唐翰翎

（廣州商學(xué)院物流管理專業(yè) 廣東廣州 510300）

飲料行業(yè)是我國(guó)食品行業(yè)中具有巨大潛能且發(fā)展快速的行業(yè)，20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)飲料行業(yè)不斷發(fā)展和成熟，2019年我國(guó)飲料市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)9914億元，據(jù)相關(guān)預(yù)計(jì)，2024年將突破1.3萬(wàn)億元[1]。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的迅猛擴(kuò)增，新產(chǎn)品、新種類地不斷出現(xiàn)，線上線下多渠道的廣告宣傳，國(guó)外品牌的加入，加劇了飲料行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為保證企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)意識(shí)到物流是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要業(yè)務(wù)，優(yōu)化與選擇物流模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的重要戰(zhàn)略。目前，一些已經(jīng)具備成熟物流體系的企業(yè)會(huì)選擇自營(yíng)物流，而一些物流業(yè)務(wù)不夠成熟的企業(yè)，則會(huì)將更多的資源和精力投放到自身的核心業(yè)務(wù)上，將其非核心業(yè)務(wù)如物流業(yè)務(wù)，外包給更專業(yè)的第三方物流服務(wù)商，從而提高費(fèi)用投放效率來(lái)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但企業(yè)在物流外包過(guò)程中也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和不可控因素，基于此，本文以A企業(yè)為例進(jìn)行相關(guān)研究和分析，并對(duì)物流外包提出相應(yīng)策略，希望能為相似企業(yè)的物流外包提供幫助。

1 企業(yè)物流外包的優(yōu)勢(shì)

1.1 有利于發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須保持其核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，試圖面面俱到地將各方面的業(yè)務(wù)都做強(qiáng)做大是不現(xiàn)實(shí)的。1990年，美國(guó)學(xué)者潘漢爾德和英國(guó)學(xué)者哈默提出了核心能力理論，意為“能使公司為客戶帶來(lái)特別利益的一類獨(dú)有的技能和技術(shù)”[2]，他們認(rèn)為，核心能力是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素，企業(yè)只有具備了強(qiáng)大的核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)方向，才能在全球化競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位。核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況科學(xué)評(píng)估、確定并發(fā)展自身核心業(yè)務(wù)以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)非核心業(yè)務(wù)可以考慮外包，如物流業(yè)務(wù)外包。物流外包對(duì)物流體系不成熟的企業(yè)影響巨大，實(shí)施物流外包，可以最大化地優(yōu)化資源配置，使自身有限的資源更多投入核心業(yè)務(wù)上，在保證企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，在非核心的物流業(yè)務(wù)上也能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 有利于形成企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)

物流業(yè)務(wù)外包可以最大限度地避免由于企業(yè)物流自營(yíng)不理想甚至失敗導(dǎo)致的成本消耗過(guò)大。第三方物流公司通常擁有更專業(yè)的技術(shù)、設(shè)備和系統(tǒng)，更高的效率和資源利用率，比起企業(yè)物流自營(yíng)，能大幅節(jié)約成本，降低費(fèi)用?？扑沟慕灰踪M(fèi)用理論提出，在假設(shè)企業(yè)存在的前提下，組織一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所花費(fèi)的管理成本低于企業(yè)用市場(chǎng)去組織所消耗的管理成本時(shí)，就應(yīng)選擇用企業(yè)去組織；反之，則應(yīng)用市場(chǎng)去組織[3]。根據(jù)交易費(fèi)用理論，物流外包的核心就是對(duì)企業(yè)物流自營(yíng)成本和外包成本的費(fèi)用大小進(jìn)行比較，企業(yè)若是選擇自營(yíng)，就需要建設(shè)好一個(gè)完整的物流運(yùn)作體系，而且具備良好的物流成本計(jì)算與控制能力。交易費(fèi)用理論為企業(yè)該如何選擇物流外包提供了一個(gè)分析框架，企業(yè)經(jīng)過(guò)成本核算之后的抉擇有利于形成企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。

