羅蕓

一廂情愿的激勵孤掌難鳴

Y公司去年業(yè)績實現(xiàn)180%增長，行業(yè)前景看好?！靶袠I(yè)有增速、企業(yè)有發(fā)展，實施股權激勵方案，就相當于又給員工增加了新動力?！睉阎@樣的美好愿望，Y公司老板王總決定在公司內部大力推行股權激勵方案，以便將公司未來的增長收益與管理團隊綁定，實現(xiàn)共創(chuàng)共享。然而，與老板的熱情高漲相比，員工們對股權激勵方案卻毫無興趣，甚至以各種理由推脫，拒絕參與投資。這讓王總困惑不已。

其實，仔細分析員工們的心理不難發(fā)現(xiàn)，Y公司目前要推行股權激勵方案會造成三對不必要的矛盾，致使實施股權激勵變成了老板的“一廂情愿”。

●“綁定”與“不想被綁定”的矛盾

王總說，啟動員工股權激勵，希望以“投資入股”的方式，綁定一批高潛力管理者，實現(xiàn)高潛人才與公司共同發(fā)展。

但在員工眼中，公司目前的發(fā)展勢頭比較好，大概率是因為“目前處于行業(yè)紅利期”，對于公司未來是否還能保證持續(xù)的增長，員工心里是不確定的。

很多員工公開質疑公司啟動股權激勵的目的：“如果老板希望管理團隊相對穩(wěn)定，應該將關注點轉向如何提升公司的運營與組織能力；只要公司業(yè)績有保障，我們自然會安心地和大家一起努力。股權激勵并不是公司當下最重要緊急的事項，為什么老板要花精力優(yōu)先研究股權，還一定要我們投錢入股？是不是有什么我們不知道的想法？”

于是就出現(xiàn)了這樣的場景：老板希望以股權“綁定”員工，而員工卻不愿意被股權“束縛”。在這對矛盾的背后，需要明確一個問題：公司為什么要實施（股權）激勵？

●“花錢”與“不花錢”的沖突

有的員工把“出資入股”視為投資壓力，他們對自己和團隊的業(yè)務能力信心有限，不想承擔股東的壓力；而且，“出資入股”也說明公司對員工的能力并非真的認可，如果公司可以贈送股權則會讓員工更有價值感，因此，他們接受贈送股權而不愿意出資購買股權。

而對老板來說，員工“出資”是一種承諾。員工以投入資金這一動作，表達與公司同發(fā)展的意愿，也體現(xiàn)自己對公司發(fā)展的信心。

所以，員工“花錢”與“不花錢”，構成了一對矛盾。在這對矛盾的背后，要解決的是“激勵什么”的問題。

●“信任”與“不信任”的沖突

員工對股東老板的信任，是實施員工股權激勵項目的土壤。員工對老板越信任，則參與股權項目的熱情就越高；反之，信任程度越低，員工對股權激勵項目的可靠性就越存疑，也就表現(xiàn)得越無感，甚至有些抵觸。

Y公司剛剛從創(chuàng)業(yè)期轉向成長期，但管理尚處于“一言堂”的獨立決策模式，沒有系統(tǒng)科學的機制向員工展示公司的經營與財務數據。員工們沒有太多機會主動了解財務數據，也看不懂財務數據。為了得到員工的信任與支持，后期王總主動表示可以公開財務數據，但員工們依然表示懷疑：“老板給我們看的數據是真實的嗎？”

如此一來，老板的“求信任”與員工的“不信任”，構成了第三對矛盾。在這對矛盾的背后，公司要解決的是“規(guī)則是什么”的問題。

統(tǒng)一共識是實行激勵的土壤

●澄清股權激勵目的，化解“投與不投”的沖突

面對“綁定”和“不愿意被綁定”的膠著困境，Y公司應該立足當前的年度業(yè)績目標，展望中長期發(fā)展規(guī)劃：持續(xù)抓住近三年的業(yè)績增長趨勢，為公司的長期經營發(fā)展奠定基礎；進一步積累業(yè)務規(guī)模和人才資源，為公司未來的戰(zhàn)略拓展蓄力。

2023—2025年，既是Y公司的戰(zhàn)略發(fā)展關鍵期，也是人才資源儲備的關鍵期，公司應設定時間線，并借業(yè)務快速發(fā)展之機，識別、吸引和鍛煉有意愿、有能力的管理者，并釋放一定的業(yè)績增長紅利，與未來的同路人分享。

