黃 浩

（廈門崧林工貿(mào)有限公司，福建 廈門 361000）

全面預(yù)算管理作為明晰界定部門職業(yè)及規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)流程的重要體系，依托全面預(yù)算管理機制對商品流通企業(yè)未來時間范圍內(nèi)經(jīng)營活動所需資源進行分析，保障企業(yè)運營項目計劃的可行性，企業(yè)管理人員可根據(jù)相關(guān)預(yù)算管理與分析對企業(yè)經(jīng)營目標、總量及銷售理論，高度符合商品流通企業(yè)的流通性及嚴謹性，同時可根據(jù)預(yù)算銷售利潤及支出編制損益表，進而實現(xiàn)幫助商品流通企業(yè)優(yōu)化與調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及短期目標，對促進商品流通企業(yè)發(fā)展具有深遠意義。誠然，因多元因素影響導(dǎo)致目前我國商品流通企業(yè)全面預(yù)算管理存在一定困境。據(jù)此，如何切實提高企業(yè)運營階段應(yīng)用全面預(yù)算管理提高企業(yè)運營效率成為廣大學(xué)者亟待解決的現(xiàn)實問題。

一、全面預(yù)算管理理論

1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)經(jīng)營活動中運用多種財務(wù)、非財務(wù)資源，整合業(yè)務(wù)、資金、信息、人才等，并運用預(yù)算方法對企業(yè)進行分配、控制、調(diào)整、分析、考核，以期實現(xiàn)企業(yè)資源配置最優(yōu)化，并在戰(zhàn)略規(guī)劃上重新部署目標及內(nèi)容，以此實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，為企業(yè)持續(xù)化發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。從程序上說，全面預(yù)算使企業(yè)各部門之間建立聯(lián)系，對相關(guān)生產(chǎn)及運營成本數(shù)據(jù)細化、分化后統(tǒng)籌規(guī)劃，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動得到有效的組織與協(xié)調(diào)；相較預(yù)算管理而言，全面預(yù)算具有全員參與、全流程等特點。企業(yè)各部門有機整合統(tǒng)一，對企業(yè)各流程、各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行分析，以此實現(xiàn)資源科學(xué)配置，實現(xiàn)資源的高效使用；同時，全面預(yù)算管理具有全額特點，即業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等。全程是指預(yù)算的全流程，預(yù)算不僅要完成指標的下達、編制、匯總，還要注重預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、評估。

2.全面預(yù)算管理內(nèi)容

全面預(yù)算管理是一項科學(xué)化的系統(tǒng)工程，通過適當?shù)臋?quán)力下放和授權(quán)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評估。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容如下。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃

預(yù)算可以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略計劃和公司的運營業(yè)績的結(jié)合。在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)先進行SWOT分析，對企業(yè)存在的優(yōu)勢、劣勢、機遇及威脅進行綜合分析，可幫助企業(yè)管理人員從客觀角度認清企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)狀及不足。通過結(jié)合SWOT分析法，可對企業(yè)運營環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險進行明晰界定，繼而通過對相關(guān)數(shù)據(jù)及情況的分析，制定預(yù)算管理方案，以此達到預(yù)期的目的。

（2）年度規(guī)劃

年度規(guī)劃從廣義角度上來看，是企業(yè)以年為單位展開的戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標；從狹義角度上來看，是企業(yè)各部分發(fā)揮自身職能以年度規(guī)劃的形式細化與分解工作任務(wù)，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支撐。

（3）風(fēng)險控制

風(fēng)險控制泛指將可能出現(xiàn)的損失降至最低。運用全面的預(yù)算管理方法，可以對突發(fā)事件的風(fēng)險進行預(yù)測，并對其進行主動防范，有效控制。

（4）盈利管理

綜合預(yù)算計劃覆蓋了公司在運營及生產(chǎn)中產(chǎn)生的成本信息，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分析與歸納，結(jié)合企業(yè)發(fā)展，建立管理目標，對提高公司的利潤管理具有重要意義。

