張鮮華，李 奇

(蘭州財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院，甘肅 蘭州，730101)

一、引言

網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)，俗稱“耳朵經(jīng)濟(jì)”，是指由音頻內(nèi)容生產(chǎn)方、音頻平臺、智能硬件終端、用戶及服務(wù)支持方等經(jīng)濟(jì)主體共同構(gòu)成的新興業(yè)務(wù)模式，通過網(wǎng)絡(luò)聽書、知識付費、音頻直播等圍繞有聲產(chǎn)品所進(jìn)行的生產(chǎn)、交換、分配和銷售[1]，能夠滿足用戶“碎片化學(xué)習(xí)+陪伴感滿足”的需求。1996年12月15日，珠江經(jīng)濟(jì)廣播電臺首開實時在線廣播的先河，標(biāo)志著我國網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)的誕生。據(jù)艾瑞咨詢《中國網(wǎng)絡(luò)音頻產(chǎn)業(yè)報告2021》數(shù)據(jù)顯示，至2020年底，網(wǎng)絡(luò)音頻市場規(guī)模已達(dá)123億元，成為行業(yè)發(fā)展新風(fēng)口[2]。發(fā)展至今，經(jīng)歷了知識付費風(fēng)口的網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)，雖然已形成用戶付費和打賞、廣告營銷及硬件銷售等主要變現(xiàn)渠道，但一直未能實現(xiàn)盈利，是各音頻平臺所面臨的痛點問題。在網(wǎng)絡(luò)音頻流量持續(xù)增長的情況下，涵蓋多領(lǐng)域資本的新入局者陸續(xù)加入競爭，行業(yè)頭部平臺面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，迫切需要通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)獲利性增長。

網(wǎng)絡(luò)音頻平臺是一個典型的基于價值共創(chuàng)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)。為了實現(xiàn)系統(tǒng)核心價值主張的商業(yè)化，可遵循當(dāng)下乃至未來商業(yè)實踐的基本路徑，模糊化組織邊界，拓展跨界生態(tài)化成長，與價值共創(chuàng)者聚合形成匹配的生態(tài)系統(tǒng)屬性結(jié)構(gòu)，使參與各方均能分享到共創(chuàng)價值。本研究以“多邊平臺的價值創(chuàng)造和獲取是與價值共創(chuàng)者共同構(gòu)筑相匹配的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”[3]為邏輯起點，依托多邊商業(yè)模式平臺價值共創(chuàng)模型，從價值共創(chuàng)的五個動態(tài)維度，對三家網(wǎng)絡(luò)音頻頭部平臺喜馬拉雅、荔枝和蜻蜓FM展開分析，為受困于無法獲利性增長的網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)提供可能的方案。

二、多邊平臺價值共創(chuàng)理論模型

在技術(shù)發(fā)展與管理實踐演變的共同作用下，資源整合和價值創(chuàng)造的方式不斷翻新。源于價值導(dǎo)向策略(Value-Based Strategy)和服務(wù)主導(dǎo)邏輯(Service-Dominant Logic)的價值共創(chuàng)[4]就是在此背景下涌現(xiàn)的新興概念之一。其中，價值導(dǎo)向策略指企業(yè)在設(shè)定自身使命與愿景時，需要厘清諸如“選擇與誰共創(chuàng)價值？”“如何共創(chuàng)價值？”“共創(chuàng)出怎樣的價值？”“為誰共創(chuàng)價值？”“共創(chuàng)出多少價值，又該如何分配？”“如何才能共創(chuàng)價值？”等與價值創(chuàng)造相關(guān)的細(xì)節(jié)問題。依據(jù)服務(wù)主導(dǎo)邏輯，價值是由消費者在接受服務(wù)時創(chuàng)造出來的，而服務(wù)的提供者提出了價值主張，此處的服務(wù)特指人類的“知識和技能”。作為價值交換的基本單位，服務(wù)是消費者受益于他人知識或技能的媒介，而商品只是服務(wù)的體現(xiàn)及價值交付的工具。以一個由兩方利益相關(guān)者所組成的簡化模式為例，參與價值共創(chuàng)的雙方通過資源投入和相互協(xié)作，創(chuàng)造了共有價值，同時各自的價值也得以提升。

