楊倩、李玲麗、陳輝華、李建平

（1.中鐵城市發(fā)展投資集團(tuán)有限公司，四川 成都 610218；2.中南大學(xué)土木工程學(xué)院，湖南 長沙 410075）

0 引言

國家發(fā)展和改革委員會提出，新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)應(yīng)發(fā)揮政府資金的引導(dǎo)帶動作用，充分利用市場手段及其力量，加快構(gòu)建政府引導(dǎo)、企業(yè)主導(dǎo)、市場運作的新型基礎(chǔ)設(shè)施投融資模式。大型建筑企業(yè)依托其所屬投資公司通過PPP、BOT、TOD 等多種方式參與交通基礎(chǔ)設(shè)施的投資開發(fā)。相較于國外，PPP、TOD 等模式在我國起步稍晚，先天較成熟的經(jīng)驗相對不足，其模式本身特性使得該類項目的成功實施與外部投資環(huán)境條件成熟度、專業(yè)性要求、完善的市場環(huán)境、政府公共治理能力匹配性等息息相關(guān)。上述背景下，大型建筑企業(yè)參與PPP 項目等交通投資項目可獲得有力的政策及資金保障與支撐，同時使得市場競爭更加激烈，加大項目投資難度，增大投資項目風(fēng)險。因此，如何更加有效地管控投資項目風(fēng)險，提高投資項目風(fēng)險管理水平，是大型建筑企業(yè)加強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢的一大關(guān)鍵。

通過文獻(xiàn)檢索和數(shù)據(jù)分析，“投資項目風(fēng)險”“風(fēng)險管理”“風(fēng)險分析”等日益成為研究熱點詞匯。周鮮華等采用德爾菲法對地下綜合管廊PPP 模式可能面臨的風(fēng)險進(jìn)行識別，并將其分為宏觀風(fēng)險和微觀風(fēng)險兩大類[1]。陳斌等將AHP-熵值法評價模型應(yīng)用于PPP 項目潛在風(fēng)險評價[2]。王建波、王政權(quán)等綜合應(yīng)用灰色關(guān)聯(lián)和D-S 證據(jù)理論，研究地下綜合管廊PPP項目風(fēng)險分擔(dān)問題的復(fù)雜性[3]。汪鐵東基于江蘇啟東某PPP 項目，探討該模式下投資性項目的特點、存在的風(fēng)險及提前謀劃風(fēng)險管控措施[4]。有維寶、王建波等應(yīng)用FPP 和D-S 證據(jù)理論對城市軌道交通PPP 項目風(fēng)險進(jìn)行評估[5]。崔志娟等研究了PPP 規(guī)范政策下的投資合規(guī)風(fēng)險管控措施[6]。張軍等提出加快PPP 立法和政府定位變更以保障PPP 模式分擔(dān)機(jī)制的高效運行[7]?；诖耍斜匾槍Υ笮徒ㄖ髽I(yè)交通基礎(chǔ)設(shè)施投資項目風(fēng)險管控進(jìn)行深入探討。

1 交通基礎(chǔ)設(shè)施投資項目風(fēng)險管控必要性

伴隨著PPP 模式在城市交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的推廣應(yīng)用，大型建筑企業(yè)依托所屬投資公司在城市軌道交通、高速公路及市政工程等建設(shè)項目的投資大多采用PPP 模式。由于國內(nèi)尚未形成完善的PPP 項目運作模式，PPP 項目在融資、建設(shè)和運營期可能存在一定風(fēng)險。

1.1 風(fēng)險周期長且具有階段性

PPP 合作的領(lǐng)域主要可以分為基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)領(lǐng)域。而本文研究的交通基礎(chǔ)設(shè)施項目，其建設(shè)規(guī)模、投資額都較大，項目公司需要較長的投資回收期來收回成本和償還貸款，因此交通基礎(chǔ)設(shè)施項目的風(fēng)險期也較長。交通基礎(chǔ)設(shè)施項目的融資風(fēng)險具有明顯的階段性：在建設(shè)期間，主要為完工風(fēng)險，資金投入越多，貸款償還的風(fēng)險也越大；運營期，現(xiàn)金流穩(wěn)定，開始償還銀行貸款，還款風(fēng)險逐漸減小，存在競爭和市場風(fēng)險；此外，政策風(fēng)險和法律風(fēng)險也會在整個項目運作過程中貫穿始終。

