李心慧

公司成立之初的組織架構(gòu)按照集團公司“總部多基地”模式進行設(shè)計，總部側(cè)重于職能管理和業(yè)務(wù)管控，分公司側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營+標(biāo)準化。一年多來，公司在構(gòu)建完成“總部多基地”管理體系的基礎(chǔ)之上，在管理模式、商業(yè)模式和體制機制等方面不斷探索和迭代優(yōu)化，持續(xù)提升平臺化運營能力，以客戶為中心，以為用戶創(chuàng)造更大價值為導(dǎo)向，基本實現(xiàn)跨空間的專業(yè)化運營和基地鋼鐵公司區(qū)域化協(xié)同。

一、總部多基地的主要做法

1.以人為本，搭建精簡高效組織架構(gòu)

堅持做強總部，構(gòu)建智慧高效總部，充分發(fā)揮總部管理平臺的作用，為各基地的穩(wěn)定順行提供強有力的管理支撐和技術(shù)保障?？偛恐饕陕毮芄芾聿块T（側(cè)重于職能管控）、業(yè)務(wù)管理部門（側(cè)重于業(yè)務(wù)管理和支撐）、業(yè)務(wù)部門組成，職責(zé)清晰，配置高效。

各個分公司人員來自集團公司各鋼鐵基地基層一線，分布范圍廣，能力參差不齊。公司成立了十一個分公司，各分公司平穩(wěn)有序地承接和推進各鋼鐵基地水、氣運營業(yè)務(wù)，確保了鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)穩(wěn)定順行。

2.有張有弛，厘清管理和業(yè)務(wù)界面

按照集團公司專業(yè)化整合統(tǒng)一部署，積極對接各個鋼鐵基地，深入各個鋼鐵基地業(yè)務(wù)調(diào)研，形成了各個基地水氣業(yè)務(wù)專業(yè)化整合方案，按照委托管理、托管運營和資產(chǎn)整合三步驟，分階段分步推進實施，目前已完成了相關(guān)鋼鐵基地水氣業(yè)務(wù)的托管運營，全面開展了相關(guān)鋼鐵水氣業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合工作。通過專業(yè)化服務(wù)于各個鋼鐵基地主工序，并實現(xiàn)區(qū)域化的協(xié)同，提高管理效率。

明確總部和各分公司的管理界面，細化總部和各分公司的職責(zé)分工?？偛總?cè)重職能管控和業(yè)務(wù)管理，聚焦于策劃、支撐和評價，從生產(chǎn)運營、安全環(huán)保、投資管理、營銷采購、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)管理等對口管理并提供相應(yīng)支撐。各分公司作為成本中心側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營+標(biāo)準化，總部給各分公司下達商業(yè)計劃書，各分公司按照商業(yè)計劃書批復(fù)要求組織生產(chǎn)經(jīng)營。

3.建章立制，聚焦核心管理流程

對公司管理現(xiàn)狀進行全面的體系符合性評估，形成評估報告，明確體系范圍、改進重點、體系導(dǎo)入與改進方案。導(dǎo)入業(yè)務(wù)流程管理最佳實踐，在全面梳理各類業(yè)務(wù)過程、管理過程、管控要點和過程職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公司覆蓋全業(yè)務(wù)鏈、全管理域的結(jié)構(gòu)化的過程架構(gòu)。公司共梳理形成21 個一級過程、145 個二級過程、640 個三級過程，構(gòu)成制度流程與管理體系的基石。全面梳理業(yè)務(wù)過程對應(yīng)的職能職責(zé)、制度流程現(xiàn)狀，彌補職責(zé)空白、制度空白，形成公司業(yè)務(wù)過程、職能職責(zé)分析與流程文件框架策劃方案。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確定公司綜合管理體系方針、目標(biāo)，編制結(jié)構(gòu)化的管理體系手冊，形成公司綜合管理體系綱領(lǐng)性要求。

修編公司管理文件，構(gòu)建以流程管理為核心、覆蓋全業(yè)務(wù)鏈、全管理域的三層制度體系。重點梳理22 個業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)流程方法，形成結(jié)構(gòu)化的標(biāo)準流程圖與流程文件，作為公司融合質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系標(biāo)準要求的核心體系文件。初步構(gòu)建“標(biāo)準+α”的生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、能環(huán)、安全制度，包括分公司統(tǒng)一的管理標(biāo)準、個性化的技術(shù)規(guī)程等。公司基本建立以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全為核心的綜合管理體系，打通管理流程關(guān)鍵節(jié)點，公司制度流程和管理體系直接覆蓋至各分公司，于2020年10月30日順利通過BSI 的認證審核。

4.責(zé)權(quán)清晰，明確分級授權(quán)管控

治理體系初步形成，治理能力不斷提升。初步構(gòu)建公司治理架構(gòu)和內(nèi)控體系，成立公司董事會、監(jiān)事會，制定董事會議事規(guī)則，下發(fā)《“三重一大”決策實施辦法（試行）》，完成公司對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)體系的建立與優(yōu)化，發(fā)布兩版公司對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)方案，有效支撐公司內(nèi)控體系建設(shè)和業(yè)務(wù)順行。

