文/米瑞雪 曾鐮

在組織管理中經(jīng)常會面臨這樣的難題：團隊中原來有6名成員，由于組織架構(gòu)調(diào)整，業(yè)績指標重新劃分，需要再招聘更多的成員來幫助團隊提升效率。結(jié)果是，員工雖然招到了，但磨合了近半年，也沒發(fā)現(xiàn)團隊效率發(fā)生大的變化，反而是管理者經(jīng)常調(diào)節(jié)內(nèi)部員工的各種扯皮事件，導致管理混亂，團隊效率不升反降。因此說，團隊的效率并不取決于人員的數(shù)量，那么取決于什么呢？

IMOI 評價模型

研究團隊有效性的經(jīng)典框架為“輸入—過程—輸出”（IPO）理論模型，該模型認為團隊是一個具有復雜性、動態(tài)性和可適應(yīng)性的系統(tǒng)，輸入變量通過內(nèi)部成員之間的活動、溝通等行為影響最終的輸出結(jié)果，團隊運作具有階段性，前一階段的某些行為會影響后一階段團隊的輸入、過程或表現(xiàn)狀態(tài)。伴隨實踐發(fā)現(xiàn)，IPO 模型無法覆蓋當前的所有應(yīng)用，面對團隊作為復雜系統(tǒng)可能出現(xiàn)的某些現(xiàn)象時，存在一定局限性。

在項目合作中，固化的團隊合作形式越來越少。在線協(xié)作、項目化團隊、混合組織等跨越組織邊界的活動越來越多。在組織內(nèi)部，組建跨越專業(yè)知識邊界的團隊進行合作，正成為一種促進創(chuàng)新的手段。在跨界組織中，每個個體都是新進者，加入新組織，參與并不熟悉的項目。每個成員利用不同的專業(yè)知識給新團隊帶來潛在績效優(yōu)勢，而不是簡單地將不同領(lǐng)域的人才聚到一起。

因此，在IPO 模型的基礎(chǔ)上，哈佛大學商學院諾華領(lǐng)導力教席教授艾米?埃德蒙森及其合作者提出了“輸入—中介—輸出—再輸入”（Input-Mediator-Output-Input，IMOI）模型。該模型將團隊描述為復雜的適應(yīng)性體系。關(guān)鍵輸入是個體的知識屬性。在該模型中，遠期輸出包括過程、服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，而近期輸出包括團隊成員學習和專業(yè)能力發(fā)展。浮現(xiàn)狀態(tài)最初是由個體在跨界合作過程中涉及的知識屬性形成的，而且會相互影響。反過來，在團隊合作過程中，浮現(xiàn)狀態(tài)會影響團隊成員的交互。這就形成了一種反饋環(huán)，即將最初的跨專業(yè)合作成果再次輸入到項目中，直至實現(xiàn)遠期結(jié)果。

輸入團隊成員的知識屬性，會塑造個體和集體狀態(tài)。各個領(lǐng)域的人才加入新環(huán)境至少會對相應(yīng)的行為產(chǎn)生一些不謀而合的看法，具備所需的技能和能力，并形成自己的團隊預(yù)期。IMOI 理論模型是用“中介”代替“過程”，以此來反映對輸出變量和團隊效益有重要影響的廣泛的變量。

模型應(yīng)用

IMOI 模型最早被應(yīng)用于組織心理學領(lǐng)域，是通過與社會學、心理學領(lǐng)域相關(guān)成果進行融合，最終形成從產(chǎn)出績效和態(tài)度績效多維度衡量團隊的綜合評價體系，目前被廣泛應(yīng)用于評估團隊有效性方面 。

A 公司所屬行業(yè)是油氣行業(yè)，該行大多工作需要通過團隊協(xié)作完成，因此評價團隊有效性成為A 公司改革的一項核心內(nèi)容。井工程是一個復雜的、動態(tài)的、由內(nèi)外部多重因素構(gòu)成的集合，在IMOI 模型中，其成員個體為井工程人才，團隊為井工程項目團隊，而所處環(huán)境則為油田企業(yè)，由成員個體、團隊以及環(huán)境組成模型的輸入。中介變量分為團隊過程和運行策略。其中，團隊過程為井工程項目團隊的組織架構(gòu)以及其中的運行策略，包括需求管理策略、利益分配策略、活動協(xié)同策略、組織保障策略以及知識共享策略；浮現(xiàn)狀態(tài)為項目在運行過程中出現(xiàn)突發(fā)事件或遇到緊急問題，成員之間如何進行溝通交流，項目的運行策略以及浮現(xiàn)狀態(tài)都將決定最終的模型輸出，即團隊有效性。依據(jù)現(xiàn)有團隊理論，團隊有效性用工程周期、本階段或整體團隊效益、團隊成員滿意度以及外部專家對團隊持續(xù)生存能力等指標進行衡量。