1.2 各參與方面臨的風(fēng)險有所不同

PPP 模式下交通基礎(chǔ)設(shè)施項目的風(fēng)險分析和評估中，由于各參與方的利益預(yù)期不同，決定了他們在項目中面臨的風(fēng)險也不盡相同。社會資本合作方之間可能因為在重大事項上無法達(dá)成一致意見而導(dǎo)致一些參與方中途退出，從而影響PPP 項目的正常運作[8]。社會投資者承擔(dān)的風(fēng)險最多，時間也最長，他們投資的目的是獲得足夠的回報，如果項目建設(shè)過程中國家政策和法規(guī)變化導(dǎo)致成本提高，則導(dǎo)致項目建成后投資回報率不如預(yù)期。

1.3 風(fēng)險更具復(fù)雜性

融資項目從融資、設(shè)計、建設(shè)到運營直至移交給政府，各個環(huán)節(jié)都是由不同的參與方負(fù)責(zé)完成，而項目各參與方必須互信互利、協(xié)調(diào)配合、遵守協(xié)議等，才能共同協(xié)調(diào)配合促使項目順利完工。PPP 項目中由于政府的參與和政府利益的體現(xiàn)，使得融資方式的風(fēng)險分擔(dān)更為復(fù)雜，一些間接風(fēng)險，如通貨膨脹、利率變動、政策變更、法律條文變化等[9]，都可能影響項目的建設(shè)與運營。PPP 模式下的投資項目屬于資金、技術(shù)密集型的項目，從項目立項、建設(shè)、運營到移交各個階段的投融資過程中均存在風(fēng)險因素。PPP 模式使得企業(yè)和民營資本都有機(jī)會參與基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營中，但參與進(jìn)來的企業(yè)等社會資本要承擔(dān)一定的風(fēng)險[10]。

2 投資項目風(fēng)險管控三維模型

投資項目風(fēng)險管控涉及的組織層級多、組織界面復(fù)雜交織、參與人員廣、利益主體多元，多主體組織聯(lián)合構(gòu)成一個動態(tài)的、復(fù)雜關(guān)聯(lián)的管理網(wǎng)絡(luò)，組織之間如何進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，在當(dāng)前工程管理研究領(lǐng)域內(nèi)具有較高的理論研究價值。通過從不同維度層面進(jìn)行分析，可以更容易地認(rèn)知和掌握其基本內(nèi)涵，從而有效地管控投資項目風(fēng)險。

2.1 三維模型構(gòu)建

對風(fēng)險管控維度的劃分方法有多種，有學(xué)者為了綜合反映風(fēng)險的測度情況，分別從風(fēng)險預(yù)警管理、風(fēng)險應(yīng)對管理、風(fēng)險回避管理及風(fēng)險評估四個維度進(jìn)行理論研究。還有學(xué)者通過剛性維度和柔性維度對風(fēng)險管控體系進(jìn)行了分析，其中剛性維度主要包括制度、規(guī)范、條文和紀(jì)律，而柔性維度主要是指各個主體之間的文化導(dǎo)向、素養(yǎng)約束、精神引領(lǐng)以及環(huán)境的糅合度。汪秀婷、程斌武針對企業(yè)如何提高管理競爭優(yōu)勢展開理論研究，將在全面資源整合下，逐步開展風(fēng)險管控，從而提升企業(yè)管理能力三者間的內(nèi)在演進(jìn)及耦合關(guān)系進(jìn)行重點分析，構(gòu)建出了立體的三維模型來形象展現(xiàn)資源整合發(fā)展過程中，如何逐步通過風(fēng)險識別、獲取、配置及利用，使得企業(yè)管理能力逐步提高，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)動態(tài)能力發(fā)展、競爭優(yōu)勢提高的演化過程[11]。參考上述研究成果，應(yīng)用管理三重螺旋理論，對投資項目風(fēng)險管控進(jìn)行維度劃分，將投資項目風(fēng)險管控分為管控組織維、管控過程維、管控要素維三個維度，構(gòu)建投資項目管控風(fēng)險三維模型，如圖1 所示。

圖1 投資項目風(fēng)險管控三維模型

2.2 三維模型解析

2.2.1 整體模型解析

為了實現(xiàn)投資項目風(fēng)險管控目標(biāo)，需要在組織維、要素維及過程維三個維度交互的風(fēng)險管控空間內(nèi)，受到外部風(fēng)險環(huán)境和內(nèi)部復(fù)雜組織層級的宏觀與微觀影響，逐漸界分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體管理能力，使得企業(yè)競爭優(yōu)勢更為明顯，從而激發(fā)企業(yè)推動規(guī)范的完善、更新構(gòu)建更嚴(yán)密的組織體系、高效暢通運行機(jī)制、風(fēng)險管控落實到位、激勵約束剛性健全、有效銜接責(zé)任鏈條等逐一涌現(xiàn)的三維模型示意圖，展現(xiàn)出風(fēng)險管控是一個三重螺旋式上升的遞進(jìn)演化過程。

