熊林芳

一、引言

軌道交通集團企業(yè)的核心經(jīng)營目標(biāo)是為旅客提供安全、準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)、有序的運輸服務(wù)。這個總體目標(biāo)也是公司財務(wù)管理方法的重點，需要軌道交通集團企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)合總體目標(biāo)，選擇合適的財務(wù)管理方式，建立合理的管理機制，協(xié)助企業(yè)合理管理經(jīng)營成本，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高資金配置效率，促進軌道交通集團產(chǎn)業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、案例背景

某地鐵公司是1998年成立的市屬國有控股集團公司，負(fù)責(zé)全市城軌建設(shè)和運營。公司注冊資本32 億元。公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程包括地鐵建設(shè)、地鐵運營、資源運營與物業(yè)管理服務(wù)、工程項目勘察、物業(yè)管理與開發(fā)、保障性住房基礎(chǔ)建設(shè)，以及參與國道建設(shè)。在地鐵工程項目層面，現(xiàn)階段地鐵新建工程的重點包括3 個地鐵線路工程項目、2 個交通樞紐和多個同步建設(shè)項目，總投資超過600 億元。資源運營與管理服務(wù)業(yè)務(wù)包括廣告宣傳、地鐵配套資源的經(jīng)貿(mào)開發(fā)與運營、地鐵物業(yè)管理服務(wù)等。工程項目勘察業(yè)務(wù)范圍包括市政工程公共、工程建設(shè)、道路、城市軌道交通、城市防洪、環(huán)保工程、電子通信、廣電智能化等領(lǐng)域設(shè)計方案；工程造價咨詢；工程建設(shè)監(jiān)理和城市規(guī)劃編制；工程地質(zhì)調(diào)查；巖土工程試驗和裝飾建材試驗。在物業(yè)開發(fā)與保障性住房建設(shè)方面，公司主要業(yè)務(wù)包括物業(yè)開發(fā)以及建設(shè)政府保障性住房，同時參與兩條國鐵的建設(shè)、運營和管理。

三、集團企業(yè)財務(wù)管控的基本類型

1.集權(quán)型財務(wù)管控模式

該模式的財務(wù)決策權(quán)集中在集團總部。集團總部對下屬單位的會計核算、會計人員、資金、成本預(yù)算、規(guī)章制度等進行集中統(tǒng)一管理，下屬單位的會計決策權(quán)較小，其優(yōu)點是集團統(tǒng)一管理決策有利于統(tǒng)一下屬單位的行動，充分發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)和整體規(guī)模效應(yīng)。其缺點是大部分會計管理決策由集團總部做出，管理決策效率低，集團總部的管理決策壓力太大，無法激發(fā)下屬單位的主動性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財務(wù)管控模式

該模式的財務(wù)決策權(quán)由下屬單位掌握。集團總部僅有權(quán)決定和批準(zhǔn)下屬單位的重要會計事項，下屬單位的日常經(jīng)營和會計活動由自身主持，集團總部不干涉。其優(yōu)點是管理決策方便快捷，可以不斷增強下屬單位的主動性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。其不足是集團監(jiān)管力度減弱，集團經(jīng)營風(fēng)險相對增加，下屬單位獨立管理可能會造成資源重復(fù)配置，導(dǎo)致集團整體合作經(jīng)濟效益較低，資本規(guī)模效應(yīng)無法充分發(fā)揮。

3.統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控模式

該模式吸收了中心化和制衡的優(yōu)點，既能保證集中核算預(yù)防的集中性和一致性，又能兼顧制衡管理與決策的協(xié)調(diào)能力。其缺點是集團必須結(jié)合自身情況在集權(quán)和制衡之間尋找平衡，監(jiān)管的界限更難把握。

四、集團財務(wù)管控模式選擇的影響因素

1.下屬單位資本結(jié)構(gòu)與生命周期

集團內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)系核心競爭力和關(guān)鍵資本貢獻的業(yè)務(wù)流程以及經(jīng)營風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)采用集中會計監(jiān)管方式。集團總部對子公司、控股子公司和子公司的控制力較強，往往采用集中監(jiān)管。對于初創(chuàng)企業(yè)，集團必須靈活使用資源，并采取中心化的管理方式；在企業(yè)成長過程中必須激發(fā)下屬單位的主動性，并逐漸授權(quán)給下屬單位；在成熟期和衰退期，集團要注意防范經(jīng)營風(fēng)險，進一步完善管理方式，逐步從權(quán)力制衡轉(zhuǎn)向集權(quán)。