組織各部門多輪梳理、討論公司對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)分層授權(quán)機制，梳理了公司所有可能的合同類型和責(zé)任部門，涉及公司主要合同審批和簽約授權(quán)事項，編制形成《公司對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)方案》，包括《公司總部對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)方案》《分公司對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)方案》。

5.宣貫導(dǎo)入，形成戰(zhàn)略統(tǒng)一導(dǎo)向

組織以各級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干為主體，全體員工參與，現(xiàn)場+遠程方式的多層次的培訓(xùn)宣導(dǎo)，包括體系意識宣導(dǎo)、體系標(biāo)準知識培訓(xùn)、風(fēng)險管理方法論培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程方法論培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、管理制度網(wǎng)上培訓(xùn)等，有效提升全員的體系管理意識、對公司管理制度的知曉率和熟悉度。

召開公司中心組學(xué)習(xí)擴大會，傳達集團公司決策人研修會議精神，專題學(xué)習(xí)“一總部多基地”管理模式并開展研討。通過戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫，以微信公眾號適時發(fā)布公司關(guān)鍵節(jié)點和重大信息，提高公司文化品牌知名度和影響力。

6.深耕落實，快馬加鞭繼續(xù)出發(fā)

組織公司體系試運行，努力推進體系運行與日常運營的融合，努力推進制度流程落地與體系要素完善。形成“一部一表”共200 項的體系試運行要點，各部門以體系試運行要點為基礎(chǔ)進行運行推進、自查與改進。組織公司風(fēng)險/危險源/環(huán)境因素管控、客戶滿意度調(diào)查、崗位職責(zé)梳理、應(yīng)急預(yù)案、合規(guī)性管理等基礎(chǔ)管理工作提升，保障公司管理體系要素的完備。

二、總部多基地初見成效

以公司2021—2025年戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以公司2021—2023年任期績效目標(biāo)為導(dǎo)向，以2021年商業(yè)計劃書為抓手，以“一總部多基地”管控模式進行推進落地，基本形成與之匹配的組織架構(gòu)、核心流程和授權(quán)體系，并從人力資源、組織績效、智慧制造和持續(xù)改進等方面搭建了保障“一總部多基地”模式運行的支撐機制，已經(jīng)形成“一總部多基地”運營管控體系、市場拓展體系和技術(shù)創(chuàng)新體系。主要成效有：

1.形成“一總部多基地”運營管控體系

構(gòu)建公司一總部多基地的運營管控體系，形成了基于三大規(guī)程+點檢標(biāo)準+應(yīng)急預(yù)案為基礎(chǔ)的各基地分公司生產(chǎn)運行管理體系，建立了總部提供技術(shù)支撐+協(xié)同降本+事故管理的橫向協(xié)同+垂直管理的架構(gòu)。

為提升專業(yè)化運營的競爭力，公司對已托管運營的各生產(chǎn)基地水處理業(yè)務(wù)進行了綜合診斷，完成各基地的水處理運營初步診斷報告，助力鋼鐵主業(yè)綠色制造能力的提升。為進一步拓展市場和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力支撐，運營管理中心組織開展2020—2021年度“運營管理能力提升”專項行動工作方案的編制工作。組織十個分公司從團隊履責(zé)能力、體系建設(shè)能力、運營服務(wù)能力和價值創(chuàng)新能力等四大方面剖析現(xiàn)狀、查擺問題，并提出有針對性的提升舉措，形成書面方案。本著一企一策的要求，各分公司的方案問題剖析基本到位，對策基本適宜，為下一階段有序開展運營能力提升工作奠定了基礎(chǔ)。組織編制《生產(chǎn)運營管理手冊》（第一版），為各分公司現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)操作人員熟悉公司管理模式、規(guī)章制度和常見裝置的生產(chǎn)操作技術(shù)提供了一本基礎(chǔ)工具書。

2.打造“集中”+“分步式”市場拓展體系

建立“集中”+“分布式”的立體營銷網(wǎng)絡(luò)，適應(yīng)“一總部多基地”發(fā)展要求。公司總部負責(zé)市場營銷戰(zhàn)略、商業(yè)模式策劃，業(yè)務(wù)分工及協(xié)調(diào)、客戶關(guān)系管理，以及集團公司整體對接。事業(yè)部為水氣治理工程技術(shù)引領(lǐng)，聚焦水氣整體解決方案提供。分公司承擔(dān)地區(qū)營銷窗口功能，橫向協(xié)同，實現(xiàn)市場信息快速響應(yīng)。子公司培育發(fā)揮專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，打造縱向貫通的專業(yè)技術(shù)能力和市場營銷能力，促進公司整體解決方案能力提升。