學(xué)界對價值共創(chuàng)的定義分歧不大，認(rèn)為“這是一種兼具聯(lián)合、協(xié)作、即時發(fā)生且同行合作等特征的價值創(chuàng)造過程”[5]，但對于價值共創(chuàng)過程中可能涉及的維度和要素卻一直未能達(dá)成共識。與此形成鮮明對比的是，價值共創(chuàng)在實務(wù)界被熱捧為價值創(chuàng)造策略的優(yōu)先選項。無數(shù)新創(chuàng)企業(yè)正將眾包、眾籌、開放式創(chuàng)新和對等生產(chǎn)等機(jī)制置于價值共創(chuàng)框架中，探索如何將共創(chuàng)價值最大化。一些網(wǎng)絡(luò)多邊平臺，如優(yōu)步(Uber)和愛彼迎(Airbnb)已贏得了良好的聲譽(yù)和可觀的市場回報。不過該領(lǐng)域尚存太多未知，取得成功的商業(yè)實踐還只是極少數(shù)，更多的新創(chuàng)企業(yè)在共創(chuàng)中遭遇了挫折和挑戰(zhàn)。

有感于價值共創(chuàng)研究領(lǐng)域的碎片化現(xiàn)狀，de Oliveira和Cortimiglia[6]基于文獻(xiàn)研讀、專家訪談和案例分析，構(gòu)建多邊平臺價值共創(chuàng)模型。該模型由共創(chuàng)平臺核心企業(yè)定義的商業(yè)模式、參與共創(chuàng)的利益相關(guān)方及其所投入的資源、各方的參與策略和全程監(jiān)測，以及對初始商業(yè)模式不斷動態(tài)優(yōu)化等內(nèi)容構(gòu)成(見圖1)。

圖1 多邊平臺價值共創(chuàng)模型Fig.1 Value co-creation model of multilateral platforms 資料來源：根據(jù)de Oliveira 和Cortimiglia合著的《網(wǎng)絡(luò)多邊平臺的價值共創(chuàng)：概念框架及對商業(yè)模式設(shè)計的啟示》(2017)一文翻譯及整理而得。

首先，處于模型核心位置的是由多邊平臺發(fā)起方所定義的價值共創(chuàng)商業(yè)模式。平臺方對商業(yè)模式的初始定義，體現(xiàn)出作為價值共創(chuàng)核心企業(yè)對共享資源和共創(chuàng)價值的認(rèn)知[7]。此種認(rèn)知包括在共創(chuàng)價值過程中，如何在參與各方之間孕育或演化出共同的目標(biāo)；如何在互動中達(dá)成共識，形成彼此間的認(rèn)同感，特別是該如何形成各方皆需共同遵守的規(guī)范，進(jìn)而創(chuàng)造出共享價值。

其次，為價值共創(chuàng)投入資源的利益相關(guān)方在模型中占據(jù)著重要地位。價值共創(chuàng)是一個跨越了組織邊界的關(guān)系管理議題[8]，其初衷在于發(fā)展一種事半功倍的合作模式。因此，參與共創(chuàng)的利益相關(guān)方需要具備創(chuàng)造價值的能力和資源，從而形成價值共創(chuàng)的首要基本條件，即價值共創(chuàng)的起點。與此同時，利益相關(guān)各方參與共創(chuàng)的意愿如何得以激發(fā)、鞏固進(jìn)而得到加強(qiáng)也非常重要。由于共創(chuàng)價值追求的不僅是價值的加法，還是價值的乘法，甚至是乘方，因此參與各方的能力與資源如何得以互補(bǔ)至關(guān)重要。

即使在保證各方有能力、有資源，也有意愿參與價值共創(chuàng)，且彼此間的能力和資源可形成互補(bǔ)的前提下，價值共創(chuàng)流程也存在不能順利運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險。價值共創(chuàng)的過程類似于化學(xué)反應(yīng)，反應(yīng)的發(fā)生需要能夠使參與各方密切互動起來的催化劑。由于參與各方身處不同的關(guān)系網(wǎng)中，只有形成持續(xù)的互動、碰撞與對話，才可能在有限時效內(nèi)挖掘出存在于各關(guān)系網(wǎng)間的潛在價值[9]，并使之最大化。理想的情境是，在核心共創(chuàng)機(jī)制形成過程中，各方就參與、激勵和分配等話題均擁有話語權(quán)，彼此間形成必要的信任，能夠共享共創(chuàng)成果，任何參與方都保有核心資源投入和收回的權(quán)利[10]。各種可能影響到共創(chuàng)價值流程的因素都需得到關(guān)注。例如，在共享文化已被大眾普遍認(rèn)同的背景下，文化可視為驅(qū)動價值共創(chuàng)成功的重要因素之一[11]。而作為另一種影響因素的技術(shù)，若運(yùn)用得當(dāng)則會助力價值共創(chuàng)的成功，否則可能成為阻礙因素。此外，對知識產(chǎn)權(quán)的有效管理也不容忽視[12]。