2.集團的信息化水平與規(guī)?？刂颇芰?/h3>

按照信息化規(guī)劃，集團需要打破與下屬單位之間信息傳遞的壁壘。集團總部可以快速掌握下屬單位的經(jīng)營情況，提高管理決策效率。因此，在信息化管理程度較高的集團中，集團的會計監(jiān)督明顯加強。在經(jīng)營規(guī)模大、垂直整合、分支機構(gòu)眾多的情況下，集團總部往往采用強調(diào)制衡的財務(wù)管控模式。

五、軌道交通集團財務(wù)管理模式選擇

軌道交通集團現(xiàn)已發(fā)展成綜合性的企業(yè)，涉及建設(shè)、運營、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、供應(yīng)鏈等多種業(yè)態(tài)。軌道交通集團也一直在不斷摸索、調(diào)研周邊城市的管理模式，并結(jié)合自身城市及企業(yè)的特點不斷優(yōu)化改進。在軌道交通剛起步的城市，由于業(yè)務(wù)相對簡單，因此集團一般采用集中管理的模式。隨著業(yè)務(wù)涉及的領(lǐng)域及運營線路的增加，越來越多的軌道交通集團采用扁平化統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。

從目前軌道交通集團企業(yè)經(jīng)營模式看，公司財務(wù)管理權(quán)主要涉及業(yè)務(wù)流程的實際運作、信息內(nèi)容的集中化、資源配置權(quán)、會計決策權(quán)等。集中財務(wù)管理權(quán)有利于提高財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，可防范分公司、子公司的經(jīng)營風(fēng)險。但軌道交通公司具有一定的經(jīng)營獨特性，公司涉及多個分公司、子公司、控股公司。不同公司的性質(zhì)不同，主營業(yè)務(wù)不同，所處的生命周期不同，戰(zhàn)略意義不同，控制要點不同，采用多元化的財務(wù)管理模式，更有利于各分公司、子公司、控股公司實現(xiàn)業(yè)財融合，充分發(fā)揮財務(wù)的會計監(jiān)督職能。所以，集團企業(yè)如何在集中和分散的管理模式中找到平衡點是關(guān)鍵所在。

集團企業(yè)須建立完整的財務(wù)管理體系。該體系包含集團財務(wù)管理中心及下屬單位的財務(wù)分中心。集團財務(wù)管理中心重點關(guān)注下屬單位財務(wù)負(fù)責(zé)人的任命，重大財務(wù)決策、資金的集中管理、制度建立原則的統(tǒng)一、決策流程設(shè)立、全面預(yù)算管理、財務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)范、稅務(wù)統(tǒng)籌管理。下屬單位財務(wù)分中心重點關(guān)注業(yè)務(wù)流程的規(guī)范管理及具體操作，深挖公司成本管控盲點，準(zhǔn)確核算，了解業(yè)務(wù)的動態(tài)并及時做好財務(wù)預(yù)案等。集中和分散管理內(nèi)容的劃分需要集團財務(wù)根據(jù)管理需求謹(jǐn)慎梳理，借助智能信息管理方法，達到高效管理的目的。

六、城市軌道交通集團財務(wù)管控的優(yōu)化建議

1.建立科學(xué)的財務(wù)決策、權(quán)力分配體系

在現(xiàn)代軌道交通公司快速發(fā)展的趨勢下，集團企業(yè)財務(wù)會計管控方法面臨更新的挑戰(zhàn)和形勢。集團企業(yè)確定財務(wù)會計決策權(quán)分配的邊界，可以從下屬單位的工作流程特點和公司股權(quán)結(jié)構(gòu)兩方面考慮。

從工作流程特點來看，基礎(chǔ)設(shè)施、運營、物業(yè)管理運營、物業(yè)管理服務(wù)設(shè)計開發(fā)四個工作流程階段屬于集團公司的重點工作流程，決策權(quán)的分配更嚴(yán)格?；A(chǔ)設(shè)施工作流程涉及基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品質(zhì)量和市財政局資產(chǎn)運用，對合規(guī)管理和操縱有更多要求。集團企業(yè)可通過信息化手段梳理設(shè)計工作流程，審批權(quán)限，使整個工作流程規(guī)范合理、可控，非常規(guī)事項和重大事項可采用單獨的授權(quán)程序進行核實。

從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，集團對于全資子公司、分公司的管理，要從經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)營方向上進行把控。具體落實到工作流程中，涉及重大事項、大額資金使用具體決策等以制度的形式規(guī)范，包括重大事項范圍，大額資金的定義、啟動流程及整個事項的閉合等，但凡涉及以上事項的，應(yīng)由集團公司審批決議，由分公司、子公司落實并將結(jié)果反饋給集團。對于控股公司，集團應(yīng)關(guān)注人事安排、財務(wù)決策權(quán)分配、財務(wù)指標(biāo)設(shè)定以及相關(guān)風(fēng)險預(yù)警機制的建立，但凡有預(yù)警，必追責(zé)問責(zé)。