（5）成本控制

全面預(yù)算管理中的成本控制主要包括責(zé)任費用管理，即將“責(zé)任”與“成本”有機地結(jié)合在一起，并將其分解為減少費用、增加收益。其中，責(zé)任費用由可控費用和不可控費用兩部分組成，成本控制是由可控費用決定的；許多固定費用已經(jīng)是不可控制的，是無法控制的。在確定各責(zé)任單位的費用指標時，應(yīng)根據(jù)不同的情形分別確定哪些費用是可控制的，哪些是無法控制的。成本管理，并不是單純的降低成本，而是要綜合考慮市場環(huán)境、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃等因素。

（6）績效評估

績效評估為企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃及目標制定提供可視化數(shù)據(jù)及指標，同時在不斷優(yōu)化績效評估系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮評估和激勵的雙重功能。

（7）資源配置

資源配置是指企業(yè)將現(xiàn)有資源進行合理配置，以達到最大限度地規(guī)避企業(yè)運營中資源配置混亂，對促進企業(yè)資源配置最優(yōu)化及企業(yè)經(jīng)濟效益最大化具有實質(zhì)價值。

（8）執(zhí)行能力

執(zhí)行能力是促進企業(yè)持續(xù)化發(fā)展的的重要因素。實施過程包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、人員參與及組織實施。唯有將三者有機整合才可保障預(yù)算管理體系的可行性。同時，全面預(yù)算管理作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效執(zhí)行，并以業(yè)績評估的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進行檢查，并利用預(yù)算管理體系對企業(yè)進行預(yù)算計劃的編制與評價。

3.全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理是一種具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和全面性的管理。

（1）戰(zhàn)略性

企業(yè)的整體預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是相互影響、相互支持的，沒有預(yù)算支持的企業(yè)戰(zhàn)略就是一片空白，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)就會陷入混亂。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖可以在企業(yè)的整個運作中得到體現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以被具體地實施到各個業(yè)務(wù)方案中去，實現(xiàn)企業(yè)的長遠和短期的發(fā)展目標之間的聯(lián)系。

（2）系統(tǒng)性

全面預(yù)算管理是一個完整的管理體系，它將企業(yè)的各個層次劃分為不同層次的委托－代理關(guān)系，并對出資人和經(jīng)理的權(quán)利和責(zé)任進行了清晰的界定。公司能夠整合各類人力、物力、財力、信息等資源，進行各種經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)。

（3）全面性

全面預(yù)算管理是一種全員的經(jīng)營行為，預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督等各個方面在具體實施過程中，都需要各部門全過程的積極參與。它包含了事前的控制，同時它的實施和控制是一種事中的控制，而預(yù)算的監(jiān)督則是一種事后評估。據(jù)此可以看出，全面預(yù)算管理中，全面性這一特點是貫穿于企業(yè)預(yù)算管理始終的重要特點，它不僅涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動及投資活動，更要求企業(yè)各部門及領(lǐng)導(dǎo)人員的積極參與。

4.全面預(yù)算管理的編制方法

如何根據(jù)項目的不同，合理地選用預(yù)算方案，是檢驗企業(yè)預(yù)算管理水平的一個重要指標，它能保證預(yù)算的精確度和有效性。同一企業(yè)在不同歷史階段或同一時期內(nèi)，由于具體情況的差異，應(yīng)當綜合運用多種方式，較為常見的預(yù)算管理編制方法如下：

（1）零基預(yù)算

零基預(yù)算就是在不考慮以前的數(shù)據(jù)的前提下，從零開始，根據(jù)實際需要，對各項費用和費用的合理性進行分析，對預(yù)算的合理分配，對不合理的取消預(yù)算。實行零基預(yù)算可以提高資金的使用效率，調(diào)動主動性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。其不足之處在于工作量太大。

（2）增量預(yù)算法

增量預(yù)算是根據(jù)上述年度的實際支出數(shù)據(jù)，根據(jù)未來的變化和需要，對預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整。這種方法雖然簡單，但缺點是會使不合理的部分被長期使用，繼而導(dǎo)致企業(yè)不合理支出常態(tài)化，過度簡化企業(yè)預(yù)算將對企業(yè)資源節(jié)約化發(fā)展造成實質(zhì)影響。