為使共創(chuàng)價值流程順暢高效，除了商業(yè)模式的初始設(shè)計和利益相關(guān)方的選擇，多邊價值共創(chuàng)平臺方還需可供選擇的管理策略和措施。與傳統(tǒng)平臺不同，消費者價值不再是唯一需要關(guān)注的目標(biāo)，價值共創(chuàng)平臺還需關(guān)注到參與各方所能獲取的價值[13]。平臺方要不斷地對互動渠道和對話結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新定義、維護(hù)和改進(jìn)，確保各方所達(dá)成互動的質(zhì)與量，并對共創(chuàng)結(jié)果保持相對一致的期待，從而使各方的權(quán)力關(guān)系保持穩(wěn)定，否則平衡的打破只會導(dǎo)致價值的共損[14]。

綜上所述，根據(jù)多邊平臺價值共創(chuàng)模型，價值共創(chuàng)的完成需由核心企業(yè)完成多邊平臺商業(yè)模式的初始設(shè)計，通過一套完整且合理的規(guī)則吸引利益相關(guān)方投入自身的資源和特長，經(jīng)過各方協(xié)作與互動，創(chuàng)造出高于參與方獨自可能創(chuàng)造的價值。不過，正如模型構(gòu)建者所言，該模型是從過程角度對價值共創(chuàng)商業(yè)模式所進(jìn)行的動態(tài)剖析，尚有太多維度、影響因素以及各維度因素間的作用機(jī)理需要得到進(jìn)一步挖掘[15]。本研究的可能貢獻(xiàn)在于，在網(wǎng)絡(luò)音頻這一新興行業(yè)背景中，選擇其頭部平臺作為典型案例，將其現(xiàn)行商業(yè)模式置于多邊平臺價值共創(chuàng)模型中進(jìn)行觀察與分析，識別出案例平臺難以實現(xiàn)價值共創(chuàng)的障礙所在，進(jìn)而形成通過商業(yè)模式創(chuàng)新塑造其價值共創(chuàng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)屬性的探索性理論認(rèn)知。

三、研究設(shè)計

(一)案例平臺的選擇

在我國，網(wǎng)絡(luò)音頻主要通過音頻節(jié)目(播客)、有聲書(廣播劇)、音頻直播和網(wǎng)絡(luò)電臺等形式實現(xiàn)。本研究中的網(wǎng)絡(luò)音頻平臺特指提供網(wǎng)絡(luò)音頻內(nèi)容及相關(guān)服務(wù)的綜合音頻平臺，不包括音樂流媒體平臺和單一知識付費類平臺。除了居于核心的綜合音頻平臺方，參與價值共創(chuàng)的利益相關(guān)方主要有但不限于：內(nèi)容來源的供應(yīng)方、C端用戶、B端品牌合作商、負(fù)責(zé)監(jiān)管的政府部門和提供音頻支持的提供商(詳見圖2)，具有典型的多邊價值共創(chuàng)平臺特征。

我國網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)的競爭格局頭部效應(yīng)顯著，本研究選擇了三家頭部平臺，即喜馬拉雅、荔枝和蜻蜓FM作為案例平臺(基本情況見表1)。根據(jù)《中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》顯示，位居2020年網(wǎng)絡(luò)音頻平臺第一梯隊的喜馬拉雅，其市場份額達(dá)到了67.1%；第二梯隊的荔枝和蜻蜓FM，市場份額合計為18.6%。荔枝已于2020年1月在美國納斯達(dá)克上市，喜馬拉雅于2021年9月向香港聯(lián)交所提交了上市申請，蜻蜓FM也于2021年獲得數(shù)億級別的戰(zhàn)略投資。然而截至2021年年底，各平臺面臨的共性痛點仍是未能實現(xiàn)盈利。

需要說明的是，文中出現(xiàn)的有關(guān)喜馬拉雅的數(shù)據(jù)與資料均來自其《招股說明書》、荔枝的數(shù)據(jù)來自其上市以來的年報、蜻蜓FM的數(shù)據(jù)更多來自二手?jǐn)?shù)據(jù)及資料(如其首席運(yùn)營官肖軼接受澎湃新聞記者的采訪以及CEO楊廷浩的公開演講等)。