1.3 有利于提高企業(yè)的工作效率

物流過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和技術(shù)水平不僅影響著企業(yè)的成本和服務(wù)水平，同時(shí)也影響著企業(yè)的工作效率，企業(yè)通過(guò)將非核心的物流業(yè)務(wù)外包可最大限度地避免因?yàn)樽誀I(yíng)導(dǎo)致人力資源分散。如果企業(yè)自營(yíng)物流，生產(chǎn)和流通業(yè)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部之間的其他業(yè)務(wù)相互分離，難以互相協(xié)調(diào)、運(yùn)作，就可能導(dǎo)致工作效率降低。而通過(guò)外包的形式，讓專業(yè)的物流公司來(lái)接手企業(yè)物流業(yè)務(wù)方面的運(yùn)作，就能很好地降低企業(yè)自身的運(yùn)作成本，也能取得良好的客戶服務(wù)，從而大幅提高工作效率。 .

2 企業(yè)物流外包風(fēng)險(xiǎn)及成因分析

2.1 管理風(fēng)險(xiǎn)

由于企業(yè)與物流公司的管理模式之間存在差異，選擇物流業(yè)務(wù)外包，若是合作雙方溝通不流暢，各部門職責(zé)不明確，就會(huì)導(dǎo)致協(xié)作過(guò)程中業(yè)務(wù)流程滯后。如果沒有處理好這些問(wèn)題，沒有建立一個(gè)完善的評(píng)估體系，就可能會(huì)使企業(yè)物流運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，沒辦法實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)作。此外，也有可能出現(xiàn)對(duì)第三方物流企業(yè)過(guò)于依賴的問(wèn)題，最終可能導(dǎo)致企業(yè)失去對(duì)物流業(yè)務(wù)方面的控制權(quán)。

2.2 信用及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司之后，對(duì)其物流業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程與情況將無(wú)法全面了解，也不能對(duì)其進(jìn)行直接控制，若第三方物流公司缺乏良好的信用，或在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，就不能保證服務(wù)的完整性、合格性及有效性，不能讓客戶滿意，從而削弱顧客的滿意度，也會(huì)降低企業(yè)在顧客心中的形象，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)危機(jī)。

2.3 信息風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)選擇第三方物流服務(wù)后，通常需要向第三方物流公司提供企業(yè)相關(guān)信息，如公司年度銷售額，客戶聯(lián)系人、聯(lián)系方式、地址等基本信息，這些商業(yè)機(jī)密甚至是核心技術(shù)可能會(huì)因?yàn)榈谌轿锪鞣?wù)商的“不忠”而被出賣，從而導(dǎo)致企業(yè)客戶流失或在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。

企業(yè)物流外包風(fēng)險(xiǎn)眾多，究其原因主要有兩個(gè)方面，一方面是第三方物流服務(wù)提供商市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低，物流企業(yè)魚目混珠，缺乏信用監(jiān)督體系，物流服務(wù)信息化不足。另一方面是物流外包企業(yè)過(guò)度壓低物流服務(wù)價(jià)格，缺乏長(zhǎng)期合作意識(shí)，以及對(duì)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏準(zhǔn)確判斷。

3 物流外包管理決策方法

3.1 考慮外包動(dòng)因

企業(yè)在選擇物流外包前需要慎重考慮外包動(dòng)因。是為了獲得純經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)還是為了提升組織的形象或服務(wù)質(zhì)量，是為了節(jié)省成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是為了通過(guò)較小的成本獲得同等程度或更多的服務(wù)，還是為了以同等成本得到更好的服務(wù)，抑或是因?yàn)槠髽I(yè)資源有限或物流技術(shù)、物流系統(tǒng)不成熟，通過(guò)分析對(duì)比，確定是否選擇外包，多大程度上選擇物流外包等。

3.2 考慮外包決策影響因素

3.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略因素

戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問(wèn)題的決策。企業(yè)可采用多種戰(zhàn)略決策模型如SWOT模型，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部條件等各方面進(jìn)行綜合概括，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅等，進(jìn)而幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。除SWOT模型外，還有其他模型如波士頓矩陣、GE矩陣等[4]。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)必須充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素(包括經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會(huì)因素等)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件 (包括人力、物力、財(cái)力、自然條件、技術(shù)專利、商標(biāo)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)資源條件，企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、銷售能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、適應(yīng)能力及管理水平等)，進(jìn)行認(rèn)真分析研究[5]。

