汪 婧

（中海信托股份有限公司，上海 200023）

深化三項制度改革，是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、形成協(xié)調(diào)均衡法人治理結(jié)構(gòu)和靈活高效市場化經(jīng)營機制的重要舉措。信托行業(yè)以國資背景為主，68家信托公司中，國資控股信托公司占比86.76%，其中央企控股信托公司占比23.53%。央企信托公司股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，相較其他背景的信托公司具有明顯的特色，在經(jīng)營管理上主要表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)格穩(wěn)健、風(fēng)險合規(guī)意識強、員工隊伍整體穩(wěn)定，在體制機制上主要表現(xiàn)為央企集團相對較強的管控以及體制機制市場化程度不足等。因此，研究央企信托公司的三項制度改革對于探索在體制內(nèi)更好實施市場化激勵約束機制具有重要的參考價值。當前，信托行業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，央企信托公司有必要進一步推動體制機制改革，充分激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的動力和創(chuàng)新創(chuàng)效的活力，持續(xù)釋放改革效能。本文分析央企信托公司深化“三項制度”改革的背景、原則，提出“以干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革為主線，績效管理貫穿深化三項制度改革始終”的“3+1”改革路徑和建議，為央企信托公司改革提供借鑒參考。

一、國有企業(yè)、中央企業(yè)三項制度改革的歷程

回顧歷史，三項制度改革始終貫穿于國企改革進程，國家政策文件中首次提出三項制度改革是在2001年。當時的國家經(jīng)貿(mào)委和人事部、勞動和社會保障部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革的意見》（國經(jīng)貿(mào)企改[2001]230號），簡稱230號文，首次將深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革，作為國有企業(yè)一項具體的工作任務(wù)和改革要求。文件明確提出，深化三項制度改革是規(guī)范建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必備條件之一，國企三項制度改革的方向和內(nèi)容是：建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度；建立職工擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度；建立收入能增能減、有效激勵的分配制度。230號文提出的三項制度改革涉及的20項任務(wù)放在今天來看，仍然具有很強的指導(dǎo)意義。

表1 三項制度改革20項任務(wù)

中央企業(yè)屬于國有企業(yè)范疇，由國務(wù)院國資委直接管理，是我國經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱，在深化改革方面一直走在國有企業(yè)前列。國資委2016年頒布下發(fā)《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)分配[2016]102號），明確指出深化三項制度改革在全面深化國企改革中的重要地位，要求中央企業(yè)充分認識改革的重要性、緊迫性，加快建立“三能”的市場化人力資源管理機制，推進企業(yè)內(nèi)部機制轉(zhuǎn)換，為做強做優(yōu)做大中央企業(yè)提供制度保障。

這兩個專項文件標志著國有企業(yè)三項制度改革目標的不斷深化，體現(xiàn)了契約化、市場化的導(dǎo)向。

二、央企信托公司深化三項制度改革的必要性和緊迫性

信托公司的人力資源管理具有市場化程度高、人員流動頻繁的特點，央企信托公司受制于股東“強管控”，一定程度上存在激勵不足的痛點，因此央企信托公司深化三項制度改革的重點在于如何在體制內(nèi)更好地實施市場化激勵約束機制。在此基礎(chǔ)上，深化三項制度改革的必要性和緊迫性有：

一是央企信托公司深化三項制度改革是國資國企改革的重要內(nèi)容。十八大以來，中共中央、國務(wù)院先后印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》等多個重要文件，均對國企三項制度改革提出明確要求。央企信托公司作為國企市場化程度相對較高的金融板塊成員，部分企業(yè)已在三項制度改革方面開展了先行先試，在深化改革的今天理應(yīng)承擔起改革先鋒的作用。

二是央企信托公司深化三項制度改革是自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在要求。自2018年資管新規(guī)頒布以來，信托行業(yè)告別“狂飆突進”式增長，步入“回歸本源、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的新常態(tài)。新發(fā)展階段對信托行業(yè)提出了新的要求，央企信托公司應(yīng)主動擁抱變革，融入新發(fā)展格局的新征程，正確認識金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革目標任務(wù)，準確把握信托行業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，通過深化三項制度改革為信托公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供組織和機制保障。

三、央企信托公司深化三項制度改革的原則

一是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。充分發(fā)揮黨組織在改革中統(tǒng)攬全局、科學(xué)決策、把關(guān)定向的作用，為深化三項制度改革提供堅強有力的政治保證、思想保證、組織保證。

二是堅持市場化改革方向。相比央企主業(yè)板塊，信托公司處于高度市場化的競爭環(huán)境，部分已進行了市場化激勵約束機制的改革，因此深化三項制度應(yīng)該繼續(xù)堅持市場化方向，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)發(fā)展規(guī)律和干部人才成長規(guī)律，立足實際，加強頂層設(shè)計，充分發(fā)揮市場在人力資源配置中的決定性作用。統(tǒng)籌市場化用工、市場化考核、市場化薪酬體系建設(shè)的系統(tǒng)化推進，服務(wù)公司戰(zhàn)略，確保改革的前瞻性、科學(xué)性、精準性。