(二) 研究問題的提出

據(jù)《2021年中國在線音頻行業(yè)研究報告》顯示，2020年網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)市場規(guī)模同比增長54.95%，用戶規(guī)模同比增長16.33%；第46次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》指出，截止2020年12月，在網(wǎng)民經(jīng)常使用的APP中，網(wǎng)絡(luò)音頻類應(yīng)用時長達(dá)10.9%，較之前有明顯增長，位居第三位。雖然目前音頻不是主流的信息獲取手段，但網(wǎng)絡(luò)音頻在觀眾數(shù)量、認(rèn)可度上取得了巨大的進(jìn)步。然而，網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)與其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相同，在前期平臺搭建階段通過大量燒錢進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和宣傳，在完成用戶和流量的積累之后，也面臨無法變現(xiàn)或變現(xiàn)效果不佳、難以實現(xiàn)盈利的問題。由此，本研究以喜馬拉雅、蜻蜓和荔枝FM為例，通過對其商業(yè)模式中與價值共創(chuàng)實踐最為相關(guān)的五個維度，即價值主張、價值交付、價值創(chuàng)造、價值網(wǎng)絡(luò)和價值獲取提出核心研究問題進(jìn)行分析，找出無法變現(xiàn)或變現(xiàn)效果不佳的原因，具體如下：

表1 三家案例平臺的基本信息Tab.1 Basic information of three case platforms

RQ1：案例平臺是否提出了區(qū)別于競爭對手的價值主張？

RQ2：案例平臺在價值交付中，是否特別依賴于某一參與方及其持有的關(guān)鍵資源或特長，導(dǎo)致其他共創(chuàng)方的需求未能得到滿足？

RQ3：案例平臺的變現(xiàn)模式是否有利于在成本和收益間取得平衡，并保障共創(chuàng)價值在參與各方間的公平分配？

RQ4：案例平臺是否在持續(xù)監(jiān)測中挖掘到各方所處價值網(wǎng)絡(luò)之間可能存在的潛在市場價值？

RQ5：案例平臺是否形成了能夠有效保障參與共創(chuàng)各方價值最大化的價值獲取機(jī)制？

四、案例分析

本部分的案例分析將基于多邊平臺價值共創(chuàng)模型，針對三家案例平臺，圍繞價值主張、價值交付、價值創(chuàng)造、價值網(wǎng)絡(luò)和價值獲取等五個維度尋求以上問題的現(xiàn)實答案。

(一)價值主張

傳統(tǒng)商業(yè)模式中的價值主張(Value proposition)，是指企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)向消費者提供的價值。價值主張需要確定經(jīng)市場細(xì)分后鎖定的目標(biāo)客戶，企業(yè)能否提供目標(biāo)客戶想要的產(chǎn)品或服務(wù)，能否了解市場上存在的主要競爭對手，以及自身區(qū)別于競爭對手的獨特之處。對于價值共創(chuàng)多邊平臺來說，價值主張不僅要使目標(biāo)客戶受益，還需要為其他共創(chuàng)方創(chuàng)造價值，并使之最大化。

從三家案例平臺對愿景所做出的闡釋來看，均用“聲音”或“聽”突出“耳朵經(jīng)濟(jì)”的特點，并將自身定位為平臺運(yùn)營管理者，提出價值主張(詳見表2)。

表2 案例平臺的價值主張Tab.2 Value proposition of case platforms

資料來源：根據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品分析報告》整理所得。

通過分析三家案例平臺的價值主張可以發(fā)現(xiàn)，無論是喜馬拉雅計劃構(gòu)建的用戶生產(chǎn)內(nèi)容(UGC)、專業(yè)用戶生產(chǎn)內(nèi)容(PGC)和獨家版權(quán)相結(jié)合的PUGC內(nèi)容生態(tài)，還是荔枝計劃建立的國內(nèi)最大的UGC音頻社區(qū)，甚至是蜻蜓FM提出的PGC生態(tài)系統(tǒng)以及全場景音頻生態(tài)系統(tǒng)，針對上、中和下游各方的價值主張同質(zhì)化傾向十分明顯。同質(zhì)化的價值主張必然會引發(fā)內(nèi)容產(chǎn)品的同質(zhì)化，對于塑造各平臺核心競爭力的積極影響有限。由此，案例平臺并未提出明顯區(qū)別于競爭對手的價值主張。

(二)價值交付

價值交付(Value Delivery)，是指企業(yè)向消費者所交付的價值，既要符合消費者的需求，又要與自身價值主張相一致。對于價值共創(chuàng)多邊平臺來說，價值交付活動必然更為復(fù)雜，需要平臺方在既符合參與各方的需求，又不違背平臺價值主張的前提下，協(xié)調(diào)整條價值鏈上的一系列業(yè)務(wù)和職能活動，并加以整合，通過釋放平臺的潛能，大幅提升所要交付的價值。

