王繼華

(廣西高速公路投資有限公司，廣西 南寧 530022)

0 引言

為了有效解決當(dāng)前高速公路項目建設(shè)存在的遺留缺陷較多、建設(shè)不完全滿足運營需求、建設(shè)運營銜接不夠順暢等問題，本文以廣西某交通投資集團(tuán)有限公司推行“建管養(yǎng)一體化”管理為背景，通過對該集團(tuán)公司開展“建管養(yǎng)一體化”管理的一些工作進(jìn)行思考和總結(jié)，詳細(xì)分析了項目設(shè)計階段、施工階段、交工、竣工階段等方面存在的主要問題，并從前期階段、項目實施階段、項目交工、竣工驗收階段、遺留及缺陷工程處理等方面提出相應(yīng)的對策措施，以啟發(fā)后續(xù)項目建設(shè)，為后續(xù)項目高效開展“建管養(yǎng)一體化”管理工作提供參考和借鑒。

1 對“建管養(yǎng)一體化”管理理念的認(rèn)識

1.1 “建管養(yǎng)一體化”是高速公路事業(yè)發(fā)展的需要

回顧過去的幾年，一方面，高速公路事業(yè)高歌猛進(jìn)，新項目大規(guī)模上馬，運營管理實現(xiàn)了格局性調(diào)整，短時間的劇烈擴張，使項目建設(shè)和運營管理始終走不出粗放型的陷阱，在一定程度上造成資源的分散和建管成本的疊加；另一方面，項目建設(shè)和運營管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)先決條件不足，受種種客觀因素的制約，“建管養(yǎng)一體化”格局遲遲未能實現(xiàn)實質(zhì)性的統(tǒng)一。當(dāng)前，根據(jù)高速公路建設(shè)面臨的形勢，“建管養(yǎng)一體化”將成為推動高速公路事業(yè)科學(xué)發(fā)展的“良方”。

1.2 “建管養(yǎng)一體化”是高速公路運營管理的需要

總結(jié)多年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，運營管理單位對“建管養(yǎng)一體化”的關(guān)注點主要集中在以下幾個方面：

(1)工程實體。路基、路面、橋隧、高大邊坡等主體工程質(zhì)量是否穩(wěn)定可靠；機電系統(tǒng)與路網(wǎng)系統(tǒng)是否兼容；標(biāo)志標(biāo)牌(特別是導(dǎo)向標(biāo)志)是否準(zhǔn)確到位；房建及相關(guān)配套設(shè)施是否完善適用，并同步交付使用；公路景觀綠化是否與當(dāng)?shù)刈匀伙L(fēng)光融為一體。

(2)涉路涉民矛盾。因征地拆遷、水系路系、線外工程以及施工合同糾紛等遺留的矛盾，盡可能調(diào)解。

(3)運營開辦資金。運營籌備期，確保開辦費及時到位，保證籌備工作按計劃進(jìn)行。

(4)遺留缺陷處置機制?！敖ü莛B(yǎng)一體化”三個主體能建立建設(shè)方可控、運營方可為的遺留缺陷工程處置機制。

(5)人才培養(yǎng)。在項目建設(shè)中培養(yǎng)運營人才，通過參與建設(shè)，全面了解項目建設(shè)過程以及特點、難點。

2 “建管養(yǎng)一體化”管理的主要模式

目前，該集團(tuán)公司“建管養(yǎng)一體化”模式主要有兩種：

(1)項目公司和管養(yǎng)公司董事會、領(lǐng)導(dǎo)班子不同，管養(yǎng)公司需在項目公司領(lǐng)導(dǎo)班子中配置1～2人，便于和運營單位溝通協(xié)調(diào)。

(2)項目公司和管養(yǎng)公司董事會、領(lǐng)導(dǎo)班子相同，項目公司人員多由運營單位人員組成，“建管養(yǎng)一體化”人員同時兼職管養(yǎng)單位工作。

3 “建管養(yǎng)一體化”管理存在的主要問題

3.1 設(shè)計階段存在的主要問題

(1)管養(yǎng)經(jīng)驗數(shù)據(jù)沒有系統(tǒng)整合，在圖紙審查時，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)參考，而且審查人員不固定、主觀性較強，圖紙審查效率和審查質(zhì)量難以保證。