3.2.2 企業(yè)規(guī)模因素

企業(yè)的規(guī)模大小體現(xiàn)出企業(yè)的資金實(shí)力和生產(chǎn)的復(fù)雜程度。若選擇物流外包，那么企業(yè)會(huì)因?yàn)檫@項(xiàng)決定適度地對(duì)自身企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這方面的成本相對(duì)來(lái)說(shuō)較高，同時(shí)，這項(xiàng)決定會(huì)改變以往的供應(yīng)與銷售網(wǎng)絡(luò)之間的穩(wěn)定性。若企業(yè)本身就有很好的資源可以利用，譬如運(yùn)輸能力和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等，可以選擇自營(yíng)物流，或許能以比外包更低的成本達(dá)到相同的物流水平。

3.2.3 篩選服務(wù)商

物流外包的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇一個(gè)可長(zhǎng)期合作的第三方物流戰(zhàn)略伙伴，一個(gè)好的第三方物流服務(wù)商應(yīng)具備以下條件：一是物流服務(wù)商對(duì)不同類型的客戶需求應(yīng)該反應(yīng)迅速，能夠積極為客戶著想；二是能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)與調(diào)整；三是誠(chéng)信可靠，忠于服務(wù)的企業(yè)并能為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)環(huán)境。

4 A公司物流管理現(xiàn)狀分析

4.1 公司介紹

2004年，國(guó)內(nèi)的一所知名飲料企業(yè)在武漢成立，公司設(shè)有銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、物流部、技術(shù)部和行政部等七個(gè)部門。其飲料生產(chǎn)種類大約有30多種，B飲料是其銷售品牌，銷售區(qū)域在湖南與湖北一帶。經(jīng)過(guò)7年的穩(wěn)步發(fā)展，A公司每年的銷售額平均增長(zhǎng)23%，市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成熟，銷售渠道也在不斷擴(kuò)充。

4.2 物流倉(cāng)庫(kù)的背景分析

A公司目前有四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別為成品倉(cāng)、包裝倉(cāng)、半成品倉(cāng)、原料倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)均由3～4名倉(cāng)管人員組成。成品倉(cāng)用于存放不同類型的產(chǎn)成品，目前已經(jīng)存放了幾十種產(chǎn)品，分別按飲料品種進(jìn)行存放。包裝倉(cāng)的包裝物類型主要為塑料瓶蓋產(chǎn)品、鋁罐及玻璃產(chǎn)品，包裝倉(cāng)負(fù)責(zé)保管、清理、收號(hào)等工作；原料倉(cāng)存放生產(chǎn)時(shí)所需要用到的化學(xué)材料；半成品倉(cāng)附屬于生產(chǎn)車間，由生產(chǎn)車間進(jìn)行管理。

4.3 物流倉(cāng)庫(kù)管理存在的問(wèn)題

一方面，庫(kù)存資金占用量過(guò)大。其平均庫(kù)存(包含半成品、成品，包裝材料、原材料)資金總額超過(guò)3000萬(wàn)元，占A公司資產(chǎn)的30%，而一般企業(yè)的庫(kù)存資金多控制在25%以下。新增庫(kù)存除因正常業(yè)務(wù)量增大外，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、一次性生產(chǎn)或者采購(gòu)數(shù)量比實(shí)際需要大、新產(chǎn)品更迭迅速、供貨期太長(zhǎng)致使一次儲(chǔ)量太大等非正常的因素也往往會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加。

另一方面，庫(kù)存人員的專業(yè)素養(yǎng)不高，導(dǎo)致積壓的庫(kù)存不能得到很好的放置與保管，影響使用，增加了成本。

5 A公司倉(cāng)庫(kù)物流外包管理對(duì)策

5.1 倉(cāng)庫(kù)貨品管理

公司原有記賬是手工方式，不便于數(shù)據(jù)的臨時(shí)查詢抽調(diào)。倉(cāng)庫(kù)外包實(shí)施后服務(wù)商采用電腦系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存賬務(wù)管理，極大方便了查詢。同時(shí)，經(jīng)雙方協(xié)商，倉(cāng)庫(kù)人員每天早上九點(diǎn)前向A公司匯報(bào)庫(kù)存數(shù)，A公司則在每個(gè)月月底進(jìn)行一次庫(kù)存數(shù)據(jù)核對(duì)。雙方還協(xié)商制定了貨損率方案，若是超出制定的貨損率，超出部分成本由第三方物流商承擔(dān)。若低于制定的貨損率，A公司則將這一部分節(jié)約出來(lái)的成本獎(jiǎng)勵(lì)給第三方物流商。若第三方物流商因管理不善導(dǎo)致貨品損毀，則由服備商按成本價(jià)進(jìn)行賠償。

