薛文暉 山西煤礦機(jī)械制造股份有限公司

一、引言

生產(chǎn)管理，是生產(chǎn)過程的組織，是為了確保生產(chǎn)組織的順利高效而進(jìn)行的人力、設(shè)備、材料等生產(chǎn)資源的配置，生產(chǎn)管理最終目標(biāo)是要企業(yè)與市場(chǎng)達(dá)到滿意雙贏[2]。因此，不僅要進(jìn)行生產(chǎn)過程工序、時(shí)間、空間及人力等之間的銜接與協(xié)調(diào)，還需要從全局的角度進(jìn)行職能之間橫向、縱向延伸、整體協(xié)調(diào)，包括銷售合同管理、技術(shù)方案、采購(gòu)、設(shè)備、庫(kù)存管理等，從上到下打造全過程敏捷制造生產(chǎn)能力。企業(yè)要想降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，就必須依賴好的管理活動(dòng)，尤其是制造企業(yè)中，生產(chǎn)管理成為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)最為關(guān)鍵的影響因素，其結(jié)果直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、目前企業(yè)存在的問題

通過在X企業(yè)的多年工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合其實(shí)際狀況，總結(jié)并歸納出現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀有以下幾個(gè)方面需要提高：

（一）管理模式、生產(chǎn)流程有待提高

生產(chǎn)管理在企業(yè)中占據(jù)很重要的地位，但其組織模式因受到的各種影響因素甚多，管理模式基本圍繞制定生產(chǎn)計(jì)劃-協(xié)調(diào)生產(chǎn)-檢查進(jìn)度-通報(bào)結(jié)果進(jìn)行開展，其中協(xié)調(diào)生產(chǎn)為整個(gè)過程中最為關(guān)鍵也是最為費(fèi)時(shí)和難度大的環(huán)節(jié)。生產(chǎn)協(xié)調(diào)是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的應(yīng)對(duì)速度與協(xié)調(diào)的高質(zhì)性，各種無論大小事務(wù)之間的協(xié)調(diào)僅依靠會(huì)議很難實(shí)現(xiàn)快速，協(xié)調(diào)的高效性，在管理環(huán)節(jié)急需創(chuàng)新。同時(shí)不同類型的生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的依存度可能有所差別，例如：高危型化工類企業(yè)的生產(chǎn)流程因?yàn)楦枰獙?duì)生產(chǎn)安全進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)范，因此會(huì)有更加嚴(yán)密的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化流程以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。而普通的產(chǎn)品生產(chǎn)可能會(huì)因?yàn)椴痪哂蟹浅＞o迫的標(biāo)準(zhǔn)化管理需求而忽略生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定與執(zhí)行。采用JIT，流程式、庫(kù)存式等生產(chǎn)模式都是各個(gè)企業(yè)不同的選擇。

另外，由于缺乏生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)，很多企業(yè)生產(chǎn)具有盲目性和隨意性。例如，對(duì)原材料采購(gòu)不足或過多，看起來只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的小問題，卻很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)因原材料不足被迫中斷停止抑或因過多的原材料造成庫(kù)存成本增加，影響企業(yè)整體效率。如果在諸如食品生產(chǎn)、化工生產(chǎn)等特殊領(lǐng)域，容易產(chǎn)生變質(zhì)的原材料很可能會(huì)造成企業(yè)極大的損失。

（二）緊急應(yīng)對(duì)能力不足

在以客戶為需求的拉動(dòng)式制造企業(yè)中，生產(chǎn)組織主要以客戶的固定交貨期為導(dǎo)向，按有序的節(jié)點(diǎn)、節(jié)拍，通過控制每一件產(chǎn)品的加工周期來保證整體的生產(chǎn)節(jié)奏，在遇到緊急或臨時(shí)優(yōu)先級(jí)高的訂單時(shí)，往往需要影響或打亂原有產(chǎn)品的生產(chǎn)秩序，此時(shí)，人員、設(shè)備、材料等資源的供給問題就給生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)帶來了一定的挑戰(zhàn)[3]。傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式在兼顧多個(gè)緊急訂單的組織應(yīng)對(duì)方面，尤其是在原材料、加工設(shè)備的供給方面略顯緩慢。

