文/張倩

“火車跑得快，全靠車頭帶”，干部是一家公司未來取得勝利的保障，所以華為公司創(chuàng)始人任正非一直強(qiáng)調(diào)，要激活干部、要折騰干部，要用干部隊(duì)伍激活的確定性來應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境的不確定性，即持續(xù)激活干部、讓干部充滿戰(zhàn)斗力和奮斗精神是一個(gè)組織內(nèi)在的“確定性”，是優(yōu)秀企業(yè)的必做之功。因此，如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，建立健全干部選、育、管、用“全鏈條”機(jī)制，打造契合需求、梯次合理、活力煥發(fā)、能擔(dān)重任的高素質(zhì)干部隊(duì)伍，也就成為企業(yè)發(fā)展繞不開的課題。

“車頭”動(dòng)力不足

L 公司是華東地區(qū)一家醫(yī)藥流通企業(yè)，其前身系一家瀕臨破產(chǎn)的地方國(guó)有醫(yī)藥公司。重組改制以來，L 公司快速發(fā)展，逐漸成為細(xì)分行業(yè)區(qū)域龍頭企業(yè)。但是對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)，L 公司與業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的差距較大，人均創(chuàng)收僅為對(duì)標(biāo)企業(yè)的60%，干部隊(duì)伍數(shù)量卻是對(duì)標(biāo)企業(yè)的1.5 倍之多，干部隊(duì)伍“臃腫”問題已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。

●數(shù)量多、占比高

L 公司員工總數(shù)為5138 人，包含經(jīng)營(yíng)單元高中層、零售門店店長(zhǎng)在內(nèi)的管理干部1544 人，干部占比達(dá)30%，比例明顯偏高，且部分領(lǐng)域存在人浮于事現(xiàn)象。

表1 L 公司各區(qū)域干部人數(shù)占比情況

表1 L 公司各區(qū)域干部人數(shù)占比情況

圖1 L 公司各年齡段干部占比情況

●年齡大、有斷層

從公司干部年齡分布看，36—45 歲區(qū)間段占比為48%；46 歲以上干部占比為40%。其中，集團(tuán)總部與福建區(qū)域老齡化問題最為突出，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)46 歲以上干部占比均超過50%。公司干部隊(duì)伍整體年齡偏大，不符合行業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)變革發(fā)展與干部隊(duì)伍活力要求。

分析還發(fā)現(xiàn)，大部分團(tuán)隊(duì)的干部?jī)?chǔ)備人員平均年齡僅27.6 歲，30—40 歲的干部出現(xiàn)斷層，未能承上啟下，導(dǎo)致干部團(tuán)隊(duì)缺乏活力，形成管理瓶頸。

●學(xué)歷低、素質(zhì)弱

從干部學(xué)歷維度分析，本科以下學(xué)歷占比約40%；而在擁有本科學(xué)歷的干部中，約21%的干部系通過網(wǎng)絡(luò)教育、函授等形式接受非全日制大專或本科教育；碩士及以上學(xué)歷占比極低。與行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)相比，L 公司干部隊(duì)伍存在教育背景相對(duì)普通、整體學(xué)歷偏低的問題，綜合素質(zhì)較弱。

尋找困境根源

L 公司管理層和人力資源部門均意識(shí)到干部隊(duì)伍面臨的問題，但由于小修小補(bǔ)無法觸及隊(duì)伍管理機(jī)制等根源問題，因此改變非常緩慢，效果也不明顯。造成L 公司干部隊(duì)伍建設(shè)問題的根源有以下幾個(gè)方面。

●人員儲(chǔ)備不足

L 公司在一段時(shí)期內(nèi)曾追求短期利潤(rùn)最大化，不少團(tuán)隊(duì)在干部配置上“一個(gè)蘿卜N 個(gè)坑”，缺乏人才儲(chǔ)備意識(shí)，不舍得進(jìn)行人才儲(chǔ)備投入，綜合性管理人才、復(fù)合型專業(yè)人才緊缺，后備力量不足。同時(shí)，公司缺乏清晰的員工職業(yè)上升通道，沒有建立明確的職級(jí)體系，年紀(jì)大的老員工長(zhǎng)期處于關(guān)鍵崗位，年輕人才缺乏職業(yè)上升空間。

