李珊

（中糧我買網(wǎng)投資有限公司，北京 100000）

一、引言

國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制活動的落實，能夠針對企業(yè)當(dāng)前財務(wù)管理工作中存在的不足進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，全面提升企業(yè)財務(wù)管理能力，幫助企業(yè)更好地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制活動在企業(yè)內(nèi)部的落實，應(yīng)當(dāng)增強企業(yè)財務(wù)管理工作的規(guī)范性，引進(jìn)現(xiàn)代化預(yù)算管理模式，將其充分融入財務(wù)管理之中，推動國有企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

二、國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的應(yīng)用難點

（一）財務(wù)預(yù)算控制方面

首先，部分國有企業(yè)在實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算控制活動的落實過程中，會參考企業(yè)上一年度的財務(wù)預(yù)算及報表，但該數(shù)據(jù)僅能代表該年度狀況，無法充分反映近幾年企業(yè)的平均經(jīng)營水平，因此導(dǎo)致部分財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以滿足職能部門需求，無法實現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用；其次，部分企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)預(yù)算認(rèn)知不足，并未意識到財務(wù)預(yù)算工作的落實對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，導(dǎo)致在實際的工作過程中，難以充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的價值及作用。同時受不科學(xué)財務(wù)預(yù)算理念的影響，在開展預(yù)算編制工作的過程中，將預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的工作，企業(yè)其他職能部門缺乏應(yīng)有的配合度，并未及時提供預(yù)算編制活動所需數(shù)據(jù)。

（二）資金管理方面

部分企業(yè)在實際的財務(wù)管理工作中，欠缺資金管理意識及專業(yè)知識，并未制定詳細(xì)的資金使用計劃，管理制度完善程度不夠，同時缺乏強有力的監(jiān)督管理機制，未能針對資金使用全流程進(jìn)行監(jiān)督管控。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)內(nèi)部資金使用集中管理模式，但受經(jīng)營規(guī)模及企業(yè)項目繁多的影響，資金審批流程尚不完善，無法對每筆資金用途進(jìn)行詳細(xì)審核，同時關(guān)鍵崗位并未實現(xiàn)輪崗制度，重要的印章僅由一人保管，無法保障企業(yè)資金安全。

（三）應(yīng)收賬款控制方面

首先，在進(jìn)行應(yīng)收賬款核算工作時，缺乏完善且細(xì)致的事后管理機制，未能規(guī)范開展應(yīng)收賬款建檔、回款跟蹤等工作；其次，當(dāng)前大部分國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款管理主要還是事后控制，導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收難度增加，無法保障國有資產(chǎn)安全；最后，部分國有企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)程度較低，難以滿足企業(yè)經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展需求，同時不利于應(yīng)收賬款管理工作的開展，無法實現(xiàn)信息化管理水平的提升，在一定程度上阻礙了財務(wù)內(nèi)部控制活動的充分落實［1］。

（四）成本費用控制方面

國有企業(yè)在落實成本費用控制工作時，缺乏完善的機制，工作流程規(guī)范性不足。員工將成本及費用預(yù)算狀況上報至財務(wù)部門進(jìn)行審批時，由于缺乏完善制度，導(dǎo)致較多部門并沒有按時進(jìn)行上報，同時審批流程規(guī)范性也有待增強。在開展會議對當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行審批時，部分職能部門管理層參與度不足，導(dǎo)致會議價值無法充分發(fā)揮，會議內(nèi)容也無法及時傳遞到各個職能部門。工作流程的不規(guī)范，在一定程度上還導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，例如，對于計劃之外的成本和費用，無論數(shù)額大小，都需要撰寫書面報告，再交由財務(wù)部門與總經(jīng)理審批，此過程流程較為復(fù)雜，不僅增加了員工的工作量，同時也造成了不必要的資源浪費。

（五）存貨控制方面

部分國有企業(yè)在落實存貨控制管理工作時，對存貨數(shù)量缺乏日常監(jiān)管，同時員工綜合素質(zhì)尚待提升，難以滿足存貨管理工作需求［2］。相關(guān)崗位職責(zé)劃分界限不明，產(chǎn)生問題時易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，無法實現(xiàn)責(zé)任落實。同時，針對國有企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)并未開展定期盤點清查工作，已在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生賬實不符的狀況。涉及資產(chǎn)租賃或轉(zhuǎn)讓時，相關(guān)手續(xù)不夠明確，易產(chǎn)生權(quán)屬不明的問題。對于國有企業(yè)內(nèi)部報廢資產(chǎn)，部分企業(yè)處理過程不夠明朗，不僅無法保障國有資產(chǎn)安全，同時易出現(xiàn)違法行為。

（六）并購重組及風(fēng)險防控方面

部分國有企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化及經(jīng)營規(guī)模的擴大，會開展并購重組活動，但在實際工作的開展過程中，對目標(biāo)企業(yè)價值評估的科學(xué)性不足，極大地增加了并購重組活動的風(fēng)險。與此同時，并購重組完成后無法有效規(guī)避財務(wù)整合風(fēng)險，對于被并購企業(yè)內(nèi)部不良資產(chǎn)缺乏完善的處理手段，不僅無法充分實現(xiàn)自身并購重組目標(biāo)，甚至還會危及現(xiàn)有經(jīng)營。