立體網(wǎng)絡(luò)營銷的打造，進一步增強了公司市場競爭力，通過協(xié)同合作實現(xiàn)資源的高效整合和互補，產(chǎn)生更大的市場效應(yīng)。

3.構(gòu)建“聯(lián)合研發(fā)中心+分中心”技術(shù)創(chuàng)新體系

為適應(yīng)平臺專業(yè)化公司“總部多基地”的特點，構(gòu)建了決策層、咨詢層、管理層和實施層四層構(gòu)架的科技管理體系：公司技術(shù)創(chuàng)新委員會作為決策層，負責(zé)審定公司重大科技創(chuàng)新政策和發(fā)展戰(zhàn)略；專家委員會和構(gòu)建的各產(chǎn)學(xué)研合作平臺作為咨詢層支撐并深度參與公司重大科技攻關(guān)課題；技術(shù)中心作為科技管理體系中承上啟下的管理層，擔(dān)負創(chuàng)新體系建設(shè)、科研項目和科技指標(biāo)管理、科技政策利用、產(chǎn)學(xué)研合作策劃等工作并牽頭組織推進公司重要技術(shù)創(chuàng)新項目；各事業(yè)部和分子公司作為實施層，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點有側(cè)重的參與公司各項科技攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

三、“總部多基地”痛點分析

各分公司與原鋼鐵基地的管理界面需進一步梳理，管理效率提升、服務(wù)質(zhì)量提升、成本控制等方面還有待加強，設(shè)備管理、財務(wù)管理和安全管理等區(qū)域協(xié)同的效率不高，管理體系能力離“一總部多基地”平臺化運營的要求還有較大的差距。

一總部多基地的管控模式探索仍有待進一步深入，總部能力有待提升，做強總部的工作任重道遠。雖然已基本建立了一總部多基地的組織架構(gòu)，但總部與基地間的高效協(xié)同互動的工作機制尚未有效建立，總部的整體策劃能力有待進一步提升，且受總部人員配置等因素制約，總部支撐覆蓋各分公司的能力有限，尚不足以支撐公司做強總部的要求。

制度體系和業(yè)務(wù)流程仍有待完善。公司已基本建立了完備的職能管理和業(yè)務(wù)管理配套制度和流程，但很多制度和業(yè)務(wù)流程存在不完善、不合理的情況，需要在實踐過程中逐步修訂完善，注重過程管理和實際應(yīng)用，以更好地支撐公司高效運轉(zhuǎn)。

成本對標(biāo)和技術(shù)降本工作有待加強。2020年雖然初步開展了各工序的對標(biāo)工作，但受數(shù)據(jù)收集困難、統(tǒng)計口徑不一致等影響，尚未能夠真正形成一套完整的內(nèi)外部運營業(yè)務(wù)成本對標(biāo)體系，通過對標(biāo)和技術(shù)攻關(guān)來推動降本和管理提升的成效不明顯。

四、“總部多基地”提升舉措

結(jié)合公司一年多來的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，再次梳理、審視和評估職能管理、業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心管理流程，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和三年任期績效目標(biāo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做適宜性優(yōu)化和調(diào)整。

以做強總部為抓手，持續(xù)提升職能管控和業(yè)務(wù)管理能力。充分發(fā)揮總部管理平臺的作用，總部聚焦于出標(biāo)準、做支撐和解決難題，為各基地的穩(wěn)定順行提供強有力的管理支撐和技術(shù)保障。與內(nèi)部標(biāo)桿和行業(yè)領(lǐng)先水平對標(biāo)，進一步完善制度流程，加快完善成本、水質(zhì)、運營管理對標(biāo)體系。進一步完善制度流程，推動制度流程在各分公司的落地見效。收集各分公司制度執(zhí)行過程的問題和建議，進一步完善相關(guān)制度流程，完成現(xiàn)有制度流程的升級。加大制度宣貫培訓(xùn)力度，加強制度執(zhí)行的跟蹤檢查，推動各分公司管理的標(biāo)準化。

細化總部、分公司職責(zé)分工，基本形成總部策劃支撐評價、分公司標(biāo)準化執(zhí)行的“一總部多基地”管控體系。集中精力加快建立廢水處理工藝的進一步優(yōu)化和工程應(yīng)用的標(biāo)準化，在關(guān)鍵技術(shù)和核心裝備研發(fā)上有所突破，進一步提升核心競爭力。結(jié)合分公司運營能力提升方案，推動分公司由保產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，由服務(wù)單一客戶向服務(wù)社會轉(zhuǎn)變，由勞動密集型向技術(shù)、管理密集型轉(zhuǎn)變，把分公司打造成為功能明確、職能精簡、執(zhí)行層面的生產(chǎn)經(jīng)營中心。各子公司以“極致的專業(yè)化”追求細分領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，形成專業(yè)化經(jīng)營格局，成為細分市場“隱形冠軍”企業(yè)。