通過構(gòu)建投資項目風(fēng)險管控三維模型，表征出了投資項目管控風(fēng)險與管控組織、管控過程及管控要素三個方面密切相關(guān)。整個風(fēng)險管控是一個動態(tài)演變過程，必須經(jīng)過螺旋式的逐步演進(jìn)，最終才能實現(xiàn)真正意義上的風(fēng)險管控和規(guī)范化管理。

2.2.2 維度解析

（1）要素維

要素維是實現(xiàn)投資項目風(fēng)險管控目標(biāo)的基礎(chǔ)。管控要素是風(fēng)險管控者通過整合資源和組合其他風(fēng)險要素的方式，以擴(kuò)大管控投資項目風(fēng)險的能力范圍和提高管控效率的一種基礎(chǔ)性對象和知識資源，同時也是整個螺旋式循環(huán)空間里的基礎(chǔ)維度和作用元素。

管控要素的一個重要特征是積累性和連續(xù)性，即作為一種基礎(chǔ)性資源，其風(fēng)險發(fā)生和存在是連續(xù)的并可積累的，風(fēng)險管控要素的連續(xù)性是指風(fēng)險在時間上的可持續(xù)性和可繼承性，在項目全壽命周期內(nèi)風(fēng)險是無時不在，風(fēng)險的持續(xù)性會伴隨著項目的進(jìn)度逐漸被弱化，但不會完全消失，直到項目結(jié)束。風(fēng)險管控要素的積累性是指風(fēng)險在空間上的累加，風(fēng)險在整個項目壽命周期無處不有，風(fēng)險隨著項目的進(jìn)展，種類會不斷增加，數(shù)量不斷增多，從而呈現(xiàn)出風(fēng)險的積累性。任何管理行為都不會中斷管控要素的累積和連續(xù)，管理者只能通過有效的管控行為提高對要素的管控效率，盡量延緩風(fēng)險的持續(xù)性，避免風(fēng)險發(fā)生，控制風(fēng)險發(fā)生的范圍，降低風(fēng)險發(fā)生時帶來的蝴蝶效應(yīng)，從而減少風(fēng)險在空間上數(shù)量和種類的累加，這種有效的管控行為指管理者通過借助一種機(jī)制或組織形式來整合資源和管控七大要素（政策、金融、市場、合同、管理、項目建設(shè)、財務(wù)），它的存在形式是一個資源或風(fēng)險要素的集合體，即管理投資項目的企業(yè)，在三維模型中表征為要素維和組織維的關(guān)系。

（2）組織維

組織維是實現(xiàn)投資項目風(fēng)險管控目標(biāo)的格式化結(jié)構(gòu)，是三維模型中管理行為在組織形式上的表征。在投資項目內(nèi)外部環(huán)境的綜合影響下，位于管理主導(dǎo)地位的大型建筑企業(yè)，協(xié)同其他風(fēng)險管控參與者，如子公司、分公司、區(qū)域指揮部及項目公司等，以剛性清晰的管理鏈條，組建形成管控團(tuán)隊及網(wǎng)絡(luò)。在風(fēng)險管控空間內(nèi)有效地將各風(fēng)險管控參與主體的優(yōu)勢管理資源、先進(jìn)管控技術(shù)、豐富管控知識及綜合管控信息進(jìn)行集成化管控。

通過厘清組織界面，形成組織層級間管理制度、管理法則上的剛性約束以及企業(yè)文化、企業(yè)精神、人文價值上的柔性約束。遵循風(fēng)險分布合理化，風(fēng)險責(zé)任明確化的原則，協(xié)調(diào)好各組織之間的風(fēng)險承擔(dān)關(guān)系，把風(fēng)險合理分配到最有控制力的組織部門，并且做好各部門承擔(dān)風(fēng)險的程度和所得回報相匹配的工作，在風(fēng)險管控過程中，組織部門之間應(yīng)分工明確、責(zé)權(quán)利平衡，通過加強(qiáng)組織縱向和橫向的信息交流，增進(jìn)各組織層級間和各成員間的相互學(xué)習(xí)，實現(xiàn)風(fēng)險管控多重能力提升和管理經(jīng)驗的快速復(fù)制利用。