從三家案例平臺的具體情況來看，喜馬拉雅的PUGC生態(tài)模式有助于滿足參與各方的需求，自身也在此過程中積累了雄厚的競爭資源，特別是平臺通過幫助草根內(nèi)容生產(chǎn)者實現(xiàn)“微創(chuàng)業(yè)”，所生產(chǎn)的音頻內(nèi)容產(chǎn)品既滿足了小眾用戶個性化與多元化的需求，也顯著降低了平臺成本。然而不容樂觀的是，超過一半的喜馬拉雅月活躍用戶(達(dá)到2.62億)來自第三方平臺，表明喜馬拉雅對第三方渠道存在過度依賴的情況，自身有可能淪為其他平臺的“渠道”；荔枝堅持UGC模式，在C端吸引了大量年輕用戶，90后和00后用戶占比超過90%。這源于荔枝重視對優(yōu)質(zhì)主播的培育和扶持，變現(xiàn)的實現(xiàn)主要依賴于主播的明星效應(yīng)。其結(jié)果是，荔枝主播們所形成的點狀用戶關(guān)系鏈分割嚴(yán)重，營業(yè)收入與用戶規(guī)模高度綁定，一旦失去某個主播節(jié)點，就會造成相當(dāng)流量的流失；蜻蜓FM一方面充分利用主播IP的高粉絲粘性，另一方面自2015年初起以每年80% 的增速接入廣告，其收入主要來源于內(nèi)容付費(占50%)，其次為廣告收入，占比達(dá)40%。即便如此，蜻蜓FM的盈利能力依舊不強(qiáng)，其沒有UGC內(nèi)容，合作大IP的燒錢模式是平臺的流量保證，因此扶持的主播IP越紅，反倒越有可能“顆粒無收”。

通過以上分析可以看出，在價值交付中，案例平臺無一例外地高度依賴于特定參與某方的專業(yè)資源，導(dǎo)致平臺對其鎖定效應(yīng)較弱，根本無余力保證其他共創(chuàng)方的利益，甚至平臺自身的盈利需求也得不到滿足。

(三)價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造(Value Creation)，是指企業(yè)為滿足目標(biāo)客戶而生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動及其成本結(jié)構(gòu)。對于多邊價值共創(chuàng)平臺來說，價值創(chuàng)造更多是指在持續(xù)調(diào)整中挖掘潛在的市場需求，提煉出創(chuàng)意商機(jī)，并不斷擴(kuò)展、重新設(shè)計或完善商業(yè)模式，從而實現(xiàn)共創(chuàng)價值的最大化。

從案例平臺來看，喜馬拉雅一直在優(yōu)化和調(diào)整其業(yè)務(wù)活動，2012年創(chuàng)建之初推出“訂閱+微博關(guān)注”模式，2013-2015年期間致力于電臺領(lǐng)域，2016年轉(zhuǎn)向付費類課程和著名IP節(jié)目，2017年組織付費活動，2018年推出教育類音頻，發(fā)展至2021年，其變現(xiàn)渠道已包括但不限于付費訂閱、廣告、直播、教育服務(wù)以及其他創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。然而直至2021年9月喜馬拉雅向香港聯(lián)交所提交上市申請，據(jù)招股書披露，喜馬拉雅在2018-2020年及2021年上半年，累計虧損逾23億元。雖然經(jīng)調(diào)整的凈虧損率已同比收窄，但仍未實現(xiàn)盈利；作為“國內(nèi)在線音頻行業(yè)第一股”的荔枝成立于2013年，最初的定位為音頻移動電臺，隨后轉(zhuǎn)型采用UGC模式，主營業(yè)務(wù)為語音直播，采用AI算法進(jìn)行內(nèi)容推薦，至2018年，為提高用戶粘性和活躍度，開始致力于以聲音互動實現(xiàn)輕社交，但由于UGC模式的小眾化路線，直至2020年1月在納斯達(dá)克掛牌上市也并未能實現(xiàn)平臺的跨越式增長，股價一直在低位徘徊，意味著平臺經(jīng)受著持續(xù)的虧損；蜻蜓FM 在2011年正式以電臺起步上線，成為我國首家網(wǎng)絡(luò)音頻平臺，2013年開始采用內(nèi)容標(biāo)簽點播模式，并于2015年提出了PUGC戰(zhàn)略，邀請意見領(lǐng)袖入駐，2017年正式布局知識付費市場，2019年探索多人有聲劇和超級廣播劇等高階產(chǎn)品形態(tài)，2020年還推出了“會員全站暢聽”模式，至2021年11月，蜻蜓FM雖已累計完成了10輪融資，但依然沒有上市的動態(tài)。

