劉凱峰

一、引言

經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)下企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基本邏輯：從過去規(guī)模速度粗放型增長模式向質(zhì)量效益型集約增長模式轉(zhuǎn)變，大型國有企業(yè)要通過管理創(chuàng)新，包括創(chuàng)新的經(jīng)營機(jī)制、創(chuàng)造價值管理模式以及創(chuàng)新管理平臺來提高全要素生產(chǎn)率，支撐其實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益型增長的轉(zhuǎn)型。過去，大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系多以“管資產(chǎn)、管資源”為主要特征，強(qiáng)調(diào)“管人、管事、管資產(chǎn)”。而外部市場的變化加速、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)多元化發(fā)展、監(jiān)管的要求趨嚴(yán)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的突飛猛進(jìn)等進(jìn)一步加速了大型國有企業(yè)改革和要求完善財(cái)務(wù)管控體系的進(jìn)程。

二、財(cái)務(wù)管控體系的主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)管控體系是整個集團(tuán)管控的子體系，是整個集團(tuán)管控落地時，在實(shí)施的過程中財(cái)務(wù)這條線上的一個分支，主要包括“一個整合”、“兩個打通”和“七個閉環(huán)”等內(nèi)容?！耙粋€整合”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的動態(tài)整合，即企業(yè)內(nèi)部價值鏈可以根據(jù)外界環(huán)境或創(chuàng)新因素的變化而自行適應(yīng)調(diào)整，同時企業(yè)內(nèi)部前后關(guān)聯(lián)的鏈狀價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以靈活調(diào)整自身活動?！皟蓚€打通”強(qiáng)調(diào)企業(yè)要結(jié)合自身內(nèi)部管理形式與架構(gòu)，建設(shè)橫縱相連的協(xié)同管控模式。縱向方面貫穿多層級組織，兼顧產(chǎn)業(yè)板塊差異與國內(nèi)外環(huán)境差異，實(shí)現(xiàn)管理要求與規(guī)則的有機(jī)嵌入與下達(dá)，企業(yè)資源與能力的集團(tuán)統(tǒng)籌與流通；橫向方面貫通內(nèi)部組織運(yùn)營與職能部門間的融合打通，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服、財(cái)務(wù)、信息、人力等部門的端到端深度協(xié)同與聯(lián)動。“七個閉環(huán)”強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管控與企業(yè)運(yùn)營的有機(jī)融合與各環(huán)節(jié)端到端的閉環(huán)貫通，從價值導(dǎo)向的“戰(zhàn)略—績效閉環(huán)”出發(fā)，聚焦資本、資金、資產(chǎn)三大要素構(gòu)建資本投資回報(bào)閉環(huán)、資金收支閉環(huán)和資產(chǎn)投建管退閉環(huán)，圍繞業(yè)務(wù)提供全方位財(cái)務(wù)支持，打通業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)閉環(huán)；整合風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)要求，建立“大預(yù)防—監(jiān)督—應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)”；依托數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息閉環(huán)。

三、大型國有企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)管控體系存在的問題

1.財(cái)務(wù)協(xié)同貫通不徹底，針對性手段待豐富

一方面，大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式缺少清晰的協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)部多層級縱向貫穿與跨職能橫向貫通在機(jī)制、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等方面仍存在壁壘，外部生態(tài)圈構(gòu)建與產(chǎn)業(yè)鏈上下游管控方面積累不足，存在管控要求不到位、管控力度受制約、管控手段有局限、管控目標(biāo)難完成等問題。另一方面，隨著大型國有企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張，其財(cái)務(wù)管控體系呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展局勢，需要采取針對性的管控模式與管控手段。但目前當(dāng)面對內(nèi)部不同專業(yè)子公司、不同省分公司以及國際公司時，大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系難以結(jié)合業(yè)務(wù)特征、地域政策、國際環(huán)境等多維因素，采取有效的針對性管控手段。

2.財(cái)務(wù)資源配置不精準(zhǔn)，激勵引導(dǎo)方式待落實(shí)

一方面，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級以及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為大型國有企業(yè)的重要發(fā)展方向，但大多數(shù)大型國有企業(yè)受業(yè)務(wù)范圍復(fù)雜、管理層級多的影響，在缺少先進(jìn)、創(chuàng)新的方法和工具的情況下，仍存在重復(fù)低效投入、資源調(diào)整不靈活等現(xiàn)象。另一方面，受大型國有企業(yè)的定位和屬性因素影響，大多數(shù)大型國有企業(yè)內(nèi)部激勵手段單一、激勵效果平泛，難以有效調(diào)動下屬單位及員工的積極性，整體活力與動力不足。同時，諸多的大型國有企業(yè)正圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局或多元化經(jīng)營，下屬單位形態(tài)多樣、發(fā)展階段各異，如何精準(zhǔn)引導(dǎo)成為挑戰(zhàn)。