（3）過程維

過程維是實現(xiàn)投資項目風(fēng)險管控目標(biāo)的程序化手段。在風(fēng)險管控過程中，高強(qiáng)度的剛性約束和組織柔性，會促進(jìn)風(fēng)險管控知識的流轉(zhuǎn)及風(fēng)險管控技術(shù)的突破，使得風(fēng)險管控目標(biāo)能夠迅速在短時間內(nèi)分解為多項風(fēng)險管控任務(wù)（識別、分析、評價、應(yīng)對），風(fēng)險管控的過程維中的對象是一個復(fù)雜的、動態(tài)的過程，涵蓋投資決策—建設(shè)實施—運營三個階段。風(fēng)險管控流動性、彈性，需要把風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價和風(fēng)險應(yīng)對放在風(fēng)險管控系統(tǒng)中，從一個維度去把握風(fēng)險管控過程與其他維度的關(guān)聯(lián)，以便管控活動的組織銜接或交叉風(fēng)險管控任務(wù)活動的開展。

投資項目風(fēng)險管控主體有序地將幾大風(fēng)險要素進(jìn)行綜合集成，依托責(zé)任鏈條，在組織層級之間流動，從剛開始的組織邊界不清晰到逐漸管理邊界明朗，再到形成整體，成熟發(fā)展而最終被充分利用的綜合管控過程，實現(xiàn)規(guī)范化、程序化、信息化、合同化的管理體系。

2.3 三維模型各維度關(guān)系

2.3.1 要素維與組織維

要素維是風(fēng)險集成化的對象維度，是組織部門進(jìn)行風(fēng)險管控的信息基礎(chǔ)，具有清晰明確的管控要素，組織部門能夠制訂出詳細(xì)的管控計劃，依據(jù)PDCA 循環(huán)，才能更加有效的對風(fēng)險進(jìn)行管控；組織維是要素維的主體承擔(dān)者和生產(chǎn)者，組織部門要承擔(dān)對風(fēng)險管控要素的整合，同時在項目進(jìn)行的各個階段都可能產(chǎn)生不同的風(fēng)險要素。

2.3.2 過程維與要素維

要素維是風(fēng)險管控過程的對象，不同的要素會對管控過程產(chǎn)生不同的影響，進(jìn)而影響風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對，導(dǎo)致量變化的發(fā)生。一部分要素可以容易識別出來，但風(fēng)險評價和分析較困難，風(fēng)險應(yīng)對較復(fù)雜。過程維是要素維的改造工具，它不僅能挖掘出各種要素，還能對產(chǎn)生的要素進(jìn)行評價、分析，并采取有效措施應(yīng)對要素，從而實現(xiàn)風(fēng)險管控的目標(biāo)。

2.3.3 組織維與過程維

組織維是集團(tuán)公司、子公司、項目公司等在管控維度上的鏈條處理，組織維是過程維的具體實施者，也是對風(fēng)險管控過程的管理優(yōu)化者，缺少組織實施者的過程只具有過程的屬性，不會對風(fēng)險管控產(chǎn)生影響；有效、優(yōu)化的風(fēng)險管控過程是組織管理者的有利管控手段，對組織部門風(fēng)險管控的有效程度起到關(guān)鍵作用，是組織維度的過程化的體現(xiàn)。

綜上所述，要素維是風(fēng)險管控的基礎(chǔ)，是組織維和過程維的對象化表征；組織維是過程維的主體實施者的表征，是要素維的生產(chǎn)者體現(xiàn)；過程維是要素維的程序化表征，是組織維的工具和手段的過程化體現(xiàn)。投資項目風(fēng)險管控的實現(xiàn)是管控組織維、管控要素維及管控過程維三者共同作用的產(chǎn)物，其非線性協(xié)同程度具體表現(xiàn)為管控過程維的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，風(fēng)險管控任務(wù)多級傳遞、多方風(fēng)險管控主體協(xié)同管控，在復(fù)雜組織界面的環(huán)境下逐步深化組織協(xié)同狀態(tài)，從而實現(xiàn)投資項目風(fēng)險管控組織協(xié)調(diào)同步、要素整合有序、過程高效實施、管控目標(biāo)優(yōu)化完成的一個最佳投資項目風(fēng)險管控過程。

3 交通基礎(chǔ)設(shè)施投資項目風(fēng)險管控措施

投資項目風(fēng)險管控需從投資決策、建設(shè)實施和運營管理三階段出發(fā)并結(jié)合風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險實時監(jiān)控、風(fēng)險銷項、風(fēng)險預(yù)警等環(huán)節(jié)，實施風(fēng)險的動態(tài)管控。