另外，對(duì)于產(chǎn)品監(jiān)測(cè)檢驗(yàn)、驗(yàn)收入庫(kù)工作，由于交貨期緊張會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)都存在入庫(kù)前的檢測(cè)工作缺失或不到位的情況。作為產(chǎn)品流向市場(chǎng)前的重要關(guān)口，如果沒能把控產(chǎn)品品質(zhì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，使不合格甚至存在安全隱患的產(chǎn)品通過合格驗(yàn)收入庫(kù)后流向市場(chǎng)，則后果不堪設(shè)想。

（三）生產(chǎn)隊(duì)伍執(zhí)行力不強(qiáng)

生產(chǎn)隊(duì)伍執(zhí)行力不強(qiáng)主要表現(xiàn)在：①?zèng)]有清晰的將生產(chǎn)指令準(zhǔn)確及時(shí)的傳達(dá)，導(dǎo)致目標(biāo)不明確，行動(dòng)不統(tǒng)一，各生產(chǎn)單元各行其是，致使收尾環(huán)節(jié)完整性不高，產(chǎn)品交付率下降。②信息傳遞渠道不暢通，從上向下的生產(chǎn)指令傳遞過程中信息不全或傳遞面不到位，某些指令僅僅是指令傳遞者、一級(jí)接收者能耳熟能詳，具體的執(zhí)行者并不能及時(shí)準(zhǔn)確的獲悉具體的任務(wù)要求，從而使生產(chǎn)組織過程中的執(zhí)行力大打折扣。③考核激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行不嚴(yán)格，雖有日檢點(diǎn)、周通報(bào)，月考核的獎(jiǎng)懲機(jī)制，但往往因各種原因不能做到獎(jiǎng)懲分明，造成執(zhí)行者存在僥幸心理、敷衍對(duì)待，影響生產(chǎn)組織。

三、應(yīng)對(duì)措施

提高企業(yè)生產(chǎn)管理執(zhí)行力，不僅要提高生產(chǎn)相關(guān)部門每一個(gè)崗位的人力生產(chǎn)管理的執(zhí)行力，而且要把握每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和每一個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行力[4]。將這些環(huán)節(jié)相互連接相互協(xié)同，才能夠整體把控企業(yè)生產(chǎn)管理的執(zhí)行力，最終梳理出企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

加快各環(huán)節(jié)的相互協(xié)同，保持渠道暢通，確保管理輸入與輸出之間的盡可能無縫連接，實(shí)施并打造企業(yè)的敏捷制造管理模式是解決問題的核心。

為了實(shí)現(xiàn)上述目的，第一，借助兩化融合管理體系的先進(jìn)理念，要充分利用覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)的ERP信息系統(tǒng)，從MRP分解，生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)、公司車間班組三級(jí)調(diào)度作業(yè)計(jì)劃自動(dòng)產(chǎn)生和自動(dòng)的資源調(diào)配、完善的庫(kù)存利用和產(chǎn)品出庫(kù)全過程的信息化管理，可以確保管理路徑的暢通無阻，進(jìn)而極大提高公司的合同兌現(xiàn)率和交付的快速響應(yīng)，滿足用戶的需求。

比如說采購(gòu)計(jì)劃，可以自己檢索庫(kù)存，一鍵下達(dá)不同級(jí)別的采購(gòu)單，實(shí)現(xiàn)下達(dá)計(jì)劃敏捷；采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)后，不同管理人員可以共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)不同管理層級(jí)人員的快捷判定；采購(gòu)協(xié)同系統(tǒng)使得各供應(yīng)商能夠第一時(shí)間得到采購(gòu)信息，實(shí)現(xiàn)快速接收訊息，做出反饋；采購(gòu)產(chǎn)品到貨入庫(kù)后，通過顏色管理能夠快速識(shí)別庫(kù)存狀態(tài)。所有ERP采購(gòu)模塊的管理，都圍繞快速傳遞信息、共享信息實(shí)現(xiàn)敏捷采購(gòu)。