從以上分析可以看出，即便頭部音頻平臺在優(yōu)化業(yè)務(wù)活動方面的表現(xiàn)可圈可點，但依然沒有找到一個穩(wěn)健的變現(xiàn)方式。由此，案例平臺的變現(xiàn)模式尚未在成本和收益間取得平衡，保障共創(chuàng)價值在參與各方間公平分配的問題還無法提上日程。

(四)價值網(wǎng)絡(luò)

價值網(wǎng)絡(luò)(Value Network)的理念打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機(jī)械模式，正逐漸取代供應(yīng)鏈概念。價值網(wǎng)絡(luò)旨在重構(gòu)圍繞顧客價值的原有價值鏈，使價值鏈環(huán)節(jié)及不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合及動態(tài)互動。作為一個復(fù)雜動態(tài)連接的模型，價值網(wǎng)絡(luò)非常復(fù)雜，對于多邊平臺來說更是如此。核心企業(yè)既要被價值網(wǎng)絡(luò)所需要，同時也要避免受到價值網(wǎng)絡(luò)的束縛。

從各案例平臺的價值網(wǎng)絡(luò)來看，雖然用戶數(shù)量不再快速增長，但網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)的市場價值依然可觀。在人人可播的時代，同質(zhì)化問題突出的過剩內(nèi)容已無人關(guān)注，原創(chuàng)IP、版權(quán)和內(nèi)容審核等方面的高成本也使平臺不堪重負(fù)。喜馬拉雅為了保證高質(zhì)量內(nèi)容持續(xù)供給，已形成了由頭部PGC、腰部PUGC和尾部UGC所構(gòu)成的金字塔結(jié)構(gòu)供給模型。為建構(gòu)起版權(quán)壁壘，喜馬拉雅和中國出版集團(tuán)、閱文集團(tuán)等多個出版機(jī)構(gòu)結(jié)成深度戰(zhàn)略合作伙伴，獲取市場70% 暢銷書的有聲版權(quán)、85% 網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的有聲改編權(quán)、超6 600部英文原版暢銷有聲書。同時，為應(yīng)對內(nèi)容審核，喜馬拉雅組成7×24小時值班的審核隊伍，采用“三審+抽審”制度，并與語音智能識別公司合作，以技術(shù)審核和人工審核相結(jié)合的方式應(yīng)對相關(guān)部門的強(qiáng)監(jiān)管模式。由此造成的結(jié)果是，頭部版權(quán)費用成本已占2018-2020年總收入的50% 以上，分成成本也由2018年的31.2% 增至2020年的31.7%。渠道成本也在逐年走高，2018-2020年，為品牌方支付的收入分享費分別為4.6億、9億和13億，且還在持續(xù)增長；荔枝所堅持的UGC模式，超過90% 的營業(yè)收入源于聽眾打賞，然而占總成本九成的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容成本和主播的分成成本已使其再無余力投入技術(shù)升級，限制了平臺實現(xiàn)收益增長的主動權(quán)；蜻蜓FM雖然采用“PGC+PUGC”模式用優(yōu)質(zhì)內(nèi)容保證平臺的吸引力和留存率，但版權(quán)、原創(chuàng)IP、運(yùn)營和獲客等成本也偏高，既要通過購買版權(quán)或與出版機(jī)構(gòu)和資訊平臺合作獲取內(nèi)容，還要利用資金獎勵刺激用戶生產(chǎn)內(nèi)容，承受著強(qiáng)大的內(nèi)容競爭壓力。

由此可以看出，面臨著上市難解困局、版權(quán)糾紛不斷、增量空間狹小、變現(xiàn)方式有限等現(xiàn)實問題的案例平臺，只是在勉力支撐由共創(chuàng)參與各方所構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)，沒有余力去充分挖掘價值網(wǎng)絡(luò)間可能潛在的市場價值。

(五)價值獲取

價值獲取(Value Capture)，是指企業(yè)通過適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，通過解決收入來源(從何處獲取收入？)、成本管理(如何進(jìn)行成本控制？)和價值創(chuàng)新(如何實現(xiàn)獲利性增長？)等問題塑造自身價值定位，由此產(chǎn)生利潤。