(2)管養(yǎng)單位對前期初步設(shè)計和施工圖設(shè)計審查不夠重視，對各種審查流于形式，未在公司內(nèi)部對運營管理本身進(jìn)行需求性調(diào)研，缺乏前瞻性判斷，而且在實施過程中或者實施后提出較多變更建議，經(jīng)常導(dǎo)致工程推進(jìn)陷入被動局面。

(3)設(shè)計本身存在一定缺陷，尤其在房建和服務(wù)設(shè)施方面表現(xiàn)得更加突出，但諸多問題未能在工程設(shè)計和招標(biāo)前研究解決[1]。在項目實施階段，由于工程投資控制的需要，使優(yōu)化設(shè)計、完善變更受到很大程度的限制，真正實現(xiàn)“建管養(yǎng)一體化”顯得力不從心。

3.2 施工階段存在的主要問題

(1)參與項目建設(shè)管理的“建管養(yǎng)一體化”管理人員不具有連續(xù)性，基本都是新人員參與新項目，尤其是房建、綠化、機電專業(yè)，其對項目公司標(biāo)準(zhǔn)化施工理念及部分專業(yè)先行施工理念等理解不夠透徹，導(dǎo)致“建管養(yǎng)一體化”執(zhí)行效果不夠理想。

(2)在施工過程中，管養(yǎng)單位提出的部分建議未經(jīng)充分論證，具有一定的隨意性，部分要求超出合同范圍，導(dǎo)致投資費用增加，使得項目公司協(xié)調(diào)難度增大。

(3)同一項目涉及不同管養(yǎng)單位時，存在運營管養(yǎng)需求和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，增大了項目公司協(xié)調(diào)管理的難度。

3.3 交工、竣工階段存在的主要問題

項目建成通車后，缺陷責(zé)任期間，“建管養(yǎng)一體化”開展不夠深入，主要體現(xiàn)在管養(yǎng)單位僅是參與遺留及缺陷工程的排查，而遺留及缺陷工程的完善整改仍是由項目公司負(fù)責(zé)完成。管養(yǎng)單位無遺留缺陷工程處治權(quán)，導(dǎo)致部分遺留及缺陷工程處治進(jìn)度滯后。

3.4 其他問題

(1)部分員工對“建管養(yǎng)一體化”理念執(zhí)行不嚴(yán)格、不徹底，“使用者優(yōu)先”的理念沒有牢固樹立起來，仍需進(jìn)一步加強“建管養(yǎng)一體化”管理理念的宣傳和貫徹。

(2)“建管養(yǎng)一體化”管理人員均是通過借調(diào)或派駐的方式到項目公司任職，受管養(yǎng)單位和項目公司的雙重管理，員工晉升渠道陷入兩難境地，不利于“建管養(yǎng)一體化”員工的職業(yè)規(guī)劃和長期發(fā)展。

(3)由于項目建設(shè)方長期形成的觀念，部分干部員工對“建管養(yǎng)一體化”的認(rèn)識還不夠深刻，導(dǎo)致部分工作不到位；由于工作權(quán)限的問題，運營公司派駐員工未能充分地從運營的角度去貫徹其想法和要求，使施展平臺在一定程度上受限。

“建管養(yǎng)一體化”管理主要存在問題及控制方案如表1所示。

4 “建管養(yǎng)一體化”管理主要對策

4.1 項目前期階段

(1)將各運營單位的管養(yǎng)經(jīng)驗進(jìn)行數(shù)據(jù)資源整合，建立運營單位運營管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，由集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理，各項目公司和運營單位均可調(diào)取查看，便于在新建項目中提前謀劃實施。

表1 “建管養(yǎng)一體化”管理主要存在問題及控制方案分析表

(2)各管養(yǎng)單位根據(jù)自身情況出臺相關(guān)的前期事項和設(shè)計文件審查的制度性、綱領(lǐng)性文件和審查實施細(xì)則，成立各專業(yè)審查小組，對前期事項和設(shè)計文件進(jìn)行認(rèn)真審查。同時，各相關(guān)部門參與項目前期全周期工作，直至招標(biāo)結(jié)束，盡量將管養(yǎng)需求在設(shè)計文件及招標(biāo)文件中全部體現(xiàn)完善。特別是在服務(wù)區(qū)、房建工程、機電工程方面，應(yīng)充分征求管養(yǎng)單位的建議。

