何小民

國(guó)務(wù)院今年的政府工作報(bào)告指出，餐飲、住宿、零售、旅游、客運(yùn)等行業(yè)就業(yè)容量大、受疫情影響重，各項(xiàng)幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業(yè)企業(yè)挺得住、過(guò)難關(guān)、有奔頭。

2021年，受?chē)?guó)內(nèi)疫情的反復(fù)和局地暴雨災(zāi)害的影響，餐飲業(yè)的發(fā)展一波三折，不過(guò)，整體恢復(fù)得不錯(cuò)。2021全年，全國(guó)餐飲收入46895億元，同比增長(zhǎng)18.6%，與2019年相比，也增加了174億元，換句話說(shuō)，如今的餐飲業(yè)整體已經(jīng)恢復(fù)到疫情前的水平。

但餐飲企業(yè)的日子依舊是灰暗的。當(dāng)下，它們不僅經(jīng)歷著房租、原材料、人工成本齊齊上漲的壓力，疫情的反復(fù)和不確定性也讓大部分餐飲企業(yè)的客流和營(yíng)收下滑。在這“一漲一降”的雙層壓力下，即便是海底撈這類(lèi)知名餐飲店業(yè)也逃不開(kāi)虧損和關(guān)店的命運(yùn)，更有許留山、東海堂、金牛角王等老牌餐飲品牌永遠(yuǎn)倒在了2021。

事實(shí)上，相比2021年注銷(xiāo)的100萬(wàn)家餐飲店，它們也只能算是零星代表。

灰暗的另一面是新希望。在過(guò)去一年，政府出臺(tái)扶措施，餐飲企業(yè)也紛紛嘗試自救，不乏一些餐飲企業(yè)在調(diào)整中抓住了疫情激發(fā)的新需求，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)擴(kuò)張。

這便是后疫情時(shí)代餐飲業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)的冰火兩重天，但無(wú)論哪種狀態(tài)，對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，它們都需要直面：如何挺過(guò)疫情寒冬？

餐飲行業(yè)的剛需屬性，吸引了一批批年輕的首次創(chuàng)業(yè)者投入其中，80后劉亮就是其中的一位。

創(chuàng)業(yè)前，劉亮是某裝修材料品牌在長(zhǎng)沙的代理，工作時(shí)間還算自由，但終究是給別人打工。2018年，他開(kāi)始和哥哥合伙在云南楚雄市開(kāi)一家湘菜館，取名“印象長(zhǎng)沙湘菜龍蝦館”，客單價(jià)在100元左右。當(dāng)時(shí)，劉亮只出錢(qián)充當(dāng)“投資人”，自己依舊留在長(zhǎng)沙工作，哥哥負(fù)責(zé)駐店經(jīng)營(yíng)。

“這家店基本沒(méi)做過(guò)推廣，每年還會(huì)閉店4個(gè)月，但從2018年到2021年，（營(yíng)收）數(shù)據(jù)都在增長(zhǎng)?！眲⒘练Q(chēng)，這個(gè)店的經(jīng)營(yíng)給了他極大的信心，于是他萌生了把它打造成云南當(dāng)?shù)貐^(qū)域品牌的念頭。

要想打造一個(gè)云南的區(qū)域品牌，劉亮覺(jué)得省會(huì)昆明應(yīng)該要有店。說(shuō)干就干，2021年，他和妻子雙雙辭職帶著小孩，舉家搬到云南，負(fù)責(zé)昆明店的經(jīng)營(yíng)管理，最終，他也如愿以償，去年先后在昆明開(kāi)了兩家店。

疫情的反復(fù)削減了餐飲的客流，究其根本，是消費(fèi)者的口袋更緊了，他們的消費(fèi)意愿也隨之降低了，如何激發(fā)他們的消費(fèi)欲，餐飲企業(yè)“卷”起來(lái)了。

不同于地級(jí)市楚雄的餐飲行業(yè)環(huán)境，即便“躺平”不做營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，客流依舊有保證，但省會(huì)昆明的餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，疫情之下，當(dāng)?shù)赝胁推蠖技娂妴⒂妹缊F(tuán)、抖音團(tuán)購(gòu)，美食博主打卡帶貨等營(yíng)銷(xiāo)手段，劉亮也只能被迫加入。