三是堅持契約化管理思路。市場化的激勵約束機制需要配套剛性的業(yè)績考核，過去信托公司大多采用提成制對信托業(yè)務(wù)人員進行激勵，與團隊負責人簽訂業(yè)績責任書，根據(jù)年度考核結(jié)果決定團隊薪酬與團隊負責人的去留。結(jié)合深化三項制度改革的目標，應(yīng)進一步將契約化管理的思路融入全員績效管理，與各級管理人員、員工簽訂業(yè)績合同或聘任合同，明確考核要求，強化契約意識、競爭意識、危機意識，有效激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力。

四、央企信托公司深化“三項制度”改革的路徑

深化三項制度改革路徑選擇可以采取“3+1”模式，即以干部人事、勞動用工、收入分配制度改革為主線，績效管理貫穿深化三項制度改革始終。

1.深化干部人事制度改革，實現(xiàn)干部能上能下

（1）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略化。一是按照信托公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向，重構(gòu)前臺組織機構(gòu)。由于新的業(yè)務(wù)邏輯與傳統(tǒng)信托業(yè)務(wù)存在明顯的差異，人員要求、管理模式變化較大，因此建立專業(yè)化的部門并以此為基礎(chǔ)開展業(yè)務(wù)和管理，將成為行業(yè)趨勢。目前，行業(yè)中近半數(shù)信托公司已完成或正在按照專業(yè)化分工，對組織架構(gòu)進行調(diào)整，主要思路是：按照專業(yè)化分工原則，優(yōu)化前臺業(yè)務(wù)部門設(shè)置，探索資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、標品投資業(yè)務(wù)、消費金融業(yè)務(wù)等團隊事業(yè)部制管理。結(jié)合央企信托公司實際，還可以圍繞央企主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈建立專業(yè)部門負責產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)的開展。二是豐富財富團隊職能，深耕北上廣深等一線城市的客戶資源，除原有財富直銷職能外，進一步拓展家族信托、產(chǎn)品管理、業(yè)務(wù)支持職能，堅持以“以客戶為中心”的理念，圍繞客戶需求提供定制化產(chǎn)品和更好的服務(wù)。三是按照集約化管理原則，精簡中后臺部門，強調(diào)服務(wù)質(zhì)量和效率。構(gòu)建“大中臺”板塊，建立風(fēng)控合規(guī)、運營管理兩大中臺總部，強化業(yè)務(wù)支撐效能。后臺職能部門按專業(yè)分工設(shè)立的基礎(chǔ)上，進一步整合職能，完善管理保障。

（2）干部管理契約化。推行經(jīng)理層成員任期制、契約化管理、退出制度，建立管理人員、高層次人才的公開選聘、競爭上崗制度、末等調(diào)整和不勝任退出制度，強化干部契約意識、競爭意識和危機意識。通過內(nèi)部舉手與公開招聘相結(jié)合，鼓勵內(nèi)部骨干特別是優(yōu)秀年輕骨干脫穎而出，經(jīng)公司評估后舉手成立新部門。堅持雙向選擇，組織業(yè)務(wù)部門與員工之間開展雙向選擇，提高人員配置的科學(xué)性，有效激發(fā)前臺團隊活力。中后臺部門中層管理人員全體起立，競爭上崗，體現(xiàn)向中后臺傳導(dǎo)壓力的思路。

（3）獎懲淘汰例行化。經(jīng)理層成員在上崗之日起與企業(yè)簽訂任期、年度業(yè)績責任書，明確工作目標和考核要求。嚴格績效考核結(jié)果的剛性應(yīng)用，對于業(yè)績連續(xù)兩年未達到底線的前臺業(yè)務(wù)部門，部門負責人應(yīng)降職降級甚至解聘，并考慮撤并團隊。中后臺部門績效考核強制分布，對連續(xù)兩年排名靠后的中后臺部門，應(yīng)及時調(diào)整部門負責人。通過契約化管理和嚴考核、硬兌現(xiàn)，逐步打破崗位終身制思想，實現(xiàn)崗位“能上能下”。

2.加強勞動用工契約化管理，實現(xiàn)員工能進能出

（1）定崗定編效能化?，F(xiàn)行國資央企考核“兩利四率”進一步強調(diào)對全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等效率指標的考核，為進一步提高組織效率，對前中后臺實行差異化的定崗定編政策。前臺不直接限制編制，但依據(jù)人均創(chuàng)收能力或人均銷售規(guī)模下達業(yè)績指標。直接為前臺服務(wù)的“大中臺”風(fēng)控合規(guī)、運營管理人員編制與前臺業(yè)務(wù)量掛鉤，能增能減。后臺職能部門人數(shù)相對剛性，嚴格控制編制數(shù)量。最終目的是實現(xiàn)公司用工總量的有序管理，全員勞動生產(chǎn)率的明顯提升。

