李玉萍

（濰坊濰州城建投資有限公司，山東 濰坊 261000）

一、引言

在現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展過程中，“買車買房”已經(jīng)成為大眾廣泛關(guān)注并付諸實(shí)踐的行動(dòng)，在國(guó)家宏觀政策調(diào)整下，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得發(fā)展效益，不僅要落實(shí)各項(xiàng)政策法規(guī)，深入解讀并把握其中價(jià)值信息，也要做好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，突出當(dāng)前成本管理的價(jià)值作用。管理者要看清房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不斷提升企業(yè)成本管理力度以及經(jīng)營(yíng)管理水平，借助于新媒體環(huán)境下所衍生的各類平臺(tái)拓寬宣傳與銷售途徑，圍繞提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益這一目標(biāo)來有效改善以往成本管理中的問題，始終站在創(chuàng)新發(fā)展的角度落實(shí)成本管理規(guī)劃，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展創(chuàng)造更多可能。

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理的必要性

從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理實(shí)質(zhì)來看，是滿足工程質(zhì)量以及工程期限等合同要求下，通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本管理以及成本動(dòng)態(tài)管控來減少項(xiàng)目成本，因房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的資金投入量大、回報(bào)周期又過長(zhǎng)，其中存在的不可控因素眾多，從客觀上說，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)要高于部分行業(yè)。通過成本管理可以幫助企業(yè)明確各個(gè)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出是否達(dá)到預(yù)期，實(shí)際回報(bào)率與預(yù)期的差異，可以說成本管理關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。做好房地產(chǎn)企業(yè)成本管理能夠促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展來看，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶多但是實(shí)際購(gòu)買者未達(dá)預(yù)期[1]。

企業(yè)服務(wù)內(nèi)容趨同，利潤(rùn)空間逐步縮小，企業(yè)在維護(hù)老客戶中一旦讓利在后續(xù)環(huán)節(jié)很難保持原有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，企業(yè)想要在行業(yè)中獲得優(yōu)勢(shì)需要通過成本管理來探尋定價(jià)空間，在保持資金可控范圍內(nèi)去獲取超額利潤(rùn)[2]。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，最終目的是獲得經(jīng)濟(jì)收益，實(shí)現(xiàn)效益最大化是企業(yè)發(fā)展的核心，而成本與利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)，做好成本管理可以實(shí)現(xiàn)降低成本來增加利潤(rùn)，在嚴(yán)格管控下，探索企業(yè)獲利的新途徑。將成本管理落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)始終，明確各部門權(quán)責(zé)，并構(gòu)建完整的管理框架，能夠進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，優(yōu)化企業(yè)管理流程。

三、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國(guó)家進(jìn)行住房體制改革后，房?jī)r(jià)走勢(shì)一路上漲，一二線城市房?jī)r(jià)成倍上漲，“炒房熱，買房難”在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都影響著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也增添大眾負(fù)擔(dān)，影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行。房?jī)r(jià)超出大多數(shù)人的購(gòu)買能力，但是部分房地產(chǎn)資源被占用，房地產(chǎn)資源分配不均，供需之間的矛盾大大影響企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。從客觀上來說，供需之間所體現(xiàn)的矛盾不僅影響企業(yè)自身發(fā)展，也涉及社會(huì)民生領(lǐng)域，所以國(guó)家在出臺(tái)各項(xiàng)政策后，抑制房?jī)r(jià)過快增長(zhǎng)，受限購(gòu)令影響，部分房產(chǎn)擁有者需要繳大量房產(chǎn)稅，部分房地產(chǎn)企業(yè)在貸款環(huán)節(jié)有壓力也慢慢降低房?jī)r(jià)。但房地產(chǎn)企業(yè)獲利空間有限，土地公開招標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)獲取利潤(rùn)的空間減少，減少不必要開支已成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展共識(shí)，通過成本管控，明確企業(yè)在生產(chǎn)銷售等各環(huán)節(jié)所花費(fèi)的資金，并探究工程費(fèi)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)、管理費(fèi)、 基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)以及其他各項(xiàng)費(fèi)用是否存在不合理之處?？梢哉f企業(yè)成本管控是一項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的戰(zhàn)略之一，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，通過成本管理可以實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，在減少不必要支出的同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)管理水平提升，圍繞成本管理來統(tǒng)籌全局，從而為企業(yè)獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì)。