第二，配合OA等其他相關(guān)系統(tǒng)的智慧化控制，提升了生產(chǎn)全過程的各個(gè)流程和相關(guān)審批的效率，通過打造執(zhí)行力平臺(tái)，有效的解決溝通、執(zhí)行、考核評(píng)價(jià)以及流程流轉(zhuǎn)過程執(zhí)行慢和亂的問題。

比如生產(chǎn)用車申請(qǐng)，由原先的手工派車單，改為從申請(qǐng)、到車輛調(diào)撥、里程計(jì)算、用車結(jié)束、服務(wù)評(píng)價(jià)等各環(huán)節(jié)全部形成無縫鏈接。手機(jī)版可做到隨時(shí)審批，辦公效率實(shí)現(xiàn)敏捷化。比如生產(chǎn)中經(jīng)常遇到的溝通難，責(zé)任劃分不清的問題，通過信息化手段的APP程序，達(dá)到溝通信息的快速響應(yīng)，責(zé)任時(shí)間明確，有效的提升了環(huán)節(jié)效率。

四、打造企業(yè)獨(dú)有的敏捷制造生產(chǎn)能力過程

企業(yè)敏捷制造生產(chǎn)模式的打造，上述措施僅是從信息管理方面做了比較大的努力，想要打造企業(yè)獨(dú)有的敏捷制造生產(chǎn)模式，還需要有個(gè)必經(jīng)的管理過程。

（一）明確各部門及人員的崗位職責(zé)

（1）讓員工了解自己崗位職責(zé)，能夠最大化的進(jìn)行勞動(dòng)用工管理，科學(xué)的進(jìn)行人力配置，做到人盡其才、人崗匹配，優(yōu)化企業(yè)的人力使企業(yè)的人力配置得到最合理、最充分的發(fā)揮；

（2）明確崗位職責(zé)能夠有效的防止因?yàn)槁毼环峙洳缓侠矶鴮?dǎo)致部門之間或是員工之間出現(xiàn)工作推脫、責(zé)任推卸等現(xiàn)象發(fā)生；

（3）明確崗位職責(zé)有利于規(guī)范員工的行為、同時(shí)也是作為我們考察員工績(jī)效考核的重要依據(jù)，幫助員工提高工作效率以及質(zhì)量的重要手段，所以明確崗位職責(zé)對(duì)于企業(yè)規(guī)范化員工管理來說還是非常重要的[5]。

（二）開展分析會(huì)以確定企業(yè)獨(dú)有的敏捷制造生產(chǎn)能力

會(huì)議由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各中層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員參加，首先從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略舉措等方面進(jìn)行梳理。要制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解為相應(yīng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展方向，再制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。確保從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，不能盲目自信。

其次由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織各相關(guān)部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)以及戰(zhàn)略舉措，對(duì)收集到的信息進(jìn)行整理與分析，綜合運(yùn)用SWOT分析、波特五力分析等工具對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行系統(tǒng)分析，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

最后由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)審核確定需要獲取的信息化環(huán)境下的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)及優(yōu)勢(shì)需求，進(jìn)而梳理出企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)打造的各項(xiàng)新型能力[6]。其中包括敏捷制造生產(chǎn)能力。

（三）制定敏捷制造生產(chǎn)能力總體目標(biāo)與階段性量化指標(biāo)

1.總體目標(biāo)

第一階段：創(chuàng)新發(fā)展階段

本階段的工作從持續(xù)打造敏捷制造生產(chǎn)信息能力為切入點(diǎn)，以規(guī)范的制度夯實(shí)公司生產(chǎn)管理基礎(chǔ)建設(shè)，在一年內(nèi)全面固化、量化、優(yōu)化以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)與流程管理兩方面；以業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化為切入點(diǎn)，完善與企業(yè)工作相匹配的組織保障體系；以強(qiáng)化數(shù)據(jù)創(chuàng)新為切入點(diǎn)，充分挖掘企業(yè)多年積累的大量?jī)?nèi)、外部數(shù)據(jù)，不斷提升敏捷制造生產(chǎn)能力；結(jié)合信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)融合和業(yè)務(wù)集成，充分應(yīng)用數(shù)據(jù)分析提升創(chuàng)新能力，獲得與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