圖2 L 公司干部學(xué)歷占比情況

●對(duì)人才素質(zhì)重視不夠

對(duì)干部學(xué)歷進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，部分干部基礎(chǔ)教育背景較弱，管理現(xiàn)代企業(yè)所需的職業(yè)化素質(zhì)有待提升。雖然一些干部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自身管理技能、業(yè)務(wù)能力需要提升，主動(dòng)學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)意愿較強(qiáng)，但公司培訓(xùn)體系尚不健全，問題緩解也需要時(shí)間，且招聘和甄選端對(duì)核心素質(zhì)重視不夠。當(dāng)上述問題成為普遍問題后，工學(xué)矛盾變得更為突出。

此外，部分團(tuán)隊(duì)將用人風(fēng)格簡(jiǎn)單定義為“工作細(xì)致、踏實(shí)、聽話”，對(duì)業(yè)務(wù)能力等核心素質(zhì)反而重視不夠，因此，團(tuán)隊(duì)面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)缺乏適應(yīng)力和應(yīng)變力。

●激勵(lì)力度不夠

因歷史原因，L 公司部分關(guān)鍵崗位薪資水平較市場(chǎng)平均水平低，不利于中高端管理人才的引進(jìn)；大部分成員公司缺乏行之有效的領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核機(jī)制，或者有機(jī)制而未推行；業(yè)務(wù)類干部固定工資多、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)少，薪酬固浮比不合理，正向激勵(lì)作用不明顯。

造成這些問題的根本原因在于企業(yè)用人理念落后，部分高管缺乏人才培養(yǎng)的大局觀，不愿意揮刀變革，不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)和輸出，老員工流動(dòng)性差，新員工“存活率”低，久而久之，問題逐漸積累顯現(xiàn)。

用“組合拳”優(yōu)化干部隊(duì)伍

基于以上分析，完善人力資源開發(fā)體系、提升干部能力素質(zhì)、加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)成為L(zhǎng)公司新時(shí)期的重要功課。筆者嘗試用一套“組合拳”來破解L 公司的干部隊(duì)伍建設(shè)困局。

●找準(zhǔn)“定盤星”——明確干部選用標(biāo)準(zhǔn)

首先，建立完善的管理干部勝任力素質(zhì)模型，將該模型作為公司人才梯隊(duì)建設(shè)各項(xiàng)工作的依據(jù)，人才評(píng)鑒、人才選拔、人才梯隊(duì)資源庫(kù)建設(shè)、人才培養(yǎng)等工作都依據(jù)勝任力模型進(jìn)行，為后續(xù)各項(xiàng)干部隊(duì)伍建設(shè)工作樹立明確的標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)L 公司的企業(yè)文化、發(fā)展階段，建立管理干部通用素質(zhì)模型（見圖3）；針對(duì)不同業(yè)務(wù)模塊建立管理干部專業(yè)素質(zhì)模型，對(duì)不同業(yè)務(wù)模塊的分管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵干部、同行等進(jìn)行調(diào)研。針對(duì)公司五大業(yè)務(wù)模塊，分別對(duì)不同層級(jí)的管理干部建立起專業(yè)素質(zhì)模型（見表2）。

圖3 管理干部通用素質(zhì)模型（樣例）

表2 干部專業(yè)素質(zhì)模型

表2 干部專業(yè)素質(zhì)模型

●握緊“方向盤”——做好人才選拔，擴(kuò)充人才儲(chǔ)備

管理干部的勝任模型確定以后，結(jié)合L 公司的實(shí)際情況，從四個(gè)方面明確人才選拔的渠道、方式，逐步建設(shè)符合或貼近干部勝任素質(zhì)的干部隊(duì)伍：選拔管理干部以內(nèi)部晉升為主，以形成內(nèi)部“賽馬”的企業(yè)文化，根據(jù)各業(yè)務(wù)模塊的實(shí)際發(fā)展階段和需求，加強(qiáng)部分高層次管理干部的外部引進(jìn)，在一定程度上彌補(bǔ)公司管理干部素質(zhì)能力普遍較弱的問題；通過人才發(fā)展九宮格等人才評(píng)鑒方式，對(duì)集團(tuán)管理干部進(jìn)行全方位、深層次的盤點(diǎn)分析，動(dòng)態(tài)管理盤點(diǎn)結(jié)果；建立“能升能降”的干部管理機(jī)制，對(duì)關(guān)鍵崗位制訂繼任者計(jì)劃，相關(guān)崗位制訂人才儲(chǔ)備計(jì)劃，依據(jù)勝任力素質(zhì)模型挑選高潛人才進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)。

●使出“連環(huán)招”——加強(qiáng)管理干部培養(yǎng)

