張長(zhǎng)軍

（中國(guó)葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司，湖北 武漢 430070）

俗話說：不以規(guī)矩、難成方圓。企業(yè)的發(fā)展離不開“規(guī)”與“矩”，也就是制度。作為我國(guó)重要材料工業(yè)的建材行業(yè)，其發(fā)展同樣離不開制度的支撐。

一、現(xiàn)代化建材企業(yè)管理制度建設(shè)的重要性

建材是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)材料。進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國(guó)建材產(chǎn)業(yè)發(fā)展快速，但也由此導(dǎo)致建材市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸白熱化，一些企業(yè)出現(xiàn)了管理粗放、經(jīng)營(yíng)不善等問題。原因之一就是企業(yè)制度體系建設(shè)仍不完善，制度滯后甚至存在缺失，與快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)不相適應(yīng)。建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，是推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分，也是現(xiàn)代化建材企業(yè)必須堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的方針之一。制度體系是企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范管理的基礎(chǔ)，而實(shí)行科學(xué)規(guī)范的管理，是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。擁有一套科學(xué)規(guī)范的管理制度體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有力保障。反之，如果企業(yè)的管理制度不符合企業(yè)實(shí)際，則可能造成企業(yè)管理混亂、效率低下，甚至還可能導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡。

以建材行業(yè)的鋼鐵、水泥、平板玻璃企業(yè)為例，這些都屬于傳統(tǒng)制造、勞動(dòng)密集型、重資產(chǎn)企業(yè)，在行業(yè)高速發(fā)展的高光期，企業(yè)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，可觀的利潤(rùn)掩蓋了潛在的問題，也很容易忽視管理制度體系的建設(shè)和改進(jìn)，出現(xiàn)制度改善、更新不及時(shí)、基層不結(jié)合自身特點(diǎn)實(shí)際，直接套用總部制度等問題。行業(yè)景氣度上行時(shí)，這些問題雖然不會(huì)直接影響企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)發(fā)展，但卻會(huì)給企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展埋下隱患。尤其是當(dāng)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈時(shí)，管理制度體系的優(yōu)劣就會(huì)高下立判。一個(gè)擁有一套科學(xué)規(guī)范管理制度的企業(yè)，在面對(duì)逆境時(shí)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)長(zhǎng)期保持相對(duì)較好。在面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)會(huì)在應(yīng)對(duì)逆境時(shí)有效發(fā)揮作用。反之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)處于逆境時(shí)，制度管理體系不良企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)受到較大沖擊，出現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行不暢、經(jīng)營(yíng)不善，產(chǎn)品銷售不佳等問題，甚至可能就此衰亡。黨的十八大以來，黨中央對(duì)國(guó)有企業(yè)改革作出了一系列重大部署。在具體落實(shí)中，無論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都在不斷加強(qiáng)和完善企業(yè)管理制度體系，從企業(yè)總部開始，逐級(jí)落實(shí)到所屬各生產(chǎn)單元（子企業(yè)），以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、符合企業(yè)實(shí)際的管理制度體系日趨完善。而同行業(yè)的各企業(yè)，制度也會(huì)因管理方式、執(zhí)行力度而有所不同，制度體系建設(shè)已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

二、現(xiàn)代建材企業(yè)制度建設(shè)存在的問題

在經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展后，很多建材企業(yè)逐漸壯大成為企業(yè)集團(tuán)，“集團(tuán)總部+生產(chǎn)單元”的管理模式和體制成為當(dāng)前主流?？偛抗芸貎?yōu)勢(shì)在于，既能充分發(fā)揮總部指揮、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌資源的優(yōu)勢(shì)，也能通過制度考核積極調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單元積極性?？偛客ㄟ^戰(zhàn)略引領(lǐng)給基層生產(chǎn)單元指明前進(jìn)方向，而基層生產(chǎn)單元?jiǎng)t跟著總部要求“走”，并結(jié)合自身實(shí)際持續(xù)發(fā)展，這也是現(xiàn)代建材企業(yè)集團(tuán)理想的發(fā)展方向。然而，在具體實(shí)施中，也仍存在著一些問題。

（一）基層生產(chǎn)單元生搬硬套集團(tuán)總部制度

根據(jù)集團(tuán)管控要求，各生產(chǎn)單元必須貫徹執(zhí)行總部管理制度。從章程到各種規(guī)定、辦法等，集團(tuán)總部可利用其人力、資源等優(yōu)勢(shì)，建立健全一套符合建材業(yè)自身特點(diǎn)和要求的管理制度體系，而體系中的各項(xiàng)制度，基層生產(chǎn)單元必須執(zhí)行。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是便于自上而下管理，易于貫徹，易于統(tǒng)籌，易于協(xié)調(diào)，易于落實(shí)。不足之處是集團(tuán)總部權(quán)力過于集中，缺少一定的靈活性。例如，不允許基層生產(chǎn)單元依據(jù)實(shí)際，適當(dāng)修改制度，以致基層生產(chǎn)單元不得不直接生搬硬套總部制度，由此導(dǎo)致制度與自身實(shí)際不符，出現(xiàn)制度無法落地等問題。