（3）固定預(yù)算

固定預(yù)算，也就是所謂的靜態(tài)預(yù)算，它是以產(chǎn)量、銷售量等固定的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的，是最傳統(tǒng)的、最基礎(chǔ)的預(yù)算編制方式。固定預(yù)算的主要優(yōu)勢在于它的編制流程簡單，適合于業(yè)務(wù)水平相對穩(wěn)定的公司。其不足之處在于，其可比性較低，且機械生硬。在實際業(yè)務(wù)和預(yù)算業(yè)務(wù)之間存在很大差異的情況下，這種方法很難應(yīng)用。

（4）彈性預(yù)算

彈性預(yù)算，即動態(tài)成本法，是根據(jù)收入、成本、費用和利潤之間的相互依賴關(guān)系，根據(jù)預(yù)算周期中的潛在業(yè)務(wù)，對其進行預(yù)算。靈活的預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的勞動時間、機器小時等幾個方面來確定企業(yè)的使用情況。其次，要對未來的業(yè)務(wù)進行預(yù)測，通常是從70%-120%的正常運營水平，或者從歷史上的最低值到最高，然后按照成本性態(tài)和業(yè)務(wù)依賴關(guān)系，分別對不同的業(yè)務(wù)進行動態(tài)費用和固定費用的預(yù)測。它具有應(yīng)用范圍廣、能適應(yīng)各種經(jīng)濟活動變動的特點，能將預(yù)算與實際實施效果進行比較。其弊端在于，其工作繁重，難以實現(xiàn)。

（5）滾動預(yù)算

滾動預(yù)算，也就是永久預(yù)算，它是一種在預(yù)算實施過程中，不斷補充和滾動的過程，使其與財務(wù)周期分離，可以分成幾個時期，例如一個月或者一個季度。其優(yōu)勢在于，可以進一步提高預(yù)算與企業(yè)管理的結(jié)合性，通過制定相關(guān)預(yù)算計劃及目標可以切實提高預(yù)算透明度，并能最大限度地實現(xiàn)對預(yù)算的引導(dǎo)和控制。其不足之處在于，需要大量的預(yù)算。周期性預(yù)算指的是固定的財務(wù)年度。其優(yōu)勢在于，能確保預(yù)算期和會計年度的一致性，并能方便地實際財務(wù)支出及預(yù)算管理進行對比。但值得注意的是，滾動預(yù)算雖然可以提高預(yù)算及財務(wù)支出的親和性，但在后期階段的具體工作銜接中無法與相關(guān)業(yè)務(wù)活動有機融合，同時部分資料更新及預(yù)算編制效率較為緩慢，繼而導(dǎo)致管理人員出現(xiàn)短見行為，無法從全局角度入手幫助企業(yè)管理人員提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

（6）概率預(yù)算

從實質(zhì)應(yīng)用角度來看，概率預(yù)算與彈性預(yù)算較為相似，它亦可被稱為彈性預(yù)算預(yù)算的升級版，具體表現(xiàn)在概率預(yù)算體系中通過對各種因素進行分析和估算，估算出預(yù)期值，并制定相應(yīng)的預(yù)算。其優(yōu)勢在于可以為企業(yè)提供多種不同的預(yù)算選擇，使其更符合客觀現(xiàn)實。其不足之處在于，其概率很難被主觀因素所決定。

二、A企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策

1.案例概述

A企業(yè)于1996年在廈門市成立，主營產(chǎn)品的采購、銷售、配送、安裝和維修服務(wù)。實行“總部集中采購－分撥中心集中配送－多個連鎖”的經(jīng)營模式。A企業(yè)的資產(chǎn)管理主要集中在電子設(shè)備，資金的流動路線比較簡單：利用“低買高賣”的方式獲取中間差價，扣除各種費用，從而獲取利潤，但近年來，隨著我國經(jīng)濟形態(tài)和市場經(jīng)濟的不斷改變，A企業(yè)的整體預(yù)算管理問題日益突出，為保障A企業(yè)經(jīng)濟效益最大化及資源配置最優(yōu)化，現(xiàn)對A企業(yè)現(xiàn)狀開展分析與討論。

