)等工作，提高業(yè)務(wù)連續(xù)性保障，重視數(shù)據(jù)安全，建立起更多可量化、可監(jiān)控的評價指標(biāo)，從而建立起一套更加完善、科學(xué)、可靠的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，提高企業(yè)的風(fēng)險控制水平。

加快人才隊伍建設(shè)，激發(fā)內(nèi)生動力 通過輪崗以練代學(xué)、導(dǎo)師帶徒等多種教育培訓(xùn)手段，激發(fā)員工內(nèi)生學(xué)習(xí)動力，多組織開展“金融大講堂”等學(xué)習(xí)交流活動，鼓勵員工有問題共同探討、有成果共同分享，構(gòu)建共同學(xué)習(xí)、共同提高的良好機(jī)制。對于新入職的員工，更要量身打造入職第一課，著力推動快速適應(yīng)、高效融入。開展讀書會活動，將成員單位年度報告研讀與學(xué)習(xí)成果分享、實地走訪調(diào)研結(jié)合起來，提升學(xué)習(xí)成效，營造學(xué)習(xí)氛圍。

建筑類央企不同程度地存在信息系統(tǒng)老化、技術(shù)手段落后、資金集中困難、業(yè)務(wù)效率不高等問題癥結(jié)，難以滿足管理能力現(xiàn)代化和國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。對于資金緊缺型的建筑業(yè)央企，亟須借助司庫信息管理等先進(jìn)的管理技術(shù)手段，進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)公司平臺作用，完善資金集中管理模式，健全資金管理制度，加強(qiáng)資金風(fēng)險防范，優(yōu)化人才引入培養(yǎng)，實現(xiàn)資金等金融資源“看得見、管得住、調(diào)得動、用得好”，提升資金集中運營水平，強(qiáng)化資金風(fēng)險防范能力，以應(yīng)對市場形勢變化，滿足上級監(jiān)管要求，打造世界一流財務(wù)管理體系。