（二）基層生產(chǎn)單元難以把握集團(tuán)總部制度

部分建材集團(tuán)為了充分發(fā)揮各基層生產(chǎn)單元積極性，會(huì)采取只頒發(fā)綱領(lǐng)性文件或指導(dǎo)思想，允許基層生產(chǎn)單元結(jié)合實(shí)際，自行開展管理制度體系建設(shè)的做法，但由于綱領(lǐng)性文件或指導(dǎo)思想內(nèi)容只有原則，過于寬泛，而使基層生產(chǎn)單元難以準(zhǔn)確把握集團(tuán)總部要求，容易出現(xiàn)制度“真空”，或執(zhí)行制度過于“僵硬”的極端現(xiàn)象。

（三）出現(xiàn)制度空轉(zhuǎn)或缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整

部分企業(yè)知曉制度建設(shè)的重要性，根據(jù)上級(jí)集團(tuán)要求或自身需求，已建立了制度體系，但也有一些企業(yè)將建立的制度視為應(yīng)景之作，沒有因事而制、因時(shí)而作，建立后就將其空置起來，不照章辦事，以致出現(xiàn)制度空轉(zhuǎn)或缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整。還有的企業(yè)在建立制度時(shí)，沒有建立起制度分類管理辦法，造成制度臃腫、層次不清，以致影響制度后續(xù)修訂的“廢改立”。

三、建立健全建材企業(yè)現(xiàn)代化管理制度體系的措施

針對(duì)以上問題與不足，建材企業(yè)可以開展“制度建設(shè)”專項(xiàng)行動(dòng)，例如，選取某一時(shí)間段，一般以年為單位，來不斷優(yōu)化制度體系、創(chuàng)新工作機(jī)制、加強(qiáng)深度融合，推進(jìn)管理制度建設(shè)體系化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，多措并舉。

一是科學(xué)設(shè)計(jì)、完善體系，推動(dòng)制度提檔升級(jí)。從優(yōu)化組織體系、完善制度機(jī)制、明確管理職責(zé)、強(qiáng)化執(zhí)行評(píng)估等方面，搭建矩陣式制度體系建設(shè)專項(xiàng)方案，分三階段對(duì)制度建設(shè)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，繪制任務(wù)“進(jìn)度圖”、具體“施工圖”、人員“責(zé)任圖”，推動(dòng)制度建設(shè)提檔升級(jí)。規(guī)章制度制定和管理應(yīng)遵循“依法合規(guī)”“戰(zhàn)略引領(lǐng)”“科學(xué)有效”“持續(xù)改進(jìn)”等原則，建立健全“兩橫兩縱”（“兩橫”即“制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組+制度建設(shè)與管理委員會(huì)”，“兩縱”即“委員部門+部門負(fù)責(zé)人”）制度建設(shè)組織體系，構(gòu)建“直接沿用+內(nèi)化制定+差異補(bǔ)充”制度建設(shè)方式，逐項(xiàng)梳理制度上下承接關(guān)系，形成主要領(lǐng)導(dǎo)抓全局、分管領(lǐng)導(dǎo)抓重點(diǎn)、首責(zé)部門抓牽頭、委員部門抓協(xié)同、專兼職人員具體落實(shí)的分級(jí)分層管理機(jī)制，層層壓實(shí)責(zé)任，形成推動(dòng)合力。在起草制度時(shí)，要特別關(guān)注可操作性，通過梳理龐雜的制度清單，減少制度數(shù)量和篇幅。建材企業(yè)制度體系建設(shè)，除了財(cái)務(wù)制度、人力資源制度外，還需要重視風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控、安全、質(zhì)量、環(huán)保、銷售、采購等專項(xiàng)制度，由此形成以“章程”“規(guī)則”與“規(guī)定”等為基本制度，“辦法”為二級(jí)制度、“細(xì)則”為三級(jí)制度的制度分級(jí)體系。在具體的制度流程制定過程中，不生搬硬套、避免上下一般粗，更不能以“之前就是這樣做”作為理由，而應(yīng)深入具體企業(yè)具體崗位調(diào)查研究，量身定制出管用、實(shí)用、好用的制度流程。