2.A企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

（1）部門提供數(shù)據(jù)不精確

A企業(yè)的全面預(yù)算是由公司財務(wù)部牽頭進行的，財務(wù)部負責(zé)預(yù)算的編制，把預(yù)算的表格下傳給各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，然后由各個部門的經(jīng)理指定一個部門的預(yù)算管理人員進行預(yù)算編制，繼而有相關(guān)部門經(jīng)理審閱無誤后簽字交由財務(wù)部門。但從實踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，因A企業(yè)全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)在各部門中的精確性存在一定差異，同時不同部門對于預(yù)算管理的重視度不高，導(dǎo)致人員數(shù)據(jù)提供過于隨意，繼而導(dǎo)致了財務(wù)部門預(yù)算編制存在不科學(xué)及不合理的問題，最終導(dǎo)致財務(wù)部門編制的全面預(yù)算管理與實際情況存在一定偏差，導(dǎo)致企業(yè)無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的實質(zhì)價值。

（2）預(yù)算執(zhí)行與設(shè)定目標存在顯著差異

表1顯示了2021年整體預(yù)算和全年的實際數(shù)據(jù)對比。

表1 2021年全面預(yù)算及實際情況對比 （單位：千元）

從表1可以看出，2021年A企業(yè)凈銷售為62996千元，而2021年的實際銷售額為71113千元，從銷售額可以看出，2021年A全面預(yù)算編制較為合理，因此可以看出A企業(yè)運營能力較好，實際數(shù)據(jù)較全年預(yù)算數(shù)據(jù)整體偏好；從采購成本看，A企業(yè)預(yù)算編制較實際數(shù)據(jù)偏差率較大，偏差率為12.4%；從人工來看，預(yù)算值比實際成本偏低，偏差率為29.42%，說明A企業(yè)的直接人工成本預(yù)算偏低；從營運資本來看，預(yù)算值可以涵蓋實際的支出值，偏差率較少，因此在營運資本方面，實際支出較預(yù)算非常突出，從這一點可以看出，A公司在預(yù)算編制中的支出費用編制角度，但在具體運營過程中因缺少相應(yīng)執(zhí)行力或其他因素導(dǎo)致實際情況與預(yù)期目標偏差較大。

（3）預(yù)算管理分析不到位

A企業(yè)實施全面預(yù)算管理已有數(shù)年之久，但其實施效果并不理想，而預(yù)算分析又是其整體預(yù)算管理中的一個軟肋。從實質(zhì)角度來看，商品流通業(yè)公司的預(yù)算都不會很精確，其預(yù)算目標和現(xiàn)實狀況也會有一定的差別，關(guān)鍵在于對其進行定性和定量的分析。從實踐調(diào)查情況來看，A企業(yè)在進行預(yù)算分析時通常僅考慮到預(yù)算的執(zhí)行率，也就是按比例計算預(yù)算目標和實際效果之間的差距，缺乏深入的分析，很難找出差異的成因和責(zé)任主體，更不能使企業(yè)的日常運營與預(yù)算的實施效果相協(xié)調(diào)。A企業(yè)在預(yù)算職責(zé)劃分方面存在著巨大的缺陷，這不但使預(yù)算分析難以進行，而且使績效評估模糊，從而削弱預(yù)算管理對績效評估的支撐作用。

3.A企業(yè)全面預(yù)算管理中主要問題

（1）預(yù)算編制不合理

A企業(yè)管理條例中提出了在預(yù)算范圍、實際內(nèi)容和業(yè)務(wù)特點方面，各個部門要采取適當?shù)念A(yù)算編制辦法，彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。但是，在A企業(yè)的實際預(yù)算編制中，所采取的辦法還是較為單一，基本上是以增量式預(yù)算法為基礎(chǔ)[1]，按照基數(shù)不變、因子調(diào)節(jié)原則，以歷史資料為基礎(chǔ)，以某一預(yù)算期內(nèi)的某一增長率為基礎(chǔ)，進行預(yù)算編制，具有簡便、省時、省力的特點，但是缺少科學(xué)和前沿性。采用這一辦法，通常會忽略原來的成本支出，從而使不合理的支出繼續(xù)存在，而忽略了市場環(huán)境的改變對預(yù)算執(zhí)行的影響。

此外，A企業(yè)的預(yù)算編制采用的是“自上而下”的管理模式，其最大的缺點就是太過主觀化，使編制程序與現(xiàn)實脫節(jié)，很難起到協(xié)調(diào)和控制作用，從而影響到各個部門執(zhí)行預(yù)算的積極性。