四、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理問題分析

1.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理意識(shí)薄弱

從房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理工作來看，部分企業(yè)成本管理意識(shí)較低，將成本管理重心側(cè)向于設(shè)計(jì)階段而忽視對(duì)實(shí)施過程的管控，或是過度關(guān)注企業(yè)材料以及設(shè)備成本，未落實(shí)全流程管理[3]。相關(guān)工作人員并沒有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際來重新審視各個(gè)工作流程，從房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期來看，從項(xiàng)目投資決策開始，到后期項(xiàng)目設(shè)計(jì)、企業(yè)招投標(biāo)、項(xiàng)目審核、施工以及使用和維護(hù)。在這一系列流程當(dāng)中，成本管理應(yīng)當(dāng)全面落實(shí)，但是部分企業(yè)并沒有把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防控力度不到位，忽視投資決策對(duì)于成本管控的基礎(chǔ)性作用，成本管理缺少一定的合理性和有效性。

2.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理執(zhí)行力度弱

從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作來看，部分企業(yè)成本管理執(zhí)行力度弱，在管理方法以及管理手段上也未及時(shí)創(chuàng)新，依照傳統(tǒng)的管理方法來落實(shí)，無法全面適用新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展要求。從成本管理實(shí)際看，依照企業(yè)財(cái)務(wù)部分所提供的決算報(bào)告對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行核算，客觀上說缺少一定的時(shí)效性，房地產(chǎn)企業(yè)所涉及項(xiàng)目眾多，若項(xiàng)目處于施工狀態(tài)，核算中若發(fā)現(xiàn)問題需要牽涉的層面眾多，所要協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容也較為煩瑣，需要耗費(fèi)大量的人力物力，對(duì)于企業(yè)來說，會(huì)產(chǎn)生不必要的成本浪費(fèi)。未全面落實(shí)成本管理難以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中的情況進(jìn)行預(yù)算和控制，項(xiàng)目竣工的核算所起的作用不突出，會(huì)給企業(yè)管理帶來被動(dòng)，結(jié)合當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)來看，成本管理體系也不完善，成本管理目標(biāo)不明確，執(zhí)行過程中難以有效解決問題。在成本管理中，財(cái)務(wù)以及其他各部門對(duì)于成本歸集核算口徑存在差異，使得成本核算缺少準(zhǔn)確度，成本管控也沒有針對(duì)性，很難全面落實(shí)成本管理規(guī)劃方案。

3.企業(yè)項(xiàng)目成本目標(biāo)不明確

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中，部分項(xiàng)目出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象也普遍存在，企業(yè)常通過目標(biāo)管理來實(shí)施成本管理，但是事先目標(biāo)不明確，沒有結(jié)合企業(yè)各階段發(fā)展情況以及行業(yè)背景來進(jìn)行測(cè)算，編制和評(píng)審[4]。在成本設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本調(diào)整、各部門職責(zé)歸屬等未落實(shí)到位，目標(biāo)缺少導(dǎo)向性，過于粗放式的成本管理會(huì)給后續(xù)工作帶來一定限制，讓企業(yè)處于過于被動(dòng)的狀態(tài)當(dāng)中，成本失控也成為自然發(fā)生的事情。

4.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理成本計(jì)劃落實(shí)不到位

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最終目的是獲得效益，通過成本管理能夠規(guī)避部分企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)因素，但是從實(shí)際落實(shí)來看，企業(yè)并未制定操作性極強(qiáng)的成本管理規(guī)劃，缺少針對(duì)性的成本管控方法[5]。在項(xiàng)目之初，企業(yè)并沒有及時(shí)制定成本預(yù)算，對(duì)于各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)缺少戰(zhàn)略性規(guī)劃意見，成本管理意識(shí)的缺失以及制定力度不強(qiáng)大大降低成本管理的價(jià)值作用。結(jié)合信息環(huán)境下企業(yè)成本管理所運(yùn)用的信息系統(tǒng)來看，廣聯(lián)達(dá)、用友、奔騰預(yù)算軟件等的使用進(jìn)一步強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平，促進(jìn)企業(yè)成本管理效率提升。 但客觀上來看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的開發(fā)項(xiàng)目分布較為廣泛，在各個(gè)城市所開發(fā)的項(xiàng)目，企業(yè)想要加強(qiáng)管理需要投入一定的人力以及物力成本，系統(tǒng)軟件的運(yùn)用存在一定局限性。

