文/邱翠花

在充滿不確定性的管理環(huán)境中，組織最終意識(shí)到，對(duì)于人才的管理要回歸本質(zhì)—注重激勵(lì)、培養(yǎng)、成長(zhǎng)與發(fā)展。對(duì)于核心人才要強(qiáng)調(diào)賦能而非管理，以保證釋放其潛能與自主創(chuàng)造力。對(duì)“賦能”的重新審視，使得組織需要從新的角度來看待核心人才的激勵(lì)工作?！百x能”一詞，最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。核心人才作為組織賦能的客體，也是發(fā)揮能量的主體，如何讓核心人才感受到能量與支持是賦能的關(guān)鍵。因此，組織需要不斷關(guān)注核心人才的需求，通過調(diào)整言行、態(tài)度及工作環(huán)境等，尊重他們的發(fā)展，給予正向的推動(dòng)力，成功實(shí)現(xiàn)賦能，達(dá)到激勵(lì)的目的。

心理賦能

心理賦能是給予能量的過程。獲得能量后的員工，可以依托能量去工作，通過工作影響績(jī)效。員工可以從不同層面去獲得能量。例如，他可以從同事、從領(lǐng)導(dǎo)、從社群中獲得能量。本文是針對(duì)組織層面的賦能。組織賦能包括政策上有激勵(lì)，工作上有支持，待遇上有保障，心理上有關(guān)懷。核心人才對(duì)于任何企業(yè)都是至關(guān)重要的，他們擁有企業(yè)發(fā)展不可或缺的才能，也比較了解企業(yè)的過去及現(xiàn)狀，保證核心人才的穩(wěn)定性是企業(yè)穩(wěn)定并不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何激勵(lì)核心人才，以達(dá)到人員穩(wěn)定的目的呢？

由于組織長(zhǎng)期奉行物質(zhì)激勵(lì)，一些員工的心理或多或少地出現(xiàn)了被控制狀態(tài)，上班變成了煎熬，原本積極的工作狀態(tài)變成了消極的“油條心態(tài)”。核心人才的幸福感更多來自對(duì)未來的期許。對(duì)于初入職場(chǎng)的“小白”而言，幸福感或來自當(dāng)月的獎(jiǎng)金、年底的晉升。當(dāng)成長(zhǎng)為核心人才時(shí)，他們更想追求的是未來的成長(zhǎng)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，組織和管理者應(yīng)該做的事情，是在滿足人才當(dāng)下幸福的同時(shí)，引導(dǎo)人才不斷成長(zhǎng)，進(jìn)而獲得未來的幸福的能力。

因此說，真正的心理賦能要靠組織引導(dǎo)人才進(jìn)行自我成長(zhǎng)，需要人崗匹配和積極心理的支持?！独硐雵?guó)》說，崗位千差萬別，人的能力各異，人崗相互匹配，實(shí)現(xiàn)大同社會(huì)。一旦人崗匹配，個(gè)人需要得到滿足，幸福感提升，人便會(huì)尋求自我發(fā)展，在物質(zhì)上得到經(jīng)濟(jì)收益，在自我層面得到持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

授權(quán)和信任

在管理學(xué)中有一個(gè)理論叫路徑目標(biāo)理論，是指領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助員工充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。根據(jù)該理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉還是作為未來滿足的手段。路徑目標(biāo)理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。其實(shí)對(duì)于核心人才來說，他們完全可以通過自激勵(lì)實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，達(dá)成目標(biāo)。那么組織在這其中扮演的就是助力的角色。赫塞·布蘭查德模型認(rèn)為，沒有不好的員工，只有不好的管理者。在所有的員工管理中，員工處于一個(gè)分布狀態(tài)中。按照員工的能力和員工對(duì)組織的認(rèn)同這兩個(gè)維度，員工會(huì)分成四種：第一種叫有心有力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。