(3)項目公司應(yīng)邀請運營管理單位對涉及運營安全的風(fēng)險進(jìn)行審查和評估。

4.2 項目實施階段

(1)借調(diào)管養(yǎng)單位的房建工程、機電工程等專業(yè)人員到項目公司任職，參與項目建設(shè)管理，及時溝通解決建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。

(2)項目公司邀請管養(yǎng)單位相關(guān)人員參與房建工程空間布局、裝修等方案優(yōu)化評審，確保方案符合管養(yǎng)單位運營管理需求。

(3)將房建、機電工程及涉及運營安全的工程與主體工程同等對待，對其單獨設(shè)計、單獨招標(biāo)，確保項目今后運營方面的需求得到有效執(zhí)行。

4.3 項目交工、竣工階段

(1)項目公司牽頭組織運營單位、監(jiān)理單位、施工單位等參與遺留及缺陷工程排查和整改，并及時聯(lián)合管養(yǎng)單位成立交(竣)工驗收小組，讓管養(yǎng)單位深度參與通車后的一系列工作，針對遺留及缺陷工程處治、涉農(nóng)問題、檔案驗收、水保驗收、環(huán)保驗收、連接線移交等出臺明晰的機制，明確權(quán)、責(zé)、利，讓權(quán)部分問題交管養(yǎng)單位處治。

(2)項目公司在通車前及時向運營管理單位提供全路段的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，在通車試運營后及時完善竣工資料，并將核實后的檔案資料移交至管養(yǎng)單位[2]。

(3)項目公司對運營單位相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)交底，使運營單位技術(shù)人員能夠盡早了解通車路段基本情況。運營單位應(yīng)對已通車運營路段進(jìn)行調(diào)研總結(jié)，并提出需求和建議。

5 “建管養(yǎng)一體化”管理工作的啟發(fā)

當(dāng)前，在不改變現(xiàn)存的項目建設(shè)與運營管理體制的前提下，為全面深入貫徹“使用者優(yōu)先”的理念和實現(xiàn)最大限度的“建管養(yǎng)一體化”管理，則需要在機制上進(jìn)行彌補和完善。

(1)集團(tuán)層面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核機制。一體化工作涉及點多面廣，由于權(quán)、責(zé)、利的不一致，項目公司和運營單位牽頭協(xié)調(diào)推進(jìn)的方式依然無法實現(xiàn)實質(zhì)上的一體化，因而需要在集團(tuán)層面成立相應(yīng)的機構(gòu)，強化一體化工作的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核。

(2)建管責(zé)任主體融合機制。探索和實施項目、運營主要領(lǐng)導(dǎo)兼職化，主要技術(shù)骨干運營公司派出化，保證決策、執(zhí)行出發(fā)點和落腳點的平衡，力求實現(xiàn)兩個主體從根本上融合為一個主體。

(3)建管人才進(jìn)出機制。當(dāng)前由于待遇、鍛煉、晉升機會等方面的原因，建設(shè)項目對人才的吸引力遠(yuǎn)大于運營公司，造成運營公司工程專業(yè)技術(shù)人才的流失，導(dǎo)致養(yǎng)護(hù)專業(yè)整體水平不高、缺編的局面。如若能固化區(qū)域內(nèi)的工程技術(shù)人員，實現(xiàn)工程專業(yè)人員的互動，對人才的培養(yǎng)及通車后的運營管理更加有利。

(4)試運營期的權(quán)責(zé)落實機制。當(dāng)前，亟須針對試運營期的遺留缺陷工程處治出臺明晰的機制，明確權(quán)、責(zé)、利。

6 結(jié)語

“建管養(yǎng)一體化”管理各項工作環(huán)節(jié)須環(huán)環(huán)相扣，貫穿始終，缺一不可。項目前期的籌備、工可、施工圖設(shè)計，實施過程中的進(jìn)度管理、質(zhì)量管控、設(shè)計變更及優(yōu)化、水系路系問題的處理，項目交(竣)工驗收階段的檔案資料收集歸檔、遺留缺陷工程的處置、開辦費的使用等，均需要有明晰的思路、切實可行的措施和不折不扣的執(zhí)行能力，更需要建管雙方的通力合作和緊密配合。