對于以56.2% 在線用戶使用率處于行業(yè)領(lǐng)先地位的喜馬拉雅來說，保持目前的訂閱付費率變得越來越困難。因平臺產(chǎn)品的容量龐大，產(chǎn)品定位不夠清晰，用戶活躍度和粘性正伴隨著良莠不齊的內(nèi)容生產(chǎn)而呈現(xiàn)出下降趨勢；荔枝因定位小眾，主打UGC模式，雖提高了用戶粘性，卻很難滿足大多數(shù)用戶的需求，2020年活躍用戶人數(shù)增長了15%，但付費轉(zhuǎn)換率卻下降了2.7%；以生產(chǎn)高質(zhì)量音頻內(nèi)容聞名的蜻蜓FM，雖然通過構(gòu)建音頻全場景分發(fā)渠道，使用戶能夠精準(zhǔn)地搜索到想收聽的內(nèi)容，保證了高于喜馬拉雅和荔枝的次月留存率，但用戶人群量少，且增長緩慢，還不能吸引和沉淀更多的用戶，其營業(yè)收入來源多元化的愿望還無法實現(xiàn)。

為了拓寬收入渠道，案例平臺只能找尋新的發(fā)展方向，在守住內(nèi)容稀缺性和豐富度的同時，開始在5G和物聯(lián)網(wǎng)的加持下拓寬音頻平臺可觸達(dá)的渠道和場景。喜馬拉雅于2017年推出了 “小雅AI” 音響，2018年底又上線了小雅Nano智能音箱，2019年7月與牛津大學(xué)出版社合作推出了針對0-12歲的兒童版APP。截至2021年3月底，付費注冊總數(shù)超過了25.3萬人，其教育領(lǐng)域的營業(yè)收入也從2019年的0.13億元增加至2.283億元，同比增加1,674%。在車載場景，喜馬拉雅已與特斯拉中國、梅賽德斯-奔馳、寶馬、奧迪等60多家汽車企業(yè)展開合作；荔枝在2020年10月推出Tiya音頻社交平臺，引發(fā)clubhouse爆紅后的市場關(guān)注，同時還跟小鵬、威馬等汽車品牌合作，布局車載音頻方向；蜻蜓FM嘗試打破會員付費和按需付費的模式，于2021年2月推出了“會員全站暢聽”，無需二次付費即可免費收聽全站內(nèi)容，隨后推出泛娛樂IP資源，在不同的細(xì)分領(lǐng)域豐富了音頻節(jié)目內(nèi)容品類，此外還嘗試與百度Apollo智能車聯(lián)和斑馬智行合作，切入車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

由此可以看出，案例平臺紛紛布局，開始探索如何提升平臺內(nèi)容質(zhì)量、擴(kuò)大受眾覆蓋面，以及打通上下游全產(chǎn)業(yè)鏈，以期形成能夠有效保障參與共創(chuàng)各方價值最大化的價值獲取機(jī)制，但目前未能實現(xiàn)營收渠道的多元化和獲利性的增長。

綜上所述，案例平臺受互聯(lián)網(wǎng)新興行業(yè)思維的影響，其發(fā)展遵循著高投入和高增長的原則，隨著網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)發(fā)展速度的逐漸放緩，現(xiàn)行商業(yè)模式亟待創(chuàng)新，需要盡快在成本和收益之間取得平衡，實現(xiàn)獲利性增長。

五、研究結(jié)論與現(xiàn)實啟示

(一)研究結(jié)論

本文依托多邊平臺價值共創(chuàng)理論模型，針對網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)喜馬拉雅、荔枝和蜻蜓FM等三家頭部平臺，從價值共創(chuàng)的五個動態(tài)維度進(jìn)行了分析。結(jié)果表明，案例平臺所采用的現(xiàn)行商業(yè)模式存在以下幾方面的共性問題。

1. 價值主張的同質(zhì)化引發(fā)了平臺內(nèi)容生產(chǎn)的同質(zhì)化，對其核心競爭力形成了消極影響，已成為發(fā)展的痛點之一。

2. 在價值交付過程中，平臺對特定參與方的過度依賴，導(dǎo)致平臺對其鎖定效應(yīng)偏弱，引發(fā)平臺整體經(jīng)營風(fēng)險升高。

3. 未能形成在成本和收益間取得平衡的價值創(chuàng)造模式，也無力保障參與各方獲得公平分配的共創(chuàng)價值。

4. 未能完全打破傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機(jī)械模式，一方面受益于參與各方所構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)，另一方面也受價值網(wǎng)絡(luò)拖累。