由“輸入—中介—輸出”為一個完整的事件發(fā)展過程或項目進程，IMOI 模型與IPO 模型的不同之處就在于其再反饋機制。在井工程項目團隊中，反饋包括“輸出—中介”“中介—輸入”“輸出—輸入”三個部分。

舉個例子，“輸出—中介”為鉆井或者固井已完成，可以通過上一階段的團隊效益以及團隊成員滿意度對項目運行策略以及應(yīng)急處理機制進行適當改進，進入到下一階段的項目工作中；“中介—輸入”為項目成員調(diào)動，若項目在運行過程中遇到瓶頸，現(xiàn)有機制無法解決，團隊負責人或成員可以根據(jù)項目運行情況對現(xiàn)有成員進行調(diào)動，若是整體問題，可對項目部提出團隊解散或重組申請；“輸出—輸入”為項目完成，實現(xiàn)再循環(huán)，內(nèi)部技術(shù)管理專家和外部專家可以聯(lián)合起來，從工程周期、本階段或整體團隊效益、團隊成員滿意度以及團隊持續(xù)生存能力五個指標進行衡量，確認在本項目結(jié)束后是團隊重組還是繼續(xù)進入新的項目。圖1 為初步構(gòu)建的適用于井工程團隊的IMOI 模型圖。

圖1 井工程團隊IMOI 模型圖

井工程人才是公開選聘的，具有較高的學術(shù)素養(yǎng)和專業(yè)能力的技術(shù)人員，也是確保油田勘探開發(fā)增儲上產(chǎn)的核心人員。而井工程團隊則是由井工程人才組成的專業(yè)技術(shù)人員小組，他們?yōu)榇_保油田勘探開發(fā)增儲上產(chǎn)而共同努力，并共同承擔責任和分享最終的成果。本文根據(jù)國內(nèi)油田企業(yè)實際情況，將井工程團隊構(gòu)成人員按照職稱職級分為四類，分別是儲備人才、青年人才、成熟人才以及專家人才。

為保證團隊架構(gòu)的合理性和完整性，每個井工程團隊需配備每一級別的團隊成員。除上述要求外，井工程團隊成員還需具有一定的專業(yè)素養(yǎng)，能夠在更高一級成員指導下或者獨立完成技術(shù)性工作，解決專業(yè)問題。如表2 所示

表2 四類人才劃分標準

表2 四類人才劃分標準

隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的提高，井工程項目將由經(jīng)驗打井轉(zhuǎn)為科學打井，由單隊決策轉(zhuǎn)為專家群體決策，提出“1+M+N”的組織架構(gòu)模式，即一個生產(chǎn)指揮中心，M 個聯(lián)合項目部，N個作業(yè)現(xiàn)場。技術(shù)管理團隊由井工程團隊中的專家人才和成熟人才組成，由總工程師、總地質(zhì)師牽頭負責，同時設(shè)置中心主任、副主任，配套優(yōu)化工程師若干名。技術(shù)專家團隊由企業(yè)級技術(shù)專家、一級工程師、經(jīng)理助理、副總工程師及資深專家組成，致力于組織管理扁平化、協(xié)調(diào)決策高效化。生產(chǎn)指揮中心下設(shè)項目部和作業(yè)現(xiàn)場，由指揮中心成員、項目組以及作業(yè)現(xiàn)場井工人組成，青年人才和儲備人才下沉基層，擔任項目組的主力軍，集信息匯總及對標對表、模擬計算及措施優(yōu)化、遠程巡視及履職巡查、故障預(yù)警及在線糾偏、復雜處置及應(yīng)急指揮、專家決策及指令下達等功能于一體，高效融合技術(shù)管理、專家決策和現(xiàn)場實施。避免作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生緊急情況，指揮中心無法及時獲取，為保證問題處理的全面性和及時性，將個體決策轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w決策，由指揮中心3 個專家對接一個項目部，推行地質(zhì)工程一體化制度。由于井工程項目的特殊性，指揮中心在工程結(jié)束后需要對團隊進行評估，可以從工程周期、團隊績效、團隊成員滿意度以及持續(xù)生存能力等維度進行考慮，在一個自然年周期末，生產(chǎn)指揮中心可以對項目部成員進行流動重組，保障項目團隊的活力。

每一個參與合作的成員都會獲得個體受益的機會，團隊的成功經(jīng)驗會給個體成員的學習和幸福帶來積極影響，而不會使其感到沮喪、被疏遠或無法應(yīng)用自己的技能。實踐表明，最具創(chuàng)新能力的團隊都選配了具有“其他專業(yè)知識”的成員，可以帶來截然不同的新鮮體驗。多種不同知識屬性的人進行交互，是最大限度提高團隊績效的關(guān)鍵。只有通過跨界合作圈激活I(lǐng)MOI 環(huán)，才能實現(xiàn)預(yù)期的遠期結(jié)果。