文/江捷

國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)是為增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力、提高效率而設(shè)計(jì)的“具體施工圖”，活力與效率提升的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。再具體點(diǎn)說(shuō)，就是國(guó)有企業(yè)如何在聚焦主責(zé)、主業(yè)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立健全?？?jī)效考核作為企業(yè)“老大難”問(wèn)題，自然也成為國(guó)企躲不開(kāi)、繞不過(guò)的改革重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容。2022 年是國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)的收官之年，站在現(xiàn)在來(lái)看，國(guó)有企業(yè)在“績(jī)效考核”這一改革任務(wù)上確實(shí)進(jìn)行了形式多樣的探索與嘗試，但似乎“形”已具備，“神”還不足。

那么，想要打破國(guó)企績(jī)效考核實(shí)踐中“做了似乎沒(méi)用”的困局，哪些共性問(wèn)題需要被重點(diǎn)關(guān)注？針對(duì)不同問(wèn)題，可以制訂哪些差異化的對(duì)策？

績(jī)效考核之痛

●對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知存在誤區(qū)

相對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)較易獲得政府的支持與資源傾斜，因此部分國(guó)企員工感受不到外部市場(chǎng)的壓力，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)相對(duì)較弱，甚至依然抱持 “國(guó)企只進(jìn)不出”“考核結(jié)果差也不能把我怎么樣”的錯(cuò)誤心態(tài)。

除此之外，國(guó)有企業(yè)文化多追求內(nèi)部穩(wěn)定，外加人情關(guān)系濃厚，對(duì)于績(jī)效考核，要么追求一團(tuán)和氣，“你好我好大家好”“只要過(guò)得去就行”的風(fēng)氣盛行，要么員工片面認(rèn)為“績(jī)效考核就是變相降薪”，整體缺乏對(duì)績(jī)效文化的正確引導(dǎo)。

●績(jī)效考核實(shí)踐流于形式

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的目的與民營(yíng)企業(yè)其實(shí)并無(wú)本質(zhì)差別，也在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升人員工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于缺乏正向的績(jī)效文化，部分企業(yè)的管理層與員工并沒(méi)有真正關(guān)注績(jī)效考核目的本身，而是將大部分精力放在了如何降低考核指標(biāo)難度、如何降低目標(biāo)值等諸如此類的事情上。一旦管理層抱著敷衍了事的心理，可想而知，整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程自然而然成了填填表、打打分、發(fā)發(fā)錢(qián)的形式主義。

績(jī)效考核形式主義的背后是考核流程管理缺乏科學(xué)性，從考核指標(biāo)設(shè)計(jì)到復(fù)盤(pán)改進(jìn)的考核全流程管理科學(xué)性不足?？?jī)效考核從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)到最終業(yè)績(jī)達(dá)成，整個(gè)過(guò)程需要持續(xù)投入精力，不是“年初定目標(biāo)，年底等結(jié)果”那么簡(jiǎn)單。更何況，在年初定的目標(biāo)合理性、科學(xué)性存疑的情況下，如果再忽略績(jī)效實(shí)施過(guò)程跟蹤、績(jī)效改進(jìn)復(fù)盤(pán)、績(jī)效反饋溝通等重要環(huán)節(jié)，勢(shì)必?zé)o法實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的真正作用，甚至?xí)o員工帶來(lái)“績(jī)效考核不但沒(méi)用，還有副作用”的感受。

●考核結(jié)果應(yīng)用形式單一且保守

國(guó)企績(jī)效考核還有一個(gè)共性痛點(diǎn)，即未能切實(shí)將壓力層層傳導(dǎo)，缺乏內(nèi)部公平性與激勵(lì)性。

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理過(guò)程中一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，然而實(shí)踐過(guò)程中大多會(huì)存在兩個(gè)問(wèn)題：一是績(jī)效考核的最終結(jié)果僅僅只用于發(fā)放當(dāng)年度的月度績(jī)效工資或者年終績(jī)效獎(jiǎng)金，既沒(méi)有與晉升、淘汰強(qiáng)關(guān)聯(lián)，也沒(méi)有體現(xiàn)人才差異化培養(yǎng)在資源方面的傾斜，這就坐實(shí)了員工 “績(jī)效考核就只是扣錢(qián)”的認(rèn)知；二是部分老國(guó)企存在一些歷史遺留問(wèn)題，績(jī)效考核本身算是一種管理機(jī)制改革，而改革勢(shì)必會(huì)打破原有系統(tǒng)內(nèi)的利益分配格局，即所謂的“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，因此管理者為了維持穩(wěn)定，有時(shí)不能客觀看待外部競(jìng)爭(zhēng)壓力與內(nèi)部公平性，導(dǎo)致績(jī)效考核以另一種“大鍋飯”的形式潦草收?qǐng)觥?/p>