5.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)把控不到位

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作中，對(duì)于重點(diǎn)環(huán)節(jié)把控不到位會(huì)直接影響最終管理實(shí)效，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)工程結(jié)算環(huán)節(jié)來說，工程預(yù)結(jié)算定額更新速度較慢，定位換算法無法全面反映工程預(yù)結(jié)算的準(zhǔn)確度，對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生一定影響。同時(shí)對(duì)于工程項(xiàng)目中心缺乏整體把控，設(shè)計(jì)、建設(shè)以及施工等各個(gè)單位之間的協(xié)調(diào)溝通力度不到位，獨(dú)立性過高，對(duì)于項(xiàng)目當(dāng)中所涉及的問題缺少有效溝通，工程預(yù)結(jié)算款偏高，對(duì)于整個(gè)工程預(yù)結(jié)算來說也會(huì)產(chǎn)生一定影響。此外，受主觀因素影響，工程預(yù)結(jié)算造假，在大規(guī)模項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中謀取利潤(rùn)，國(guó)家所投入的建設(shè)資金流入個(gè)人手中而沒有應(yīng)用到項(xiàng)目，豆腐渣工程出現(xiàn)不僅對(duì)企業(yè)自身有較大負(fù)面影響，也會(huì)給國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定帶來限制。

6.缺少對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，忽視項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管控

市場(chǎng)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得更多的成本效益，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞市場(chǎng)變化，深入探究其中存在的各類影響因素，在各階段成本管理工作中，明確人力以及物力價(jià)格上漲、圖紙變動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)簽證變更、合同階段等諸多問題。相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)了解成本管理所突出的復(fù)雜性以及多變性特點(diǎn)，避免項(xiàng)目竣工時(shí)所產(chǎn)生的“變更黑洞”以及相對(duì)較高的負(fù)債率增加企業(yè)成本[6]。房地產(chǎn)企業(yè)作為一個(gè)資金密集型企業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)把控負(fù)債率過高這一問題，避免企業(yè)現(xiàn)金流減少所帶來的弊端，通過動(dòng)態(tài)成本管控來規(guī)避部分風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

7.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)不健全

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握成本管理這一環(huán)節(jié)，可以說完善的成本管理體系是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要保障，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)的運(yùn)用和發(fā)展對(duì)企業(yè)有著積極的影響作用，但是從管理質(zhì)量以及執(zhí)行上來看，還欠缺一定力度。企業(yè)在成本管理執(zhí)行中對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)缺少統(tǒng)一管控，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)缺少銜接，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的成本問題，成本管理體系構(gòu)建逐步演化為成本核算。從原因上分析，房地產(chǎn)企業(yè)的斷層式發(fā)展速度快于企業(yè)成本管理系統(tǒng)改進(jìn)，成本管理處于一種相對(duì)粗放式的狀態(tài)下，所發(fā)揮的指導(dǎo)以及管控作用不到位。部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然結(jié)合自身發(fā)展構(gòu)建成本管理系統(tǒng)，但是在落實(shí)過程中處于一種流程化的狀態(tài)，對(duì)設(shè)計(jì)、施工以及銷售等環(huán)節(jié)并沒有站在統(tǒng)一的角度來落實(shí)管理計(jì)劃，管理團(tuán)隊(duì)職能作用發(fā)揮不到位，各自為政的局面給企業(yè)落實(shí)成本管理帶來一定限制。此外，在成本管理系統(tǒng)構(gòu)建中，職責(zé)劃分不明確，各項(xiàng)機(jī)制不完善，無法有效激發(fā)工作人員的主動(dòng)創(chuàng)造性，成本管理工作難以深入推進(jìn)。