不過(guò)，他內(nèi)心其實(shí)是抵觸的，在他看來(lái)，這些營(yíng)銷(xiāo)不僅沒(méi)有帶來(lái)營(yíng)收增量，反而增加了不少成本，如美團(tuán)等第三方平臺(tái)的傭金、美食博主的出場(chǎng)費(fèi)等。劉亮回憶，昆明第一家店剛開(kāi)業(yè)初期，與抖音、微信公眾號(hào)、小紅書(shū)、MCN等平臺(tái)機(jī)構(gòu)合作的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用就達(dá)到20萬(wàn)元，“MCN旗下100萬(wàn)粉絲的博主來(lái)店里打卡，每次的出場(chǎng)費(fèi)就是1萬(wàn)元”。

相比之下，抖音、美團(tuán)團(tuán)購(gòu)更不賺錢(qián)，“昆明的抖音團(tuán)購(gòu)基本3.8折左右，還要給平臺(tái)支付10%～15%的傭金”，換句話說(shuō)，平時(shí)店里100元菜品的堂食，在抖音上只賣(mài)38元，然后還要給平臺(tái)公司5元左右的傭金。

即便是有各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)加持，昆明店的客流也不及楚雄店，“楚雄店生意好的時(shí)候，能有3次/日、4次/日的翻臺(tái)率，現(xiàn)在昆明店人都坐不滿?！?/p>

劉亮給南風(fēng)窗記者算了一筆賬，昆明第一家店一年的租金46萬(wàn)元，去年開(kāi)業(yè)9個(gè)月，給員工的工資70萬(wàn)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用20萬(wàn)，這家店去年一年固定投入成本就接近140萬(wàn)，盡管店里的毛利率能到六成左右，但去年一年，僅昆明第一家店就虧了60萬(wàn)。

湖南金龍玉鳳集團(tuán)酒店管理有限公司（以下稱(chēng)“金龍玉鳳”）是湖南常德小有名氣的酒店餐飲集團(tuán)，如今已擁有四家餐飲品牌，其主體酒店餐飲和劉光在云南的湘菜龍蝦館一樣，都是定位在100元以上的非剛需餐飲。金龍玉鳳副總經(jīng)理萬(wàn)元林告訴記者，在去年疫情中，它們憑借供應(yīng)鏈、規(guī)模優(yōu)勢(shì)和兩年的免租優(yōu)惠，才勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了6%的凈利率，是過(guò)去10年首次出現(xiàn)這么低的水平。

萬(wàn)元林回憶，疫情持續(xù)的這兩年多，金龍玉鳳曾兩次關(guān)門(mén)。2020年，他們也積極開(kāi)展“自救”，在市區(qū)各小區(qū)或活動(dòng)中心門(mén)口，設(shè)置了10個(gè)攤點(diǎn)，賣(mài)已經(jīng)做好的點(diǎn)心和缽子菜。當(dāng)時(shí)，居民隔離在家，也覺(jué)得方便，城管也支持，效果還不錯(cuò)。但是“到2021年，客人消費(fèi)就很謹(jǐn)慎了，時(shí)間跨度很長(zhǎng)，我們也只能放假”。

值得一提的是，在采訪中，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，論疫情對(duì)餐飲的影響，實(shí)際上，2021年比2020年更大，因?yàn)殡S著疫情持續(xù)，疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響在2021年才更多地傳導(dǎo)給個(gè)體消費(fèi)者。很多人在經(jīng)歷收入增加無(wú)果，面臨未來(lái)不確定風(fēng)險(xiǎn)下，個(gè)人消費(fèi)意愿更低，非剛需餐飲發(fā)展相對(duì)更難。

一般來(lái)說(shuō)，餐飲企業(yè)的品類(lèi)可以分為剛需餐飲、非剛需餐飲、新興品類(lèi)。疫情之前，非剛需餐飲以其稀缺和特色，總能在不同城市抓住當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，而新興品牌，以其強(qiáng)大的社交屬性和引流效果，備受資本最捧，在疫情之前也能實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展。

但疫情之下，當(dāng)資本退潮，新興品類(lèi)餐飲也出現(xiàn)了閉店潮；而非剛需餐飲，在上漲的成本和下滑的營(yíng)收中掙扎，盡管積極自救，也只能勉強(qiáng)減少虧損。惟獨(dú)剛需餐飲，憑借其高性價(jià)比，出現(xiàn)了逆勢(shì)擴(kuò)張的現(xiàn)象。特別是社區(qū)餐飲，隨著疫情縮短了人們的就餐半徑，工作日就近就餐的需求被激發(fā)，社區(qū)餐飲發(fā)展的態(tài)勢(shì)不錯(cuò)，一批社區(qū)餐飲品牌迅速出圈，如快餐品牌煲仔皇、南城香、老鄉(xiāng)雞等等。