2.完善集團財務(wù)管控制度

一是完善集團監(jiān)管規(guī)章制度內(nèi)容。重點包括：集團總部與下屬單位財務(wù)部門及其財務(wù)管理崗位的劃分，下屬單位的會計機構(gòu)和崗位設(shè)置方案，集團會計人員的崗位要求和考核管理辦法，綜合預(yù)算管理方法、資金管理方法、投融資管理、利潤分配、稅收管理、重大事件報告管理方法等方面，集團總部應(yīng)針對上述層級制定一定的系統(tǒng)設(shè)計要求。

二是提高集團總部對下屬單位財務(wù)管理制度的監(jiān)督管理權(quán)限。主要財務(wù)管理規(guī)章制度可由集團總部制定。各下屬單位應(yīng)根據(jù)公司的具體情況制定財務(wù)管理規(guī)章制度，報集團總部備案。集團總部負(fù)責(zé)對各公司財務(wù)管理制度進行把關(guān)和完善，定期對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查和總結(jié)回顧，并將考核報告納入績效考核，采取一定的措施，查找管理方法體系的漏洞，及時對不健全的財務(wù)管理制度進行完善。

三是完善資金規(guī)范管理。在大型城市軌道交通集團資金緊張和存款同時存在的情況下，建議大型城市軌道交通集團設(shè)立資金管理中心，合理調(diào)度各分公司和子公司資金。集團總部可以在統(tǒng)一投資項目管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢，降低資金成本，緩解資金不足的問題。對于短期資金存款，集團可以通過銀行協(xié)議存款、通知存款、購買金融機構(gòu)投資理財產(chǎn)品等方式，提高資金效益，提升集團資金使用的整體效益。

3.開拓展多元化投融資方式

軌道交通集團應(yīng)采取積極的投融資策略，打造多元化的投資主體、多元化的投融資方式和多元化的營銷策略，分散集團公司整體財務(wù)風(fēng)險，保持戰(zhàn)略恒強，以穩(wěn)求進，以進促穩(wěn)。軌道交通集團建設(shè)資金一般由資金和債券等融資組成。以軌道建設(shè)為依托，集團可以開展多種形式的融資。融資方式一般包括股權(quán)質(zhì)押融資，如銀行貸款、傳統(tǒng)債權(quán)等；股權(quán)質(zhì)押融資，如私募股權(quán)基金；混合股權(quán)質(zhì)押融資，如PPP、BT 等社會發(fā)展股權(quán)質(zhì)押融資、租賃、商業(yè)保險等。

近年來，軌道交通領(lǐng)域股權(quán)質(zhì)押融資方式逐漸多元化，PPP、BOT、BOO、BOOT 等股權(quán)質(zhì)押融資方式相繼出現(xiàn)。城軌集團產(chǎn)品涉及城市軌道交通車輛、和諧動車組、地鐵車站車輛。城市軌道交通集團企業(yè)可授權(quán)私募基金以產(chǎn)品購銷合同為擔(dān)保，通過“新財稅基金集團私募基金”銷售方式募集資金；采用“售后回租”融資租賃業(yè)務(wù)方式，如將軌道車輛等動產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給融資租賃業(yè)務(wù)公司。城軌投融資技術(shù)創(chuàng)新具有巨大的空間。一是高度重視投融資技術(shù)創(chuàng)新，平衡政府機構(gòu)與銷售市場、社會效益、經(jīng)濟效益的關(guān)系；二是選擇有效的投融資技術(shù)創(chuàng)新計劃和激勵措施，通過多種渠道募集資金。

七、結(jié)語

作為城市基礎(chǔ)設(shè)施裝備的骨干企業(yè)，軌道交通集團企業(yè)的經(jīng)營形勢緊跟城市設(shè)施和城市發(fā)展。財務(wù)管理是公司內(nèi)部管理的核心，軌道交通集團企業(yè)的財務(wù)管理必須充分提高業(yè)績，建立科學(xué)的財務(wù)管理模式。軌道交通集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，科學(xué)有效地采用集中和分散相結(jié)合財務(wù)管理模式，有效發(fā)揮集中財務(wù)管理的優(yōu)勢，同時發(fā)揮下屬公司的積極性和主動性，及時發(fā)現(xiàn)集中管理的盲點。財務(wù)管理部門必須充分結(jié)合公司實際要求，有效設(shè)計財務(wù)管理模式和規(guī)劃方案，在此基礎(chǔ)上推動軌道交通集團產(chǎn)業(yè)持續(xù)向好發(fā)展。