8.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才匱乏

國(guó)家政策調(diào)整給房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來一定影響，面對(duì)越來越嚴(yán)峻的發(fā)展形勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)融資力度也處于遲緩狀態(tài)，受到市場(chǎng)機(jī)制影響，房地產(chǎn)領(lǐng)域同質(zhì)化發(fā)展明顯。企業(yè)想要在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，不僅要加強(qiáng)成本管理，也要做好人才隊(duì)伍建設(shè)，圍繞企業(yè)成本管理這一重點(diǎn)來吸引更多有能力的人員參與到企業(yè)發(fā)展建設(shè)當(dāng)中。依照房地產(chǎn)企業(yè)不同發(fā)展規(guī)模以及創(chuàng)新方向來配置相應(yīng)的崗位，通過人才優(yōu)勢(shì)突破生存危機(jī)限制，并提升企業(yè)自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力。從成本管理人員隊(duì)伍建設(shè)來說，主要涉及項(xiàng)目管理、工程造價(jià)以及施工單位，造價(jià)人員和管理人員主要工作重心在于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目工程造價(jià)方面，而施工單位的成本管理人員關(guān)注的重心在于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本管控。但是在新的發(fā)展形勢(shì)下，工作人員不僅要做好本職工作，也要轉(zhuǎn)變工作思維，關(guān)注客戶群體需求，既要站在企業(yè)成本管理者角度來看待當(dāng)前工作中的問題，也要從客戶角度來考慮問題，明確整個(gè)項(xiàng)目過程中在這一方面所要投入的成本，并最大程度滿足客戶需求，為房地產(chǎn)企業(yè)效益提升創(chuàng)造條件。

五、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理優(yōu)化對(duì)策分析

1.提升企業(yè)財(cái)務(wù)成本管控意識(shí)，構(gòu)建系統(tǒng)化科學(xué)管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)有效運(yùn)用科學(xué)管理知識(shí)，提升相關(guān)人員成本管控意識(shí)，并構(gòu)建系統(tǒng)化科學(xué)管理體制，從客觀上來看，企業(yè)成本管理是一個(gè)全局性工程，站在全局發(fā)展角度才能全面落實(shí)成本管理規(guī)劃[7]。工作人員應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持全面管理原則，借助于不同的管理方法及手段，以促進(jìn)企業(yè)效益提升為目標(biāo)，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，合理配置企業(yè)資源，并加大各工作環(huán)節(jié)管控力度。企業(yè)在考慮物質(zhì)成本時(shí)也應(yīng)當(dāng)關(guān)注非物質(zhì)成本，了解企業(yè)業(yè)務(wù)當(dāng)中所涉及的服務(wù)成本、人力成本以及其他各項(xiàng)成本，明確各階段企業(yè)成本管理目標(biāo)。在工作落實(shí)過程中，也要堅(jiān)持全員性、全過程性，結(jié)合全員成本管理來說，既要突出財(cái)務(wù)部門的職能優(yōu)勢(shì)，也要擴(kuò)大成本管理職責(zé)，進(jìn)一步延伸成本管理權(quán)責(zé)范圍，讓房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)部門參與其中。

根據(jù)要求將各個(gè)部門劃分為規(guī)劃者、執(zhí)行者以及反饋者，并加強(qiáng)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)條線的成本管控力度，在業(yè)務(wù)開展中，依照財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等各部門需求來判定所涉及的成本費(fèi)用，附加說明性文件，并配置相應(yīng)的管理?xiàng)l例以及獎(jiǎng)懲措施，為工作開展提供必要保障。與此同時(shí)，也要落實(shí)全過程成本管理，將成本管理貫穿到項(xiàng)目周期，從項(xiàng)目可行性研究到方案確定，從銷售定價(jià)到最后竣工交房，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實(shí)全過程管理。在企業(yè)落實(shí)工作時(shí)也要打破成本管理局限性，從全局視角來探究項(xiàng)目開發(fā)以及涉及的各項(xiàng)管理費(fèi)用，將單一工程管控上升到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度，明確各環(huán)節(jié)成本管理重心并多管齊下，為企業(yè)獲得利潤(rùn)拓寬空間。