湖南常德聞湘月餐飲管理有限公司（以下稱(chēng)“聞湘月”），就是在3年前，轉(zhuǎn)型為社區(qū)餐飲后，快速成為湖南社區(qū)餐飲品牌的典型。聞湘月董事長(zhǎng)唐英告訴記者，品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)前，聞湘月在常德才30多家店，以前是“大店”模式，店面面積普遍在180平以上，且選址集中在步行街、車(chē)站等人流集中的鬧市區(qū)；如今，它們轉(zhuǎn)型為小店模式，選址在社區(qū)周邊開(kāi)店，最小的店面面積80平，大一點(diǎn)店面也不超過(guò)150平，成為居民家門(mén)口的“社區(qū)食堂”。轉(zhuǎn)型為社區(qū)餐飲后，疫情的這兩年，聞湘月逆勢(shì)新開(kāi)了50余家店，甚至將店面開(kāi)到了益陽(yáng)、岳陽(yáng)、張家界三個(gè)周邊城市，“今年計(jì)劃再開(kāi)50家”。

社區(qū)餐飲的逆勢(shì)擴(kuò)張，離不開(kāi)其剛需的定位，剛需背后是高頻消費(fèi)。以聞湘月為例，它們的客單價(jià)在20-23元，品類(lèi)齊全，不僅有米粉、粥、現(xiàn)炒快餐以及當(dāng)?shù)厝俗類(lèi)?ài)的缽子菜等，還能實(shí)現(xiàn)全時(shí)段營(yíng)業(yè)，即居民在家門(mén)口的店里就能解決一日三餐。

不過(guò)，在從業(yè)10余年的餐飲同行萬(wàn)元林看來(lái)，聞湘月能實(shí)現(xiàn)快速地開(kāi)店，在于它具備了規(guī)?；膬蓚€(gè)條件：其一，與他們一樣，聞湘月搭建了中央廚房，成立了員工訓(xùn)練基地和管理學(xué)院，以低成本的方式實(shí)現(xiàn)了新店的食材統(tǒng)一供應(yīng)、管理人才和員工統(tǒng)一培養(yǎng)；其二，在新開(kāi)的店面中啟用了門(mén)店合伙制，讓員工持股50%，將員工的利益與店面發(fā)展綁定，店面發(fā)展更穩(wěn)健。唐英向記者透露，目前聞湘月員工1300多人，就有300多人是“股東”。

事實(shí)上，這兩個(gè)也是聞湘月發(fā)展的成本優(yōu)勢(shì)。此外，開(kāi)進(jìn)社區(qū)后，每個(gè)店面的員工也減少了，以80平的小店為例，店里只需7個(gè)員工，且只有4個(gè)正式員工，人力成本也節(jié)省了不少。

或許，這些也是讓聞湘月這類(lèi)社區(qū)餐飲能在疫情餐飲寒冬下，能活得更久的原因。

疫情逐漸常態(tài)化，如今依舊存活的餐飲企業(yè)或多或少已經(jīng)摸索出了疫情之下的生存之道。在眾多生存策略中，線上外賣(mài)業(yè)務(wù)是它們繞不開(kāi)的選擇，但采訪中，記者接觸的餐飲企業(yè)，無(wú)一例外，它們的外賣(mài)占比都比較低，即便外賣(mài)占比最高的聞湘月，也不過(guò)20%。

為何外賣(mài)業(yè)務(wù)無(wú)法成長(zhǎng)為這些非剛需或剛需餐飲企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線？顯而易見(jiàn)的原因是，外賣(mài)平臺(tái)收取的傭金比例較高，唐英告訴記者：“外賣(mài)平臺(tái)的抽傭比例達(dá)到18%，還不包括給用戶減免騎手配送費(fèi)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用?！?/p>

今年2月18日，國(guó)家發(fā)展改革委等14部門(mén)，聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于促進(jìn)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域困難行業(yè)恢復(fù)發(fā)展的若干政策的通知》，提出了43項(xiàng)具體措施，其中就提道，“引導(dǎo)外賣(mài)等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，降低相關(guān)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本”。

3月1日，某外賣(mài)平臺(tái)提出了降傭方案，核心內(nèi)容是“傭金減半，5%封頂，每單1元封頂”，但事實(shí)上，此方案中“減半”并5%封頂?shù)摹皞蚪稹?，只是技術(shù)服務(wù)費(fèi)，至于履約配送費(fèi)、平臺(tái)活動(dòng)費(fèi)等商家交付給平臺(tái)的主要費(fèi)用，在此方案中并沒(méi)有降。