（2）缺乏有效交流，基層員工的參與意識不強

由于缺乏有效的溝通，A企業(yè)的基層員工沒有全面的預(yù)算管理觀念，因而不能參與到企業(yè)的預(yù)算管理中來。例如：部分部門工作人員不配合，比如預(yù)算數(shù)據(jù)不能按時上交，有時候還要被財務(wù)部一再催著去做。經(jīng)過多方渠道與職工的交流，發(fā)現(xiàn)他們覺得預(yù)算編制與自己沒有任何關(guān)系，應(yīng)當由財務(wù)部門來做。此外，盡管一些雇員愿意主動參與到預(yù)算中來，但他們并不清楚具體的預(yù)算工作，也不清楚該怎樣去做。大部分基層職工并不了解公司的發(fā)展策略與策略，對全面預(yù)算的認識存在偏差，認為實施預(yù)算僅僅是為了控制成本，部分人員認為預(yù)算不過是一套報表并沒有真正的經(jīng)營[2]。此外，還有部分人員認為預(yù)算完全沒有任何意義，只是為了讓管理層看到而做的表面工作，而不是真正的生產(chǎn)工作，因為他們不愿意去執(zhí)行和參與。這些誤解是因為缺少有效的溝通，造成很多基層職工在實施全面預(yù)算時缺乏積極性。

（3）預(yù)算實施時監(jiān)督不足

A企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行方面的監(jiān)督力度不夠，這主要是因為A企業(yè)把重點放在了拓展市場，增加利潤，在全面預(yù)算管理中，重點放在了利潤預(yù)算的制定和匯總上，而忽視了對預(yù)算的監(jiān)督，即使把預(yù)算管理的權(quán)限限制在了有限的范圍內(nèi)，并且規(guī)定了財務(wù)部和其他部門的責(zé)任，但是并沒有將重點放在監(jiān)督和及時的調(diào)整上，而是進行預(yù)算的簡單總結(jié)和比較[3]。

4.A企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策和建議

（1）綜合預(yù)算編制過程

唯有采用科學(xué)、合理的預(yù)算管理辦法，才能使預(yù)算在各個部門中發(fā)揮最大的效用。我國全面預(yù)算管理的要求及有關(guān)法規(guī)中明確提出了在編制全面預(yù)算時，要充分考慮到編制方式的多樣性與靈活性，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)企業(yè)的具體情況從不同的角度來制定預(yù)算。據(jù)此，在編制預(yù)算時要充分考慮到各種成本、工程的本質(zhì)特征。

A企業(yè)為例在每年的成本變動較小的成本類預(yù)算中，應(yīng)按成本增量法來確定年度預(yù)算，即以公司去年的實際開支為基礎(chǔ)，以本年的實際增長為主要依據(jù)，以此來預(yù)測成本的增長；A企業(yè)綜合預(yù)算的改善措施不僅可以提高成本預(yù)算，更是可以將增量預(yù)算法可以應(yīng)用到多種成本的預(yù)算中，如招待費、租賃費、宣傳費、水電費、物業(yè)費等。而對某些每年變動很大的支出，則應(yīng)采取零基預(yù)算，其特征是忽視歷史成本，從零開始編制預(yù)算，如企業(yè)的培訓(xùn)費、人力資源費、激勵費、擴展費等。企業(yè)規(guī)模大、時間長、設(shè)備大的采購項目，應(yīng)當按滾動預(yù)算的方法進行預(yù)算編制，在編制過程中，隨著時間的推移，預(yù)算會隨著時間的推移而發(fā)生變化，從而更貼近現(xiàn)實，從而提高了預(yù)算的精確度，并充分發(fā)揮了預(yù)算的引導(dǎo)和控制功能。而使用滾動預(yù)算法，則會使預(yù)算工作更加繁雜，因此，可以采取按季滾動的方式進行預(yù)算編制。