第二階段：智能互聯(lián)發(fā)展階段

本階段在第一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)重點(diǎn)工作和設(shè)備綜合集成信息化應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)一步深化，利用兩年時(shí)間結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況開展云平臺(tái)、智能制造、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的基礎(chǔ)建設(shè)。設(shè)備進(jìn)行智能互聯(lián)，物料實(shí)施二維碼管理，達(dá)到物機(jī)人的融合。

第三階段：綠色發(fā)展階段

本階段企業(yè)依托智能互聯(lián)發(fā)展階段的建設(shè)基礎(chǔ)，開展下一代互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)的集成應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)管理的科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，達(dá)到企業(yè)信息化與工業(yè)化的深入融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低能耗高效率的運(yùn)營(yíng)，提高員工收入水平，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。將生產(chǎn)的敏捷制造成果體現(xiàn)在成本管控、能源節(jié)約、環(huán)節(jié)效率提升等方面，促進(jìn)企業(yè)的全面智能化管理水平全面提升。

2.階段性量化指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身獨(dú)有的敏捷制造生產(chǎn)能力，建立階段性量化目標(biāo)，并按照所形成的規(guī)定進(jìn)行調(diào)整、評(píng)審和確定。目標(biāo)應(yīng)是具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的且有時(shí)間要求的。目前可應(yīng)用的指標(biāo)如表1所示，但指標(biāo)要隨著企業(yè)的生產(chǎn)能力變化、管理水平的提高進(jìn)行提升或考核內(nèi)容的變化。

表1 敏捷生產(chǎn)能力指標(biāo)表

敏捷制造生產(chǎn)能力量化指標(biāo)必須要能切實(shí)反映出企業(yè)敏捷制造的特性，并附有相關(guān)完成情況的佐證記錄。為X企業(yè)的實(shí)際考核指標(biāo)（如表1所示）。

（四）敏捷制造生產(chǎn)信息能力實(shí)施方案的策劃

企業(yè)需圍繞敏捷制造生產(chǎn)能力策劃形成的實(shí)施方案，簡(jiǎn)要介紹方案中所明確的數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化的需求和實(shí)現(xiàn)方法。

為了不斷打造與提升敏捷制造生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的量化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)組織對(duì)其保持與提升過程進(jìn)行策劃，在考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、總體目標(biāo)等輸入內(nèi)容的基礎(chǔ)上，編制《敏捷制造生產(chǎn)能力提升策劃方案》，確定《敏捷制造生產(chǎn)能力技術(shù)改進(jìn)實(shí)施方案》《項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃書》等實(shí)施框架，明確業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)（含數(shù)據(jù)開發(fā)）、匹配與規(guī)范等階段的職責(zé)分工、時(shí)間進(jìn)度和需求。實(shí)施前組織相關(guān)部門對(duì)方案和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，實(shí)施過程中按照實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行過程監(jiān)控。

五、結(jié)語(yǔ)

生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)是利用信息化的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)全過程管理，從而達(dá)到提高管理效率、降低備件庫(kù)存、實(shí)現(xiàn)精益化管理的目標(biāo)。本文在ERP系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，充分考慮了系統(tǒng)與企業(yè)ERP管理系統(tǒng)關(guān)系、生產(chǎn)設(shè)備PLC的通信、OA辦公自動(dòng)化、手機(jī)端APP等，并借助兩化融合先進(jìn)的管理理念，就企業(yè)推行敏捷生產(chǎn)模式進(jìn)行了初步的探討。通過本文中的系統(tǒng)及與外部系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作，一定會(huì)提高對(duì)車間生產(chǎn)設(shè)備的管控并降低很多人為的操作錯(cuò)誤，建立起敏捷生產(chǎn)信息的管理模式。