3.1 投資決策階段風(fēng)險應(yīng)對與控制措施

在各風(fēng)險因素控制措施的基礎(chǔ)上，從管理組織層面提出綜合性的管控措施。經(jīng)調(diào)研信息與數(shù)據(jù)的分析，在投資決策階段需從投資決策能力、合同管理、政府關(guān)系處理、融資與財務(wù)、審計與概預(yù)算等方面加以應(yīng)對與控制。充分發(fā)揮優(yōu)勢，分析和識別投資機(jī)會，做好項目投資可行性研究，提高入庫項目質(zhì)量，合理選擇工程局，提高投資決策能力；加強(qiáng)合同管理，規(guī)范合同條款；拓寬融資渠道，完善擔(dān)保機(jī)制，規(guī)范化融資行為，防范專項債務(wù)風(fēng)險、融資擔(dān)保風(fēng)險、稅收抵扣風(fēng)險，提高融資效率，實現(xiàn)資產(chǎn)證券化；注重內(nèi)部、外部審計，嚴(yán)控概算指標(biāo)；協(xié)調(diào)政企關(guān)系，暢通溝通渠道，跟蹤政策變化，加強(qiáng)有效溝通。

3.2 建設(shè)實施階段風(fēng)險應(yīng)對與控制措施

經(jīng)調(diào)研信息與數(shù)據(jù)的綜合分析，在建設(shè)實施階段需要從組織協(xié)調(diào)、合同權(quán)責(zé)、質(zhì)量安全監(jiān)控、成本管控等方面加以應(yīng)對與控制。強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)，依法合規(guī)管理，明確職能職責(zé)，完善管理制度，轉(zhuǎn)變管理思維，完善人才儲備與激勵工作；履行合同權(quán)責(zé)，厘清延誤原因，明確責(zé)任，落實具體工作，嚴(yán)控工期影響；開展專項檢查，強(qiáng)化質(zhì)量安全監(jiān)控，把控重大風(fēng)險源，健全質(zhì)安管理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮監(jiān)理作用，落實監(jiān)督檢查，統(tǒng)一物資設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控材料質(zhì)量；加強(qiáng)成本管控，滿足資金需求，增強(qiáng)協(xié)商效率，完善成本管理制度，建立責(zé)任成本管理體系，降低消耗，節(jié)約成本。

3.3 運營階段風(fēng)險應(yīng)對與控制措施

風(fēng)險管控的核心是主動控制，即按照事前事中事后的邏輯，在事前階段先行預(yù)測風(fēng)險，分析風(fēng)險因素的來源和分布，尋求合適的規(guī)避風(fēng)險因素的解決辦法，以達(dá)到減少或避免運營階段風(fēng)險，從而降低因風(fēng)險事件的發(fā)生而帶來的人員、經(jīng)濟(jì)、社會損失。根據(jù)運營階段風(fēng)險的表現(xiàn)形式，從運營管理、運營成本和收益、運營維護(hù)等三個方面探討與之相對應(yīng)的應(yīng)對措施。規(guī)范合同形式，優(yōu)化合同結(jié)構(gòu)，充分應(yīng)用管理部的核心作用，完善運營管理信息化水平；穩(wěn)固運營成本，建立貸款儲備，強(qiáng)化運營績效考核，建立按效付費機(jī)制，完備運營量偏差責(zé)任分擔(dān)措施，有效應(yīng)用調(diào)價機(jī)制，精細(xì)化收入和成本測算；強(qiáng)化運營維護(hù)，選擇專業(yè)代維公司，完善運營維護(hù)方案，重視運營模式與市場化收益模式的創(chuàng)新。

4 結(jié)論

第一，本文從分析投資項目風(fēng)險管控必要性出發(fā)，構(gòu)建由要素維、組織維和過程維組成的投資項目風(fēng)險管控三維模型，并對三維模型及各維度關(guān)系進(jìn)行解析，最后提出投資項目風(fēng)險管控措施建議。

第二，通過對交通基礎(chǔ)設(shè)施投資項目的風(fēng)險管控分析，可以有效提升企業(yè)的風(fēng)險管控實力，從而幫助企業(yè)在變革與重構(gòu)中實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

第三，本文未來研究可對三維模型及各維度進(jìn)行深度優(yōu)化、細(xì)化，加強(qiáng)投資項目風(fēng)險管控全面性、針對性、高效性；注重模型的構(gòu)建和實際應(yīng)用性。