（2）增強基層員工的預(yù)算參與意識

基層員工的預(yù)算素養(yǎng)可以幫助他們理解和理解企業(yè)的預(yù)算編制，從而讓他們更好地參與到預(yù)算的管理之中[4]。該系統(tǒng)包含兩大方面內(nèi)容：一是對公司整體預(yù)算的技術(shù)了解，包括了解公司支出、運營、負債和現(xiàn)金流；二是了解預(yù)算流程，了解日常運營問題，了解預(yù)算計劃、涉及的利益相關(guān)方、時間和方式。公司可以通過信息智能辦公系統(tǒng)，將各部門統(tǒng)一建立聯(lián)系，同時組織企業(yè)內(nèi)部綜合預(yù)算管理專業(yè)人士或組織外部專家，指導(dǎo)企業(yè)基層員工對全面預(yù)算管理基本理論及基本方法的理解，繼而提高相關(guān)人員的預(yù)算管理意識及能力。同時，企業(yè)應(yīng)定期開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)，每季度進行一次，按部門的職責(zé)范圍，進行有計劃地分批培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，要明確培訓(xùn)的要求和目標，了解基層人員在預(yù)算管理方面存在的問題，并找出達到公司預(yù)算管理目標的必要條件；其次，要明確培訓(xùn)的方法，公司內(nèi)部培訓(xùn)主要有討論會等，外部培訓(xùn)包括租用培訓(xùn)場地、到培訓(xùn)機構(gòu)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)。

（3）強化內(nèi)部控制和預(yù)算監(jiān)督

為了保證全面預(yù)算管理的效果與所制定的管理目標保持一致，必須加強對預(yù)算管理中的資金運用等方面的監(jiān)督，并加強對內(nèi)部部門和員工的管理。

第一，強化財務(wù)監(jiān)督。外部因素如市場、政策等，會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生一定的影響，而在預(yù)算監(jiān)督方面，增加彈性，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變動，對預(yù)算進行適當?shù)恼{(diào)整，可以改善經(jīng)營的精確度和效果。A企業(yè)根據(jù)公司目前的運營狀況，及時更新公司的滾動預(yù)測和預(yù)算，并對下一季度的預(yù)算進行預(yù)測，并監(jiān)測各季度的實際開支與預(yù)算的差異，以便為下一季度的預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)。滾動預(yù)報能夠更好地將預(yù)算與已有的規(guī)劃相結(jié)合，并能在監(jiān)測的過程中增加預(yù)報的精確度。

第二，建立內(nèi)部交流的機制。與各部門保持良好的交流，以盡量減少不必要的開支，保證企業(yè)的運營費用基本符合預(yù)算戰(zhàn)略。各部門預(yù)算控制人員不同，所以，對于那些直接參與到計劃中的人員來說，分配和委派給他們是最好的選擇，比如，預(yù)算審核和預(yù)算管理，使各部門或小組明確收支管理負責(zé)人。

第三，監(jiān)督財務(wù)收入支出的變動，觀察目前財務(wù)年度的余下期間的結(jié)余，并可通過定期會議監(jiān)督預(yù)算持有人和高級管理人員的收入和開支，并預(yù)計在本財年年末達到這一比例。針對變動，采取必要的行動。

第四，健全財務(wù)收支賬目?？梢允止せ螂娮踊挠涗浭杖牒烷_支。必須及時并每日進行記錄。所有與收入、支出、債務(wù)有關(guān)的賬目，都應(yīng)明確說明具體的時間和用途結(jié)束時使用情況。查看任何正面和負面的變化，并采取必要的措施加以糾正。

第五，完善相關(guān)收支體系。收支體系使企業(yè)運營支出的重要組成結(jié)構(gòu)。在完善收支體系中應(yīng)制定相關(guān)收支規(guī)范標準，同時引入信息技術(shù)構(gòu)建電子交易體系，部門領(lǐng)導(dǎo)人員可以通過在線觀看相關(guān)收入及支出賬目，為后續(xù)工作調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐。

三、結(jié)語

綜上所述，本文以商品流通企業(yè)A企業(yè)為例對全面預(yù)算管理的困境及對策進行討論，通過對A企業(yè)全面預(yù)算管理困境、現(xiàn)狀及不足進行討論，在明晰影響因素的基礎(chǔ)上提出解決措施，旨在為促進我國商品流通企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)范提供理論指導(dǎo)與幫助。