5.2 產(chǎn)品質(zhì)量控制

外包實(shí)施前貨品需先行進(jìn)倉(cāng)，抽查檢測(cè)是現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。倉(cāng)庫(kù)外包后由第三方物流服務(wù)商對(duì)包裝和原材料進(jìn)行驗(yàn)收后先暫時(shí)入庫(kù)并通知A公司，A公司質(zhì)檢員在第一周對(duì)倉(cāng)庫(kù)貨品進(jìn)行質(zhì)量檢查，檢測(cè)無(wú)誤后方可入庫(kù)存。期間A公司質(zhì)檢員會(huì)每個(gè)月對(duì)成品倉(cāng)的產(chǎn)成品進(jìn)行不少于5次的抽檢。

5.3 生產(chǎn)領(lǐng)料的解決

外包前包裝倉(cāng)庫(kù)與原料倉(cāng)庫(kù)均是獨(dú)立的，生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下單，包裝品需提前24小時(shí)，原材料則需提前12小時(shí)下單到原料倉(cāng)庫(kù)，領(lǐng)回時(shí)經(jīng)準(zhǔn)備倉(cāng)再到生產(chǎn)車間。倉(cāng)庫(kù)外包后生產(chǎn)領(lǐng)料由原來(lái)的兩條路徑合并為一條，并增加了一個(gè)包裝中轉(zhuǎn)站以緩沖，生產(chǎn)計(jì)劃由以前的提前1天改為提前7天交遞給外包倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)遞交到工廠的同時(shí)回收未使用完的生產(chǎn)材料。中轉(zhuǎn)站的人員接收到物料之后，進(jìn)行分類、消毒處理后投入生產(chǎn)。外包倉(cāng)庫(kù)承擔(dān)著以前原料倉(cāng)庫(kù)及包裝倉(cāng)庫(kù)的部分職能，整合了兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)的職能，使其運(yùn)行起來(lái)更加一體化。(見圖1)

圖1 物流倉(cāng)庫(kù)外包前后領(lǐng)料流程

5.4 銷售備貨

由于A公司安排在成品倉(cāng)的人員有限，導(dǎo)致公司長(zhǎng)期出貨效率不高，還要經(jīng)常從生產(chǎn)車間調(diào)集人手來(lái)成品倉(cāng)幫忙出貨，導(dǎo)致了周轉(zhuǎn)率過(guò)慢的問(wèn)題。如今，采用物流外包模式，公司將需要出貨的訂貨單發(fā)給第三方物流服務(wù)商，服務(wù)商一天之內(nèi)就可以備完貨，并且在第二天就可出發(fā)將貨品運(yùn)輸?shù)焦尽?/p>

5.5 原倉(cāng)庫(kù)人員分配

A公司在中轉(zhuǎn)倉(cāng)及原材料倉(cāng)各留一名員工，其余的全部都調(diào)到生產(chǎn)車間進(jìn)行生產(chǎn)工作，使公司集中資源到生產(chǎn)及發(fā)展核心業(yè)務(wù)上，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

A公司倉(cāng)庫(kù)物流外包通過(guò)階段性運(yùn)行實(shí)施印證其方案是可行的、必需的，降低了成本，提高了效益?？梢姡锪鬟^(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和技術(shù)水平在一定程度上影響著企業(yè)的成本和服務(wù)水平，物流外包是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)運(yùn)而生的，它是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流資源配置的一種新形式，選擇物流外包是企業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)。在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須充分發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力并控制好在非核心業(yè)務(wù)成本上的花費(fèi)，通過(guò)非核心業(yè)務(wù)物流外包合理配置資源，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高對(duì)客戶的服務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量，才能很好地屹立在市場(chǎng)當(dāng)中，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。筆者通過(guò)對(duì)A公司倉(cāng)庫(kù)物流外包的研究與分析，希望能對(duì)飲料行業(yè)相似情況的企業(yè)實(shí)施物流外包、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供幫助。