跳出“綁定”和“不愿意被綁定”的矛盾，立足更長遠的時間線，澄清股權項目的目的，邀請和吸引同路人，共享增長收益，共創(chuàng)事業(yè)未來。所謂共創(chuàng)，即公司達成甚至超額達成三年業(yè)績目標，形成業(yè)務規(guī)模效應，積累資源池，為后期戰(zhàn)略拓展蓄力。所謂共享，即吸引有能力有意愿的管理者，和公司共同分享業(yè)務增長收益。

這其實就是對“為什么要激勵”形成統(tǒng)一的認知和共識。

●激勵方案差異化，化解“花錢與不花錢”的沖突

老板與員工對于是否出資入股的不同理解，實際上是由于雙方對于股權激勵項目“激勵什么”的認知存在差異。所以，公司應區(qū)分激勵對象，以差異化方案實現(xiàn)差異化激勵（見表1）。比如，有貢獻者，無需出資則享有貢獻收益；有投資信心的貢獻者，兼享貢獻收益和投資收益。

貢獻收益在各業(yè)務單元層面進行。各業(yè)務單元負責人無需出資，只要本業(yè)務單元達成或超額達成經營目標，則直接享有相應的分紅權收益。

投資收益在公司層面核算。各業(yè)務單元負責人以及中后臺管理者，如果既有業(yè)績貢獻（績效考核達標），又有投資信心（愿意出資購買股權），則可以參與員工持股計劃，享有公司層面的虛擬分紅權和增值權。

同時，根據公司的三年業(yè)績目標，保證在業(yè)績達標基礎上，不僅設計分紅收益，還疊加股權增值方案。只要能達到夢想沖刺目標，則觸發(fā)員工股權的增值權，公司還會額外加贈一定倍數的增值收益，提高投資收益回報率，加大對員工股東的收益回饋。

這種區(qū)別激勵對象的激勵方案，是在尊重個體認知差異的前提下，以貢獻收益和投資收益的差異化設計，實現(xiàn)對“激勵什么”的策略統(tǒng)一和共識。

●股權規(guī)則簡單化，化解“信任與不信任”的沖突

根據公司的業(yè)務特點，錨定三個關鍵指標數據進行股權方案設計，而非只看財務數據。

經營利潤：是各業(yè)務單元和公司業(yè)務的數據基石，是全體貢獻者和員工股東時時刻刻關注的重要指標之一。經營利潤既是分紅或超額分紅的計算基數，又將影響次年度的股權增發(fā)額度。

銷售收入：是公司業(yè)務的現(xiàn)金流來源、分紅權的觸發(fā)條件。只有達到了銷售目標或夢想目標，才能啟動分紅方案或增值收益方案。

確認收益率：公司的業(yè)務需要真正完成交付，才能將銷售收入轉為確認營業(yè)收入。在銷售收入保持穩(wěn)定的基礎上，確認收益率越高，公司的營業(yè)收入就越高，利潤額也就越高，由此形成公司業(yè)務經營的良性循環(huán)。因此，確認收益率是股權分紅方案的關鍵績效條件之一，它決定了分紅比率的計算權重。

上述三個經營數據，可以幫助公司計算出當年度的分紅池金額，以及次年度可增發(fā)額度。同時，公司堅持月度經營分析會議機制，各業(yè)務單元負責人必須主動匯報上述三個關鍵指標數據，圍繞該數據進行差距分析，從而制定并執(zhí)行相應的績效改進計劃。

這一系列規(guī)則和措施的調整，大大提高了數據的易理解程度和透明程度。業(yè)務管理者和員工不必再去研究和理解其他的財務數據和報表，緩解和消除了內心的“不信任”感，形成對“規(guī)則是什么”的共識。

簡單透明的設計方案，是提升股權激勵效果的手段，是提升激勵效果的關鍵。Y公司在對激勵方案進行調整后，員工對股權項目的參與度也由15%提升至80%；整個團隊由過去的懷疑和猜測，轉向對未來發(fā)展的躍躍欲試、斗志滿滿。不僅如此，團隊較以往更加關注組織經營管理能力的提升。而公司高層也意識到，只有員工真正提升了業(yè)績能力、真正具備了業(yè)務管理能力、各項業(yè)務管理得以細致扎實地執(zhí)行，才能為公司實現(xiàn)未來的多元化發(fā)展策略奠定基礎。