二是常態(tài)督導(dǎo)、剛性考核，強(qiáng)化制度閉環(huán)管理。建立完善“周提醒、月督導(dǎo)、年考核”工作機(jī)制，利用制度建設(shè)與管理委員會(huì)平臺(tái)，每周定期通報(bào)年度制度建設(shè)計(jì)劃完成情況、學(xué)習(xí)宣貫等情況；每月將督查收集問題及時(shí)反饋給各部門（生產(chǎn)單元），形成問題清單，制定整改臺(tái)賬、明確整改時(shí)限，層層落實(shí)責(zé)任；年末剛性做好制度完善、制度建設(shè)、學(xué)習(xí)宣貫等全過程考核評(píng)價(jià)，做實(shí)制度體系閉環(huán)管理。針對(duì)制度落地的難點(diǎn)堵點(diǎn)等問題，一方面督促指導(dǎo)各部門制定本系統(tǒng)制度年度宣貫培訓(xùn)計(jì)劃，利用系統(tǒng)會(huì)議、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專題會(huì)議等多種形式，全方位開展新版制度的學(xué)習(xí)宣貫；另一方面在制度執(zhí)行過程中，重點(diǎn)針對(duì)制度重構(gòu)情況及存在的問題，不斷創(chuàng)新工作方法，有針對(duì)性地加強(qiáng)監(jiān)督與檢查，隨時(shí)掌握制度執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，打通制度落地的“最后一公里”。

三是創(chuàng)新機(jī)制、狠抓過程，提升制度評(píng)審質(zhì)量。深化應(yīng)用建材企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和做法，通過縱向比較、橫向梳理，找差距、補(bǔ)短板，提升制度評(píng)審專業(yè)化水平，創(chuàng)建形成“四個(gè)一”工作機(jī)制：積極創(chuàng)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的制度預(yù)審議案申報(bào)流程，從源頭上嚴(yán)把制度預(yù)審稿質(zhì)量，共享一批精品化制度預(yù)審匯報(bào)議案，提升制度預(yù)審會(huì)議效率；建立一支專業(yè)化的制度評(píng)審隊(duì)伍，提高制度評(píng)審質(zhì)量；差異化補(bǔ)充一批規(guī)范化管理制度，完善制度管理體系。

四是點(diǎn)面結(jié)合、一體推進(jìn)，強(qiáng)化制度與治理體系雙向融合。建材企業(yè)集團(tuán)總部須明確制度牽頭部門，由牽頭部門進(jìn)行統(tǒng)籌，總部各部門與基層生產(chǎn)單元協(xié)同配合?？偛扛鞑块T與基層生產(chǎn)單元應(yīng)指定至少一名治理體系與制度建設(shè)相關(guān)人員，以此搭建“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、面對(duì)面”工作機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，總部制度牽頭部門要確保自身能力過硬，對(duì)總部各部門與基層生產(chǎn)單元制度建設(shè)人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)指導(dǎo)，以此提高制度建設(shè)人員能力水平。在制度體系推進(jìn)過程中，可通過會(huì)前深入研究、會(huì)中充分討論，會(huì)后反復(fù)斟酌，針對(duì)堵點(diǎn)、難點(diǎn)集中攻關(guān)，協(xié)同發(fā)力，研究制定制度體系架構(gòu)方案升級(jí)版，對(duì)管理決策事項(xiàng)進(jìn)行逐條梳理并銜接制度體系，實(shí)現(xiàn)制度與治理體系深度融合。

五是制度賦能、雙向融合，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。以制度建設(shè)賦能企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為中心理念，著力將制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)和管理優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在制度修訂階段，要廣泛征求意見，部分制度可適度超前，以此達(dá)到提升管理水平目標(biāo)。為進(jìn)一步鞏固集團(tuán)總部適應(yīng)性組織建設(shè)成效，可制定《總部首問負(fù)責(zé)制實(shí)施細(xì)則》《總部督查督辦工作實(shí)施細(xì)則》等相關(guān)制度，提升集團(tuán)總部適應(yīng)性組織建設(shè)改革成效，推動(dòng)集團(tuán)總部作用建設(shè)和效率提升；制定《干部管理辦法》《部門與員工績(jī)效管理辦法》等相關(guān)制度，重塑激勵(lì)約束機(jī)制，合理拉開薪酬差異，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供制度保障。

四、結(jié)語

管理制度體系建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的任務(wù)。在當(dāng)前高質(zhì)量發(fā)展背景下，建材企業(yè)須綜合考慮經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，包括國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，站在企業(yè)總體布局和整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度，持續(xù)建立健全制度體系建設(shè)，將管理制度體系與企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效融合與對(duì)接，使其最大限度發(fā)揮效用，保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。