2.準(zhǔn)確編制企業(yè)目標(biāo)成本

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確編制企業(yè)目標(biāo)成本，并加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)合力度，實(shí)現(xiàn)合理分工，工作人員應(yīng)當(dāng)從專業(yè)性角度為工作開展提供指導(dǎo)建議，并落實(shí)全員管理和全過程管理。在工作實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)設(shè)置設(shè)計(jì)、營(yíng)銷以及成本三大部門之間的協(xié)同機(jī)制，并構(gòu)建以設(shè)計(jì)牽頭、銷售主導(dǎo)和成本監(jiān)管的管控機(jī)制，全面落實(shí)成本管理目標(biāo)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在落實(shí)成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)規(guī)劃預(yù)測(cè)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)的成本，并確保單價(jià)成本以及項(xiàng)目成本效益最大化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于市場(chǎng)，并根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃以及預(yù)期售價(jià)，目標(biāo)利潤(rùn)來進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，并通過有效的方式方法達(dá)到預(yù)期成本目標(biāo)。從企業(yè)目標(biāo)成本的確定流程來看，涵蓋投資決策成本估算、方案設(shè)計(jì)成本測(cè)算以及施工階段所涉及到的各項(xiàng)成本費(fèi)用，各階段成本對(duì)下一階段成本確定以及工作落實(shí)起著重要影響作用。只有不斷調(diào)整修正，并有效解決工作中的問題才能夠提升成本管理的效率和質(zhì)量，并設(shè)置具有可執(zhí)行性全局性的目標(biāo)成本[8]。對(duì)于成本管理部門及人員來說，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮牽頭作用，并聯(lián)合項(xiàng)目施工部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部等，整合各項(xiàng)價(jià)值資源，在必要的技術(shù)支持以及規(guī)劃指導(dǎo)意見下，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門審批后下發(fā)至各個(gè)相關(guān)部門。

3.完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理監(jiān)督制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)成本管理力度

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)所涉及的各個(gè)流程進(jìn)行成本核算，并細(xì)化核算對(duì)象，同時(shí)也要設(shè)置相應(yīng)的成本監(jiān)管部門并完善企業(yè)成本管理監(jiān)督制度，強(qiáng)化成本管理力度。從企業(yè)項(xiàng)目全過程的各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本測(cè)算，并對(duì)所要發(fā)生的成本進(jìn)行羅列，重點(diǎn)把控工程造價(jià)、項(xiàng)目開發(fā)以及施工款項(xiàng)結(jié)付等環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)成本概預(yù)算、工程結(jié)算等應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格依照規(guī)定進(jìn)行。依照企業(yè)已確立的成本管理目標(biāo)以及監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行定期考察審核，將企業(yè)成本管理與內(nèi)部審核和外部監(jiān)督有效結(jié)合，在全方位把控下落實(shí)監(jiān)管制度，確保房地產(chǎn)企業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)以及賬務(wù)的準(zhǔn)確性以及全面性。

4.加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)重點(diǎn)環(huán)節(jié)成本控制，優(yōu)化成本管理流程

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的成本管控力度，并優(yōu)化成本管理流程，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)投資決策的成本管控，并測(cè)算擬建項(xiàng)目當(dāng)中所涉及的內(nèi)含報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率等相關(guān)指標(biāo)[9]。工作人員要突出其職能專業(yè)性，關(guān)注稅收籌劃、投資方案中的問題，并通過可行性方案來明確目標(biāo)成本，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)實(shí)現(xiàn)低成本規(guī)劃，減少企業(yè)不必要的成本支出。與此同時(shí)，在工作當(dāng)中也要加強(qiáng)對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的成本管控，通過成本預(yù)算來實(shí)現(xiàn)限額控制，并將設(shè)計(jì)費(fèi)與設(shè)計(jì)質(zhì)量相掛鉤，加強(qiáng)方案優(yōu)化以及圖紙會(huì)審力度，并提升房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確性。在內(nèi)部復(fù)審環(huán)節(jié)，應(yīng)加大對(duì)企業(yè)規(guī)劃報(bào)批、裝修變更等系列可控成本的審核，重點(diǎn)關(guān)注變更簽證環(huán)節(jié)，做好事前預(yù)測(cè)控制以及流程監(jiān)管，在項(xiàng)目開始前期要做好全面規(guī)劃，避免項(xiàng)目進(jìn)行中的調(diào)整，在簽證變更前，也要充分借助相關(guān)單位的技術(shù)資源，對(duì)工程成本作出客觀分析和評(píng)價(jià)。