所以，根據(jù)中信證券的相關(guān)研報(bào)，某外賣(mài)平臺(tái)實(shí)行新版?zhèn)蚪鹬?，在不同客單價(jià)以及距離的影響下，相比原來(lái)的約20%的傭金率，新版?zhèn)蚪鹇蚀蠖喑尸F(xiàn)了上漲的態(tài)勢(shì)，特別是20元客單價(jià)的并且配送距離超過(guò)4公里以上的客單，傭金可以達(dá)到封頂?shù)?0%。

采訪中，劉光堅(jiān)持認(rèn)為，外賣(mài)平臺(tái)的傭金，不僅讓實(shí)體餐飲線上外賣(mài)發(fā)展不理想，更是存量餐飲時(shí)代，實(shí)體餐飲企業(yè)在疫情之下發(fā)展舉步維艱的根本原因，“美團(tuán)、餓了么等第三方中間平臺(tái)，并未創(chuàng)造更大的消費(fèi)需求，反而壓榨了實(shí)體餐飲本身的利潤(rùn)。”

對(duì)此，萬(wàn)元林有不同的看法。在他看來(lái)，外賣(mài)業(yè)務(wù)做得好不好，與餐飲企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、所在城市的消費(fèi)能力都有關(guān)。一般的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)老板，面對(duì)外賣(mài)平臺(tái)約20%的傭金率，總會(huì)覺(jué)得不劃算，只會(huì)把外賣(mài)業(yè)務(wù)作為一個(gè)副產(chǎn)品來(lái)做，并不會(huì)為外賣(mài)業(yè)務(wù)開(kāi)展相應(yīng)的“投資”。

在他看來(lái)，為外賣(mài)業(yè)務(wù)“投資”，需要餐飲企業(yè)調(diào)整內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理體系，從產(chǎn)品定型、定價(jià)、包裝、分量等多個(gè)方面，為外賣(mài)業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟一種出餐模式。而對(duì)于處在消費(fèi)能力較強(qiáng)的一二線城市的品牌餐飲，外賣(mài)業(yè)務(wù)能成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，“長(zhǎng)沙的徐記海鮮，去年他的外賣(mài)就做了一個(gè)多億”。

除了外賣(mài)業(yè)務(wù)，談及后疫情時(shí)代餐飲的發(fā)展，鑒于2018年第一家在地級(jí)市的店過(guò)去3年持續(xù)盈利，而去年在省會(huì)昆明開(kāi)的兩家店，雙雙虧損，劉亮的調(diào)整計(jì)劃是，等今年龍蝦季過(guò)后，如果昆明兩家店依舊虧損，他將關(guān)閉昆明的兩家店，重新去其他地級(jí)市開(kāi)店，“地級(jí)市的市場(chǎng)相對(duì)閉塞，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么激烈，且居民生活壓力不大，消費(fèi)意愿相對(duì)更強(qiáng)”。

事實(shí)上，即便疫情之下，餐飲行業(yè)發(fā)展進(jìn)入寒冬，但消費(fèi)端的核心需求并沒(méi)變。所以，唐英認(rèn)為，堅(jiān)持提高菜品質(zhì)量，同時(shí)不斷升級(jí)精細(xì)化管理，提升對(duì)成本的管控能力才是挺過(guò)疫情寒冬的關(guān)鍵。而這對(duì)餐飲企業(yè)管理者提出了更高的要求，她告訴記者，每年她個(gè)人的學(xué)習(xí)費(fèi)用就達(dá)到上百萬(wàn)，同行萬(wàn)元林稱(chēng)唐英是常德餐飲界最?lèi)?ài)學(xué)習(xí)的餐飲老板，“一年365天，幾乎一半的時(shí)間在外地學(xué)習(xí)”。

在中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)整體是向好發(fā)展的，只是后疫情時(shí)代，對(duì)餐飲企業(yè)會(huì)提出更高的要求，也是整個(gè)餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升的內(nèi)在要求。

對(duì)于如何應(yīng)對(duì)疫情給餐飲企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)，朱丹蓬接受記者采訪時(shí)建議，首先，餐飲企業(yè)要努力讓線上與線下資源互融共通，早日實(shí)現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營(yíng)，在線上與線下短板互補(bǔ)之后，再嘗試創(chuàng)新、升級(jí)，只有這樣才能滿足消費(fèi)端的核心需求。其次，餐飲企業(yè)要加速門(mén)店的整合，提升門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力，特別是要加大菜品以及產(chǎn)品矩陣的創(chuàng)新。

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