5. 還在探索有效保障參與共創(chuàng)各方價值最大化的價值獲取機(jī)制，尚未找到如何提升平臺內(nèi)容質(zhì)量、擴(kuò)大受眾覆蓋面，以及打通上下游全產(chǎn)業(yè)鏈等難題的現(xiàn)實解決方案。

由此，網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)迫切需要重新匹配平臺利益相關(guān)各方的資源與需求，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，有效建構(gòu)基于價值共創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)音頻平臺商業(yè)生態(tài)。多邊平臺商業(yè)模式的設(shè)計需平衡所有參與方所能獲得的價值，只有如此，平臺企業(yè)才能獲利性增長，也更具可持續(xù)性。

(二)現(xiàn)實啟示

基于價值共創(chuàng)理念對現(xiàn)行商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，是網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)可采取的破局之路，在此過程中，需要關(guān)注以下幾點。

首先，對于平臺而言，更多新場景的出現(xiàn)帶來了用戶對于內(nèi)容需求的多元化。無論網(wǎng)絡(luò)音頻行業(yè)所面對的競爭格局如何變幻，最終的競爭還是要回歸到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的生產(chǎn)、用戶體驗的提升?；诖?，網(wǎng)絡(luò)音頻平臺可以完善對主播的培訓(xùn)制度，在線上，開設(shè)主播大學(xué)，介紹關(guān)于主播的基本知識和技能，通過專業(yè)培訓(xùn)提高主播專業(yè)水平；在線下，組織播音類比賽，在更多地方發(fā)現(xiàn)好聲音，吸引更多的優(yōu)秀主播入駐平臺。同時拓展主播類型，實現(xiàn)長尾價值，在市場細(xì)分的大環(huán)境下，小眾市場占據(jù)的市場份額可以與主流熱銷產(chǎn)品的市場份額相匹敵，平臺想要留住用戶，就得創(chuàng)造與引導(dǎo)用戶需求，垂直化開發(fā)內(nèi)容類型，精準(zhǔn)推薦合適的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

其次，網(wǎng)絡(luò)音頻是一種以聲音為主的傳播媒介，其伴隨性特點贏得了更多的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，但也存在過度依賴合作伙伴拉動用戶增長的情況。對此，網(wǎng)絡(luò)音頻平臺應(yīng)充分利用自身優(yōu)勢，除了與音箱、汽車等硬件廠商的合作，還可以擴(kuò)展上班族的地鐵、公交場景，同時與各大手機(jī)廠商、智能手表等可穿戴設(shè)備廠商、微信小程序等進(jìn)行合作，以此最大限度滿足用戶的需求，避免對某一渠道的過度依賴，降低平臺風(fēng)險。

最后，平臺的發(fā)展必須為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，尤其需要與依托平臺的共生關(guān)鍵群體互動，促進(jìn)平臺發(fā)展的同時為其創(chuàng)造特定價值，即需要明確共生關(guān)鍵群體的痛點所在和價值共創(chuàng)模式。網(wǎng)絡(luò)音頻平臺可以與利益相關(guān)者加強(qiáng)合作，如書籍出版領(lǐng)域，平臺購買版權(quán)后將優(yōu)秀的書籍有聲化、可聽化，從文字到聲音，再到后期制作，整個生產(chǎn)過程形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，連接版權(quán)方、平臺方與用戶。版權(quán)方出售內(nèi)容獲得收益，平臺方有效提高音頻內(nèi)容的生產(chǎn)效率，客戶得到喜歡的書籍聲音作品，形成三方共贏局面。

在無法預(yù)計網(wǎng)絡(luò)音頻的流量增長還能持續(xù)多久的情況下，音頻平臺需要探尋新的價值創(chuàng)造邏輯，尋找到更為清晰的價值創(chuàng)造模式[16]。在視頻平臺強(qiáng)有力的競爭下，網(wǎng)絡(luò)音頻平臺需要思考如何通過版權(quán)積累、主播培育及平臺與硬件零障礙的結(jié)合，以適應(yīng)整體的市場環(huán)境。隨著國內(nèi)居民消費能力的持續(xù)增長，人們對于音頻內(nèi)容的消費需求更加多元化，特別是隨著行業(yè)入局者的增加，涵蓋多領(lǐng)域資本的加入，網(wǎng)絡(luò)音頻平臺需要與更多領(lǐng)域資源聯(lián)動起來，探尋更為清晰的價值主張、價值共創(chuàng)邏輯及其模式，通過創(chuàng)新商業(yè)模式塑造價值共創(chuàng)生態(tài)系統(tǒng)屬性，共創(chuàng)各方實現(xiàn)獲利性增長。