5.加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息化建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)成本管理信息化建設(shè)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化信息化的便利來進(jìn)一步提升企業(yè)成本管理效率，同時(shí)也可通過清單報(bào)價(jià)形式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的各項(xiàng)成本進(jìn)行管控。通過工程量清單有助于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目開展中的各項(xiàng)成本進(jìn)行控制，通企業(yè)項(xiàng)目實(shí)際來看，工程量相同但是企業(yè)所涉及的成本費(fèi)用存在一定差距，這就需要企業(yè)能夠了解其中存在差異的原因，并通過技術(shù)指導(dǎo)來降低差距，合理控制企業(yè)成本費(fèi)用。從戰(zhàn)略角度來予以落實(shí)，并投入當(dāng)前更為先進(jìn)的成本管控系統(tǒng)，并以企業(yè)全局發(fā)展為目標(biāo)，依照戰(zhàn)略成本管理模式予以落實(shí)。在各項(xiàng)技術(shù)軟件的支持下，可以有效監(jiān)測(cè)成本管理問題，并提升各部門關(guān)注力度，確保成本管理目標(biāo)的可行性，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源。

6.把握成本管理風(fēng)險(xiǎn)因素，加強(qiáng)成本動(dòng)態(tài)管理

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握成本管理風(fēng)險(xiǎn)因素，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，將其分解成相應(yīng)的合約，并保留適當(dāng)余量，依照業(yè)務(wù)開展實(shí)際來進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。工作人員應(yīng)當(dāng)加大對(duì)目標(biāo)成本的管控，明確房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的各項(xiàng)業(yè)務(wù)因規(guī)模、工期或是市場(chǎng)因素影響所產(chǎn)生的各項(xiàng)變化，將其中所產(chǎn)生的異動(dòng)以及變更結(jié)果及時(shí)匯總到企業(yè)臺(tái)賬當(dāng)中。在執(zhí)行過程中，也要始終堅(jiān)持事前匯報(bào)、事中確認(rèn)、事后分析原則，在變更程序上，要明確簽證的合理性，記性申報(bào)時(shí)也要附加條件說明。與此同時(shí)，企業(yè)要進(jìn)行一單一算，月月統(tǒng)計(jì)，避免時(shí)間過程給復(fù)審工作帶來的限制，對(duì)于成本變更也要將變更金額與目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì)，并保證在可控范圍內(nèi)，如此可避免成本偏差，也可以順利推進(jìn)企業(yè)所涉及的各個(gè)項(xiàng)目，不會(huì)出現(xiàn)延后或是失控問題。此外，在成本管理過程中，也要重點(diǎn)把握企業(yè)負(fù)債率問題，負(fù)債率過高會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，降低資金流通效率，所以企業(yè)要確保負(fù)債率限度，加大成本管控力度。

7.在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理當(dāng)中引入客戶需求分析

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)引入客戶需求分析，結(jié)合當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展背景來看，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化傾向嚴(yán)重，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以獲得突破，無法為客戶提供更為適用的產(chǎn)品和服務(wù)。依照客戶需求可以細(xì)分客戶群體，也可以準(zhǔn)確把握企業(yè)在此方面所涉及的成本投入，并依照不同區(qū)域以及供需實(shí)際來進(jìn)行投資決策，明確市場(chǎng)定位，確保企業(yè)決策效益。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，可以在設(shè)計(jì)之處提高客戶參與度，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)需求來規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的項(xiàng)目，既可以提升項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，也可以為企業(yè)獲得相應(yīng)的收益，提升房地產(chǎn)企業(yè)的社會(huì)影響力。

8.加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)注意人才獨(dú)有的作用，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)成本管理現(xiàn)狀來加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，既要擴(kuò)大人才引進(jìn)渠道，也要做好內(nèi)部培訓(xùn)與管理工作。幫助工作人員明確成本管理的現(xiàn)實(shí)要求，也適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，以更專業(yè)的成本管理角度來為企業(yè)工作開展提供支持，與此同時(shí)，也要采用績(jī)效考核方式實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍優(yōu)勝劣汰，始終保持隊(duì)伍活力，提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管理效率。

六、結(jié)論

綜上所述，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展受到的限制性因素逐步增多，企業(yè)不僅要立足于市場(chǎng)變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整管理模式，也要加大成本管控力度，優(yōu)化內(nèi)部各項(xiàng)工作流程。減少企業(yè)不必要的成本支出，并合理配置各項(xiàng)資源，明確企業(yè)成本管理水平高低對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值意義，圍繞企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)效益提升為重點(diǎn)來落實(shí)各項(xiàng)管理規(guī)劃，并把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加大對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的成本管理以及人員管理力度，突出成本管理優(yōu)勢(shì)，助力企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。