3.資本運(yùn)營能力不足，數(shù)據(jù)整合與價值挖掘不夠

一方面由于受國有資本運(yùn)營、投資監(jiān)管等因素影響，諸多國企在資本運(yùn)營方面沉淀不足，缺少信息、方法與人才等積累，與其他領(lǐng)先頭部企業(yè)相比，在資本運(yùn)營管理水平方面與領(lǐng)先私企仍有差距。另一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是改造提升傳統(tǒng)管理、培育發(fā)展新動能的重要手段，但當(dāng)前大多數(shù)大型國有企業(yè)的數(shù)字化仍面臨數(shù)據(jù)資產(chǎn)識別及使用能力不足、新基建規(guī)劃不成熟、管理者對數(shù)字化認(rèn)識不夠充分等問題。

四、大型國有企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)管控體系的路徑措施

1.集權(quán)分權(quán)合理化，加強(qiáng)過程管控

一方面，集權(quán)有度、分權(quán)有序。大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系要把握管控力度，管控力度過于集中將會影響到下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性與自由度，限制企業(yè)發(fā)展；管控力度過于分散將難以保證經(jīng)營活動緊密圍繞公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此要做到“集權(quán)有度、分權(quán)有序”，在保證整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、整體可控的前提下，給予一定自主經(jīng)營權(quán)利，根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，選擇合適的管控方式。另一方面，結(jié)果導(dǎo)向、過程管控。大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系要兼顧目標(biāo)管理與過程管理，一是通過設(shè)立考核指標(biāo)，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并對下屬企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行跟蹤、評價，判斷目標(biāo)達(dá)成情況；二是財(cái)務(wù)管理要重視對經(jīng)營過程的管控，包括預(yù)算調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)監(jiān)督等，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)問題、提升效率。此外，大型國有企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)管控體系過程中，要以經(jīng)營組織模式的變化為中心，真正做到激活企業(yè)經(jīng)營活力，以及提升經(jīng)營能力。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算管理，資源配置精準(zhǔn)化

在資源有限、環(huán)境變化加速的背景下，國企需要進(jìn)一步加強(qiáng)對集團(tuán)資源的統(tǒng)籌平衡，而戰(zhàn)略績效管控是企業(yè)財(cái)務(wù)部門有效承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并助力戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須充分利用其預(yù)算與考核職能實(shí)現(xiàn)企業(yè)精準(zhǔn)牽引。首先，在預(yù)算管理方面，大型國有企業(yè)可以將有限的資源向增值高、潛力大的業(yè)務(wù)傾斜，并通過彈性預(yù)算、資源動態(tài)回收釋放、優(yōu)化分級授權(quán)與預(yù)算審批流程、引入大數(shù)據(jù)技術(shù)提升預(yù)測能力等方式，提高企業(yè)對市場變化的響應(yīng)與應(yīng)對速度。其次，在業(yè)績管理方面，大型國有企業(yè)要明確考核層次、清晰考核指標(biāo)、突出考核重點(diǎn)，制定完善的業(yè)績考核體系，并結(jié)合下屬公司戰(zhàn)略功能定位及業(yè)務(wù)發(fā)展階段等特征制定分類考核方案，從集團(tuán)層面予以針對性的引導(dǎo)，鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，充分調(diào)動各層級下屬單位的積極性，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)引導(dǎo)各單位經(jīng)營發(fā)展的同時，兼顧集團(tuán)內(nèi)部公平與效率的平衡。例如國內(nèi)某企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管控體系和差異化考核體系，實(shí)現(xiàn)針對下屬企業(yè)的預(yù)算和績效全流程管控，通過目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)、一對一商談、全面預(yù)算和標(biāo)桿體系等機(jī)制，結(jié)合各子公司特點(diǎn)確認(rèn)差異化預(yù)算分配機(jī)制，并基于資源配置制定差異化考核指標(biāo)，確保資源使用合理、高效。