三、國有企業(yè)優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制體系的對策

（一）完善財務(wù)預(yù)算管理體系

國有企業(yè)在落實預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部組織架構(gòu)，合理設(shè)置相關(guān)工作崗位，強化與其他職能部門的溝通協(xié)作，保障各職能部門對于預(yù)算管理工作落實的配合度。設(shè)置預(yù)算管理委員會，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步完善預(yù)算管理制度，在落實預(yù)算編制活動時，充分考量企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，保障其嚴(yán)謹(jǐn)性。還應(yīng)要求預(yù)算方案一經(jīng)下發(fā)不得隨意更改調(diào)整，確保預(yù)算編制與執(zhí)行相一致。此外，定期開展運營分析活動，檢測預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，制定預(yù)算糾偏措施。完善預(yù)算剛性績效考核機制，強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

（二）強化資金管理力度

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的資金管理意識，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及長短期經(jīng)營目標(biāo)，不斷完善資金管理制度。強化各職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)，確保資金管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。根據(jù)企業(yè)規(guī)模建立內(nèi)部審計監(jiān)督部門，確保其獨立性以及權(quán)威性。對日常經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展過程中的大額、特殊資金支出進(jìn)行詳細(xì)審核，并不定期對下屬分公司進(jìn)行檢查，確保其資金用途正當(dāng)，同時合理設(shè)置相關(guān)崗位，嚴(yán)格遵循不相容崗位互相分離原則，對于部分關(guān)鍵崗位實現(xiàn)定期輪崗，切實保障企業(yè)的資金安全。

（三）加快應(yīng)收賬款回流

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強全員的風(fēng)險意識，將應(yīng)收賬款回款率納入員工績效考核，并進(jìn)一步強化應(yīng)收賬戶管理，對相關(guān)制度不斷進(jìn)行完善，減少企業(yè)內(nèi)部壞賬情況的發(fā)生；其次，在管理應(yīng)收賬款方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善催收制度。實現(xiàn)催收責(zé)任的明確，一旦到達(dá)規(guī)定期限，款項必須及時收回。若多次催收卻并未回收成本時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會利用法律武器，采取訴訟的方式，合法使用追索權(quán)利，減少呆賬或壞賬。此外，針對應(yīng)收賬款風(fēng)險，引入信保投保，進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；為客戶群體建立黑名單制度；建立內(nèi)部風(fēng)險事件應(yīng)急方案等，都是加強應(yīng)收賬款風(fēng)險防控的有效手段。

（四）落實成本費用控制目標(biāo)

在落實成本費用控制時，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。首先，遵循相關(guān)政策法規(guī)；其次，從成本出發(fā)減少支出擴大收入。在預(yù)算環(huán)節(jié)強化成本支出審核，確保工作流程的規(guī)范性；最后，落實監(jiān)督管理機制，確保權(quán)責(zé)一致。進(jìn)一步強化合同審批機制，落實審批流程，嚴(yán)格審核相關(guān)發(fā)票及單據(jù)。從企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況出發(fā)，根據(jù)成本控制需求，確保發(fā)票單據(jù)的格式正確。同時重視賬務(wù)審查并做好保管，合理保存原始記錄，避免后續(xù)產(chǎn)生糾紛。此外，對大額專項費用進(jìn)行立項審批，可以加強事中與事后的監(jiān)督管理，并評估項目成效。

（五）加強對存貨的盤點與控制

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強化存貨管理工作，完善管理機制，嚴(yán)格把關(guān)采購與入庫環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)的實際需求落實采購工作，編制采購計劃，并做好對入庫物品的檢驗和管理，確保入庫貨物符合公司的采購要求。定期開展清點盤查工作，對存貨進(jìn)行投保管理，確保賬實相符；重點關(guān)注直銷存貨，加快貨物周轉(zhuǎn)效率；對于存貨的領(lǐng)用和發(fā)出，應(yīng)當(dāng)完善審批流程，落實記錄工作，方便后期核對；將物資盤點工作落實到崗位層面，在職責(zé)統(tǒng)一的情況下，有利于增強盤點工作的規(guī)范性。

（六）科學(xué)評估目標(biāo)企業(yè)，防范財務(wù)整合風(fēng)險

國有企業(yè)在落實并購重組活動時，應(yīng)當(dāng)對自身從資產(chǎn)、運營等多方面進(jìn)行評估，成立專業(yè)并購重組工作組，完善內(nèi)部評估機制，擬定科學(xué)合理的并購重組工作計劃，對于目標(biāo)企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注其所提供的財務(wù)報表，同時還應(yīng)當(dāng)重視利潤表的信息數(shù)據(jù)，增強估值工作的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。并購重組活動末期，應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，切實提升目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，對于部分低效率資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)剝離或停止運轉(zhuǎn)，及時盤點清查目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)存固定資產(chǎn)，進(jìn)一步實現(xiàn)內(nèi)部資源整合，轉(zhuǎn)讓不良資產(chǎn)，盡可能降低財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制工作的落實，應(yīng)當(dāng)強化全員參與，健全相關(guān)機制，提升預(yù)算管理工作質(zhì)量，做好成本控制，進(jìn)一步強化存貨盤點與控制工作，為財務(wù)內(nèi)部控制工作的落實奠定良好的基礎(chǔ)。