對(duì)于有心有力的員工，組織要給予足夠的授權(quán)和信任。因?yàn)檫@一部分人是最有可能成為核心團(tuán)隊(duì)成員的人。反之，如果讓這些人離職，那么對(duì)組織的傷害是巨大的。

組織需要針對(duì)不同的情況通過不同的行為方式來解決不同類型的員工需求，具體講有四種方法：（1）指導(dǎo)：幫助員工了解任務(wù)及其目標(biāo)；（2）支持：努力滿足員工的關(guān)系需求；（3）成就：通過設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來激勵(lì)；（4）參與性：通過參與式?jīng)Q策，對(duì)工作進(jìn)行更多的控制。

從根本上來說，責(zé)任與權(quán)力是對(duì)應(yīng)的。組織可以從授權(quán)程度規(guī)劃和授權(quán)效果控制兩大方面來設(shè)計(jì)授權(quán)管理機(jī)制，避免授權(quán)不力。

制約授權(quán)：對(duì)新員工授權(quán)時(shí)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹萍s，組織可將最基本的事務(wù)性工作授權(quán)他們來處理。

彈性授權(quán)：對(duì)大部分普通員工適宜進(jìn)行彈性授權(quán)。為激發(fā)普通員工的工作熱情，組織需不定期地授權(quán)他們做一些稍有挑戰(zhàn)性的工作，在授權(quán)期間扮演好教練員角色，切實(shí)做到言傳身教。

不充分授權(quán)：對(duì)中層骨干人員可使用不充分授權(quán)，組織可將重要工作交給他們做，如項(xiàng)目談判、參與重大決策的制定等。

充分授權(quán)：對(duì)于核心員工、重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象授權(quán)時(shí)，要充分地放權(quán)和信任，組織可以在職業(yè)許可范圍內(nèi)，讓其自由發(fā)揮，不可過分干涉。

在實(shí)施授權(quán)時(shí)，組織要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，根據(jù)員工的工作能力、經(jīng)驗(yàn)水平的變化情況來調(diào)整授權(quán)，并給予員工對(duì)應(yīng)的支持和幫助。

值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行自我約束，對(duì)核心人才要充分地授權(quán)、信任與牽制，不要插手去干涉他們。在信任中授權(quán)，這對(duì)任何人來說都是一件快樂且極有吸引力的事情。因?yàn)檫@會(huì)極大地滿足人們內(nèi)心的成功欲望，使人產(chǎn)生責(zé)任感和自信心，主觀能動(dòng)性也會(huì)大大提升。

“用人不疑”，授權(quán)者要對(duì)被授權(quán)者給予充分的信任。當(dāng)然，管理者實(shí)施授權(quán)并不等同于徹底放權(quán)。為了保證企業(yè)大局的平穩(wěn)狀態(tài)，管理者也要考慮對(duì)權(quán)力的平衡與制約。

個(gè)性激勵(lì)

組織中個(gè)體間的差異是非常大的，甚至同一個(gè)人在不同的時(shí)間階段，需求也是不同的。而在激勵(lì)員工時(shí)，有針對(duì)性地滿足員工的需要，可以起到事半功倍的效果。特別是對(duì)于核心成員，他們?cè)诮M織中擔(dān)任比較重要的職務(wù)，所以個(gè)性化的激勵(lì)措施更加必要。