公司規(guī)模小的時(shí)候，主要靠老板；公司處于發(fā)展期時(shí)，則需要強(qiáng)有力的干部團(tuán)隊(duì)去引領(lǐng)。L 公司針對(duì)管理干部隊(duì)伍存在的問題，采取以下舉措：一是對(duì)關(guān)鍵崗位的干部發(fā)展進(jìn)行針對(duì)性管理，包括晉升、培訓(xùn)、輪崗、定期追蹤發(fā)展情況、定期溝通與評(píng)鑒等，制定集團(tuán)關(guān)鍵崗位人才規(guī)劃并確定后備人才需求數(shù)量，從崗位與勝任素質(zhì)要求、人才發(fā)展戰(zhàn)略和人才梯隊(duì)建設(shè)要求、績(jī)效評(píng)價(jià)素質(zhì)差距三個(gè)方面對(duì)關(guān)鍵崗位后備人才培養(yǎng)需求進(jìn)行分析。二是構(gòu)建集團(tuán)人力資源部門、各事業(yè)部、各成員公司為主體的三級(jí)培訓(xùn)管理體系，針對(duì)不同層次管理干部開展培訓(xùn)；分層建立和培育內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并給予獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)貼和同等優(yōu)先的職業(yè)機(jī)會(huì)。三是各級(jí)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人會(huì)同需求部門，建立針對(duì)不同管理層次、專業(yè)深度、技能方向的培訓(xùn)課程體系、內(nèi)外部師資、教材庫(kù)；完善員工職業(yè)雙通道發(fā)展體系，鼓勵(lì)相關(guān)崗位走專業(yè)化、技術(shù)化發(fā)展道路，繪制相關(guān)崗位的職業(yè)發(fā)展路徑和學(xué)習(xí)地圖。四是權(quán)責(zé)明晰地分層建設(shè)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人、各成員公司分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌考慮本專業(yè)團(tuán)隊(duì)的人才配置、能力素質(zhì)提升工作，組織制訂本專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及能力素質(zhì)提升目標(biāo)、計(jì)劃并推動(dòng)實(shí)施。

●控制“總開關(guān)”——完善并強(qiáng)化管理干部考核激勵(lì)體系

任正非要求華為的干部要有“三感”，即高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感。如何保持“三感”？這就需要建立合理的考核與激勵(lì)機(jī)制，激活干部隊(duì)伍活力，發(fā)揮管理隊(duì)伍戰(zhàn)斗力。一是要權(quán)責(zé)清晰，分層梳理、完善集團(tuán)績(jī)效考核機(jī)制，分工、分職責(zé)推動(dòng)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子、各職能部門、事業(yè)部、成員公司領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效考核體系的建立和完善。二是強(qiáng)化激勵(lì)作用，針對(duì)不同層次、不同類型的管理干部，建立相應(yīng)的固浮比薪酬體系，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，并結(jié)合公司日常運(yùn)營(yíng)管理體系定期進(jìn)行分析。三是加強(qiáng)內(nèi)部干部適崗期考核與外部引進(jìn)人才試用期考核。內(nèi)部培養(yǎng)提拔的管理干部須經(jīng)3 個(gè)月的適崗期跟蹤、考核，按照《干部任免管理辦法》落實(shí)執(zhí)行；外部引進(jìn)人才在 3 個(gè)月試用期內(nèi)要經(jīng)過兩次考核，方可決定是否留用。四是加強(qiáng)日常履職考核。在以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)的基礎(chǔ)上，常態(tài)化地對(duì)管理干部進(jìn)行跟蹤式培養(yǎng)與考核。比如，對(duì)問題較為突出的業(yè)務(wù)模塊或成員公司定期進(jìn)行人才對(duì)標(biāo)檢查。

●復(fù)盤“組合拳”——不斷優(yōu)化提升

優(yōu)化干部隊(duì)伍是一個(gè)長(zhǎng)期、循序漸進(jìn)的過程，需要定期不定期地復(fù)盤、修正，通過升級(jí)管理干部勝任力素質(zhì)模型、優(yōu)化三級(jí)培訓(xùn)體系、優(yōu)化不同業(yè)務(wù)模塊的績(jī)效考核方案、充實(shí)干部人才儲(chǔ)備庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)化管理干部日常履職考核等多維度動(dòng)作，不斷提升干部隊(duì)伍與企業(yè)發(fā)展的契合度。

干部隊(duì)伍在企業(yè)發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。干部培養(yǎng)不起來，不僅有可能陣地失守，還可能連吃敗仗。只有抓住“干部”這個(gè)龍頭，建立一支有使命感、有危機(jī)感、有饑餓感的干部隊(duì)伍，才能帶動(dòng)全體員工，使人才輩出、良將如潮，才能更好地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。