尋找破局之道

國(guó)企管理者在面對(duì)這些績(jī)效考核痛點(diǎn)時(shí)，可以從哪些角度去思考破局之道呢？

●文化理念要在各個(gè)層級(jí)宣貫到位

想要建立某項(xiàng)管理機(jī)制并使其真正落地，觀念的改變是第一步，國(guó)企的績(jī)效考核更是如此。為達(dá)到預(yù)期的效果，首先要做的就是建立績(jī)效文化并且持續(xù)宣貫到位。各級(jí)管理者要以身作則，帶頭做好績(jī)效文化的執(zhí)行工作。國(guó)企高層領(lǐng)導(dǎo)者要做到身體力行，關(guān)鍵在于能夠算全盤(pán)賬、長(zhǎng)遠(yuǎn)賬，居安思危。比如嚴(yán)格按照國(guó)企改革三年行動(dòng)要求，將改革考核評(píng)估的結(jié)果與所負(fù)責(zé)的國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核掛鉤，并且持續(xù)性掛鉤。而對(duì)于中層管理者而言，經(jīng)理層任期制和契約化管理作為國(guó)企改革三年行動(dòng)的“牛鼻子”工程，本身就發(fā)揮著“一子落而滿盤(pán)活”的關(guān)鍵作用，因此發(fā)揮中層干部中流砥柱的模范作用是關(guān)鍵，中層干部要以身作則打破守舊思維，帶領(lǐng)員工主動(dòng)走出“舒適區(qū)”，踐行國(guó)企改革的市場(chǎng)化導(dǎo)向。中國(guó)移動(dòng)旗下的一家科改示范企業(yè)Z 公司，在國(guó)企改革過(guò)程中就用行動(dòng)探索著新模式。該公司剝離芯片團(tuán)隊(duì)，組建市場(chǎng)化子公司，正是中層領(lǐng)導(dǎo)干部們帶頭轉(zhuǎn)變身份，脫離“體制”，帶領(lǐng)160 名員工主動(dòng)跳出“舒適區(qū)”加入新公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，帶資入股實(shí)現(xiàn)員工持股，真正建立起對(duì)標(biāo)市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，既激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的活力，也提高了員工工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的增加。

●建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的科學(xué)性、合理性，既體現(xiàn)在薪資與效益同向聯(lián)動(dòng)、能增能減的靈活機(jī)制上，還體現(xiàn)在具有鮮明績(jī)效導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制上。諸多事實(shí)表明，真正優(yōu)秀且能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)會(huì)將時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效實(shí)施，并保證績(jī)效溝通與反饋貫穿績(jī)效管理全流程。只有根據(jù)合理分析得出的數(shù)據(jù)來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)（計(jì)劃），目標(biāo)才更具有可實(shí)施性，同時(shí)也可保障績(jī)效考核結(jié)果的合理性和真實(shí)性。

部分具備一定規(guī)模且業(yè)務(wù)板塊輻射范圍廣的國(guó)有企業(yè)，在績(jī)效管理體系搭建過(guò)程中也做了很多內(nèi)部宣導(dǎo)、溝通、培訓(xùn)，但結(jié)果卻不盡人意。這主要是因?yàn)槲茨艹浞挚紤]企業(yè)為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)而亟待提升的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和組織管理能力，即經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)與管理性指標(biāo)；對(duì)于所屬各分子公司亦未能結(jié)合其功能定位、經(jīng)營(yíng)管理需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)實(shí)行相應(yīng)的分類考核方式，導(dǎo)致考核的針對(duì)性和有效性較弱。因此，國(guó)企績(jī)效考核需要系統(tǒng)地思考、設(shè)置更加平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，兼顧當(dāng)下經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向與問(wèn)題導(dǎo)向，分層分類、因企因地施策。

在此過(guò)程中，管理者應(yīng)多關(guān)注數(shù)據(jù)。在績(jī)效考核啟動(dòng)初期，部分考核指標(biāo)可能會(huì)由于沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)而較難確定精準(zhǔn)目標(biāo)值，這在短時(shí)間內(nèi)于大局無(wú)礙。一方面，機(jī)制落地初期重點(diǎn)在于從上至下對(duì)規(guī)則的適應(yīng)；另一方面，可以對(duì)部分目標(biāo)值不夠精準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置差異化的補(bǔ)充規(guī)則，將數(shù)據(jù)的積累同步作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作去跟進(jìn)，通過(guò)月度、季度、半年度的數(shù)據(jù)分析與回顧，逐步對(duì)考核指標(biāo)做出精準(zhǔn)量化。

●執(zhí)行推進(jìn)要有恒心與勇氣

從績(jī)效改革的難度看，國(guó)有企業(yè)確實(shí)面臨更多的改革難點(diǎn)、利益焦點(diǎn)、機(jī)制堵點(diǎn)。如果說(shuō)面對(duì)上述共性痛點(diǎn)還有什么 “殺手锏”，那就是堅(jiān)持與勇氣?！胺e土成山，風(fēng)雨興焉?！眹?guó)企中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工都需要勇于攻堅(jiān)克難，真正直面矛盾問(wèn)題，認(rèn)真分析癥結(jié)所在，敢于動(dòng)真碰硬。在推進(jìn)績(jī)效考核的過(guò)程中，輔以考核結(jié)果應(yīng)用層面的機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)，將績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲激勵(lì)、薪酬調(diào)整、人才發(fā)展緊密結(jié)合，讓“出工、出力、出績(jī)、出效”的績(jī)效導(dǎo)向具化為員工行為的積極轉(zhuǎn)變，打造出良性競(jìng)爭(zhēng)、富有張力的團(tuán)隊(duì)新氣象。

當(dāng)然，改革三年行動(dòng)只是一個(gè)契機(jī)與開(kāi)始，對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，唯有改革與創(chuàng)新，才能真正轉(zhuǎn)型與發(fā)展，勇立潮頭唱大風(fēng)。