●負(fù)激勵(lì)法

對(duì)于一般組織而言，對(duì)核心員工的激勵(lì)方式有三種，即物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。組織中大多采取特質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這兩種激勵(lì)都有其可操作性和局限性。人是復(fù)雜的，不可能通過一種手段就實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。根據(jù)馬斯洛需求理論，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)能滿足員工的較低需求，而核心員工想要的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此，組織可以適當(dāng)?shù)夭扇∝?fù)激勵(lì)的方式，刺激核心員工持續(xù)成長(zhǎng)。負(fù)激勵(lì)則指當(dāng)員工的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織給予的懲罰或批評(píng)，使員工的相關(guān)行為減弱和消退，達(dá)到抑制這種行為的目的。負(fù)激勵(lì)是指對(duì)激勵(lì)對(duì)象的否定、約束、批評(píng)等消極意義的激勵(lì)藝術(shù)。首先要強(qiáng)調(diào)的是，負(fù)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)一定是本著尊重員工的原則，不是打擊員工，不是罰款，不是扣獎(jiǎng)金，而是幫助員工找出不足，鞭策其前行。負(fù)激勵(lì)的目的是規(guī)范員工的行為，使員工遵循一定的準(zhǔn)則來開展工作，最大限度地挖掘員工的正能量，使組織和個(gè)體同時(shí)獲得相應(yīng)程度的正效應(yīng)。如果組織對(duì)個(gè)別員工的錯(cuò)誤行為不予追究，視而不見，或許一個(gè)小小的違規(guī)操作，就會(huì)演變成嚴(yán)重的事故，后果可想而知。從當(dāng)下講，雖然負(fù)激勵(lì)會(huì)引起員工短時(shí)間的情緒波動(dòng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這是一種及時(shí)止損的方式，可以幫助員工在工作中不斷反思自我，最終還是起到正激勵(lì)的作用。

●引入競(jìng)爭(zhēng)法

當(dāng)核心人才做到一定位置時(shí)，容易滋生不思進(jìn)取的心態(tài)。特別是當(dāng)組織運(yùn)行到正軌時(shí)，核心人才守著“鐵飯碗”的心理，工作作風(fēng)也趨向于保守。此時(shí)，組織要在內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)法，打破“鐵飯碗”心態(tài)。個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一。只要管理者善于把握員工爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，就能成功激發(fā)員工的干勁。如可從部門外部引進(jìn)人才，起到增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力的作用。競(jìng)爭(zhēng)引入要恰當(dāng)，激勵(lì)措施要合理，要防止不良競(jìng)爭(zhēng)甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，破壞團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

●職業(yè)通道法

職業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報(bào)酬體系的重要組成部分。在組織中每個(gè)人都有屬于自己的職業(yè)序列與發(fā)揮路徑?；鶎庸芾碚咭刂芾硗ǖ乐鸺?jí)向上發(fā)展，技術(shù)人才要有技術(shù)職級(jí)晉升通道，打破以資歷論高低，讓人才有選擇的職業(yè)發(fā)展，才會(huì)有前進(jìn)的動(dòng)力。

●減少程序法

根據(jù)期望概率理論，只有當(dāng)一個(gè)人預(yù)計(jì)自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝瓿赡臣碌臅r(shí)候，才會(huì)對(duì)他的行動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)。如果技術(shù)人員預(yù)計(jì)自己拿出的研究方案無法通過嚴(yán)格的審批制度，如果業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)雄心勃勃的拓展計(jì)劃面臨上級(jí)的層層審核，他的工作熱情就會(huì)降低。而事實(shí)上，很多優(yōu)秀的策劃方案最初只是出于一個(gè)看似荒謬的出發(fā)點(diǎn)。激勵(lì)方法是，盡量精簡(jiǎn)審批程序和時(shí)間，不要設(shè)置過高的審查標(biāo)準(zhǔn)，留給相關(guān)人員更多的空間。

總之，企業(yè)為了穩(wěn)定核心員工，在制定激勵(lì)體系時(shí)，首先，要考慮激勵(lì)的目的，并緊密結(jié)合該目的進(jìn)行設(shè)計(jì)；其次，激勵(lì)方案的制定需要體現(xiàn)出員工的價(jià)值，應(yīng)有區(qū)分度并能激發(fā)員工的內(nèi)部動(dòng)力；最后，考慮員工的個(gè)體差異也是必要的，針對(duì)不同員工，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的方案，可以更好地起到激勵(lì)的作用。