3.建立業(yè)財(cái)支撐模式，有效推進(jìn)價值驅(qū)動

一方面，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合程度。大型國有企業(yè)的業(yè)務(wù)人員要具備財(cái)務(wù)管理意識，財(cái)務(wù)人員更要深入業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，從業(yè)務(wù)發(fā)展需求的源頭出發(fā)，了解業(yè)務(wù)存在的痛點(diǎn)難點(diǎn)，透視業(yè)務(wù)發(fā)展模式，從財(cái)務(wù)視角給予數(shù)據(jù)、報(bào)告、模型、決策等支撐，基于財(cái)務(wù)專業(yè)能力提出發(fā)展建議，并輔導(dǎo)支撐方案的落地與實(shí)施。另一方面，實(shí)現(xiàn)價值驅(qū)動。大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控要加快發(fā)展步調(diào)，積極吸收新技術(shù)、新理念，與快速發(fā)展與變革的業(yè)務(wù)模式保持同頻共振，確保能夠及時應(yīng)對未知的挑戰(zhàn)與問題。例如國內(nèi)某企業(yè)通過構(gòu)建面向客戶、面向業(yè)務(wù)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)BP 模式，制定明確的業(yè)務(wù)職責(zé)，鼓勵項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)一線，通過配備項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理，制定“三下兩見”（下站點(diǎn)、下倉庫、下項(xiàng)目、見客戶、見分包商）管理機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)認(rèn)知的培養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)人員與項(xiàng)目結(jié)合的緊密程度，從而加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動。

4.統(tǒng)籌專業(yè)化管理，提升資本營運(yùn)能力

一方面，對資金進(jìn)行集中統(tǒng)籌管理。資金管控的目的是有效管理企業(yè)經(jīng)營活動所需的資金，通過投資、融資等方式平衡企業(yè)資金流動，確保資金量控制在合理范圍內(nèi)，并加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理與調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資金的最大化應(yīng)用。大型國有企業(yè)應(yīng)注重資本集中，加強(qiáng)企業(yè)資金賬戶、投融資、資金風(fēng)險(xiǎn)、資金管理系統(tǒng)的集中整合，構(gòu)建資金閉環(huán)管控，充分發(fā)揮國有企業(yè)的資源價值。另一方面，對資產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)化管理。大型國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資產(chǎn)全流程、全要素、全周期管理，以全面提升資產(chǎn)利用效能、確保資產(chǎn)安全。同時，大型國有企業(yè)可以借助資產(chǎn)管理新技術(shù)如區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等加強(qiáng)其在資產(chǎn)監(jiān)管方面的有效性與及時性，并制定并優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)管控體系，圍繞資產(chǎn)全生命周期，加強(qiáng)資產(chǎn)各環(huán)節(jié)管控措施與手段，維護(hù)資產(chǎn)安全，提升資產(chǎn)價值。例如國內(nèi)某龍頭企業(yè)構(gòu)建全生命周期資產(chǎn)管理體系，覆蓋“采、建、用、退”全流程，推進(jìn)資產(chǎn)資源一體化工作，聚焦資產(chǎn)管理的信息化應(yīng)用，開發(fā)移動資產(chǎn)管理工具，通過NB-IOT 技術(shù)應(yīng)用與AI 數(shù)據(jù)溯源實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)信息的實(shí)時掌控，可向前追溯，可向后延伸。

5.依托大數(shù)據(jù)賦能，提升數(shù)據(jù)整合能力

信息數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)管控的重要抓手和資源，有效管理并應(yīng)用信息數(shù)據(jù)將極大提升財(cái)務(wù)管控的工作質(zhì)量與效率。一方面，大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管控以內(nèi)部業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的生成、獲取、整理、存儲、分析與應(yīng)用為重心，構(gòu)建信息數(shù)據(jù)管控閉環(huán)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一化、財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)分析的智能化等，從業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)獲取必要的信息輸入。另一方面，大型國有企業(yè)財(cái)務(wù)管控要依托數(shù)字化賦能。大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新興數(shù)智化技術(shù)正在不同財(cái)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮著重要作用，以加強(qiáng)大型國有企業(yè)的財(cái)務(wù)信息管理能力，前瞻規(guī)劃財(cái)務(wù)數(shù)字化布局，場景化落地?cái)?shù)字化技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，助推國企改革效率與改革效果。例如國內(nèi)某企業(yè)構(gòu)建完整的財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)體系，將企業(yè)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)和內(nèi)外部信息進(jìn)行統(tǒng)一歸集管理，通過大數(shù)據(jù)、人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)，在業(yè)務(wù)收入預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)警、資產(chǎn)實(shí)時管控、市場趨勢預(yù)估、外部政策解讀等方面提供專業(yè)化分析，從而幫助業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展提供有效信息輸入。