（2）崗位序列體系化。進一步完善管理、專業(yè)并行的雙通道崗位序列體系，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，配套晉升政策，讓員工對個人職業(yè)發(fā)展建立良好的預(yù)期，實現(xiàn)員工與公司的共同進步。除了管理、專業(yè)序列分設(shè)，信托公司還可以根據(jù)前中后臺特點、不同業(yè)務(wù)分類設(shè)計崗位職級體系，比如借鑒投行模式對前臺業(yè)務(wù)人員采用MD體系命名，中后臺采用傳統(tǒng)的崗位層級命名方式等。設(shè)置科學(xué)合理的任職資格標準和晉升辦法，前臺業(yè)務(wù)、財富團隊更關(guān)注業(yè)績指標，中后臺部門主要參考學(xué)歷、工作經(jīng)驗、執(zhí)業(yè)資格等定性指標。

（3）崗位考核清晰化。實行全員績效考核機制，將公司年度經(jīng)營目標量化到崗、責任到人，健全壓力傳導(dǎo)機制，逐層分解考核指標。前臺信托業(yè)務(wù)部門主要考核信托業(yè)務(wù)收入、管理資產(chǎn)規(guī)模等效益類指標和風(fēng)險控制指標。財富直銷部門主要考核銷售規(guī)模，通過指標設(shè)計引導(dǎo)財富直銷部門轉(zhuǎn)向標品銷售。中后臺部門重點考核對前臺的服務(wù)質(zhì)量和管理效率，與公司業(yè)績部分掛鉤。部門負責人承接部門考核指標，并將考核指標分解至員工。加強員工退出管理，明確“出”的途徑。

3.推進收入分配市場化改革，實現(xiàn)收入能高能低

（1）薪酬水平市場化。受工資及總額管控，市場化激勵不足是央企信托公司深化三項制度改革需要解決的關(guān)鍵問題。央企信托公司應(yīng)盡最大努力爭取央企股東支持，改變與央企主業(yè)板塊與人均基礎(chǔ)控制的工資總額決定方式，實行市場化薪酬激勵機制的改革，采取工資總額與公司營業(yè)收入或利潤直接掛鉤的機制，有效激發(fā)企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的活力。

（2）內(nèi)部分配差異化。一是優(yōu)化完善內(nèi)部收入分配機制，向監(jiān)管鼓勵的信托業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向傾斜，鼓勵扶持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。二是堅持業(yè)績導(dǎo)向，前臺業(yè)務(wù)部門、財富直銷部門實行提成制，薪酬與部門對公司的收入貢獻直接掛鉤，同時將業(yè)務(wù)風(fēng)險管控情況作為薪酬兌現(xiàn)的約束指標，強調(diào)激勵與約束并存，避免業(yè)務(wù)部門過于注重短期利益。三是兼顧公平，綜合平衡。中后臺部門主要與公司整體經(jīng)營情況掛鉤，中臺風(fēng)控合規(guī)、運營部門部分與前臺部門業(yè)績掛鉤。通過差異化的內(nèi)部分配，實現(xiàn)員工收入能高能低。

五、央企信托公司深化三項制度改革的幾點建議

一是央企信托公司要明確戰(zhàn)略定位。金融要把為實體經(jīng)濟服務(wù)作為出發(fā)點和落腳點。作為央企金融板塊的一員，央企信托公司要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為央企主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和綠色低碳轉(zhuǎn)型提供金融業(yè)務(wù)支持，運用金融工具為產(chǎn)業(yè)資本量身定制服務(wù)，走差異化發(fā)展道路。

二是央企信托公司要進一步完善企業(yè)治理。對董事會進行規(guī)范化建設(shè)，通過實施三項制度改革依法落實董事會制定的發(fā)展規(guī)劃，賦予董事會對組織機構(gòu)調(diào)整、經(jīng)理層績效考核與收入分配的決定權(quán)。改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，探索引進具有資金實力的外部戰(zhàn)略投資者。

三是深化三項制度改革要系統(tǒng)配套實施。干部人事、勞動用工、收入分配改革是有機組成的一個整體，必須系統(tǒng)配套實施，缺一不可。結(jié)合信托行業(yè)特點，可以通過聘請專業(yè)機構(gòu)協(xié)助設(shè)計實施方案等方式，提高央企信托公司推進三項制度改革的能力。

四是賦予前臺部門充分的用人權(quán)、考核權(quán)和薪酬分配權(quán)。前臺業(yè)務(wù)人員招聘、崗位晉升與業(yè)績指標緊密掛鉤，前臺業(yè)務(wù)部門可以自行選擇“人多少拿錢”或者“人少多拿錢”的模式，并不會因為公司放松編制控制而無節(jié)制擴張團隊規(guī)模，通過嚴格的業(yè)績考核，在薪酬上體現(xiàn)個人對組織的貢獻，最終形成“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的良性循環(huán)。