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        國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的難點與對策

        2021-11-25 04:17:03李珊
        經(jīng)營者 2021年14期
        關(guān)鍵詞:財務(wù)預(yù)算存貨賬款

        李珊

        (中糧我買網(wǎng)投資有限公司,北京 100000)

        一、引言

        國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制活動的落實,能夠針對企業(yè)當(dāng)前財務(wù)管理工作中存在的不足進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn),全面提升企業(yè)財務(wù)管理能力,幫助企業(yè)更好地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制活動在企業(yè)內(nèi)部的落實,應(yīng)當(dāng)增強企業(yè)財務(wù)管理工作的規(guī)范性,引進(jìn)現(xiàn)代化預(yù)算管理模式,將其充分融入財務(wù)管理之中,推動國有企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

        二、國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的應(yīng)用難點

        (一)財務(wù)預(yù)算控制方面

        首先,部分國有企業(yè)在實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算控制活動的落實過程中,會參考企業(yè)上一年度的財務(wù)預(yù)算及報表,但該數(shù)據(jù)僅能代表該年度狀況,無法充分反映近幾年企業(yè)的平均經(jīng)營水平,因此導(dǎo)致部分財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以滿足職能部門需求,無法實現(xiàn)企業(yè)資源的合理利用;其次,部分企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)預(yù)算認(rèn)知不足,并未意識到財務(wù)預(yù)算工作的落實對于企業(yè)發(fā)展的重要意義,導(dǎo)致在實際的工作過程中,難以充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的價值及作用。同時受不科學(xué)財務(wù)預(yù)算理念的影響,在開展預(yù)算編制工作的過程中,將預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的工作,企業(yè)其他職能部門缺乏應(yīng)有的配合度,并未及時提供預(yù)算編制活動所需數(shù)據(jù)。

        (二)資金管理方面

        部分企業(yè)在實際的財務(wù)管理工作中,欠缺資金管理意識及專業(yè)知識,并未制定詳細(xì)的資金使用計劃,管理制度完善程度不夠,同時缺乏強有力的監(jiān)督管理機制,未能針對資金使用全流程進(jìn)行監(jiān)督管控。當(dāng)前,大部分國有企業(yè)內(nèi)部資金使用集中管理模式,但受經(jīng)營規(guī)模及企業(yè)項目繁多的影響,資金審批流程尚不完善,無法對每筆資金用途進(jìn)行詳細(xì)審核,同時關(guān)鍵崗位并未實現(xiàn)輪崗制度,重要的印章僅由一人保管,無法保障企業(yè)資金安全。

        (三)應(yīng)收賬款控制方面

        首先,在進(jìn)行應(yīng)收賬款核算工作時,缺乏完善且細(xì)致的事后管理機制,未能規(guī)范開展應(yīng)收賬款建檔、回款跟蹤等工作;其次,當(dāng)前大部分國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款管理主要還是事后控制,導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收難度增加,無法保障國有資產(chǎn)安全;最后,部分國有企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)程度較低,難以滿足企業(yè)經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展需求,同時不利于應(yīng)收賬款管理工作的開展,無法實現(xiàn)信息化管理水平的提升,在一定程度上阻礙了財務(wù)內(nèi)部控制活動的充分落實[1]。

        (四)成本費用控制方面

        國有企業(yè)在落實成本費用控制工作時,缺乏完善的機制,工作流程規(guī)范性不足。員工將成本及費用預(yù)算狀況上報至財務(wù)部門進(jìn)行審批時,由于缺乏完善制度,導(dǎo)致較多部門并沒有按時進(jìn)行上報,同時審批流程規(guī)范性也有待增強。在開展會議對當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行審批時,部分職能部門管理層參與度不足,導(dǎo)致會議價值無法充分發(fā)揮,會議內(nèi)容也無法及時傳遞到各個職能部門。工作流程的不規(guī)范,在一定程度上還導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象,例如,對于計劃之外的成本和費用,無論數(shù)額大小,都需要撰寫書面報告,再交由財務(wù)部門與總經(jīng)理審批,此過程流程較為復(fù)雜,不僅增加了員工的工作量,同時也造成了不必要的資源浪費。

        (五)存貨控制方面

        部分國有企業(yè)在落實存貨控制管理工作時,對存貨數(shù)量缺乏日常監(jiān)管,同時員工綜合素質(zhì)尚待提升,難以滿足存貨管理工作需求[2]。相關(guān)崗位職責(zé)劃分界限不明,產(chǎn)生問題時易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象,無法實現(xiàn)責(zé)任落實。同時,針對國有企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)并未開展定期盤點清查工作,已在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生賬實不符的狀況。涉及資產(chǎn)租賃或轉(zhuǎn)讓時,相關(guān)手續(xù)不夠明確,易產(chǎn)生權(quán)屬不明的問題。對于國有企業(yè)內(nèi)部報廢資產(chǎn),部分企業(yè)處理過程不夠明朗,不僅無法保障國有資產(chǎn)安全,同時易出現(xiàn)違法行為。

        (六)并購重組及風(fēng)險防控方面

        部分國有企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化及經(jīng)營規(guī)模的擴大,會開展并購重組活動,但在實際工作的開展過程中,對目標(biāo)企業(yè)價值評估的科學(xué)性不足,極大地增加了并購重組活動的風(fēng)險。與此同時,并購重組完成后無法有效規(guī)避財務(wù)整合風(fēng)險,對于被并購企業(yè)內(nèi)部不良資產(chǎn)缺乏完善的處理手段,不僅無法充分實現(xiàn)自身并購重組目標(biāo),甚至還會危及現(xiàn)有經(jīng)營。

        三、國有企業(yè)優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制體系的對策

        (一)完善財務(wù)預(yù)算管理體系

        國有企業(yè)在落實預(yù)算管理工作的過程中,應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部組織架構(gòu),合理設(shè)置相關(guān)工作崗位,強化與其他職能部門的溝通協(xié)作,保障各職能部門對于預(yù)算管理工作落實的配合度。設(shè)置預(yù)算管理委員會,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)一步完善預(yù)算管理制度,在落實預(yù)算編制活動時,充分考量企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀,保障其嚴(yán)謹(jǐn)性。還應(yīng)要求預(yù)算方案一經(jīng)下發(fā)不得隨意更改調(diào)整,確保預(yù)算編制與執(zhí)行相一致。此外,定期開展運營分析活動,檢測預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,制定預(yù)算糾偏措施。完善預(yù)算剛性績效考核機制,強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

        (二)強化資金管理力度

        國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的資金管理意識,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及長短期經(jīng)營目標(biāo),不斷完善資金管理制度。強化各職能部門之間的溝通協(xié)調(diào),確保資金管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。根據(jù)企業(yè)規(guī)模建立內(nèi)部審計監(jiān)督部門,確保其獨立性以及權(quán)威性。對日常經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)開展過程中的大額、特殊資金支出進(jìn)行詳細(xì)審核,并不定期對下屬分公司進(jìn)行檢查,確保其資金用途正當(dāng),同時合理設(shè)置相關(guān)崗位,嚴(yán)格遵循不相容崗位互相分離原則,對于部分關(guān)鍵崗位實現(xiàn)定期輪崗,切實保障企業(yè)的資金安全。

        (三)加快應(yīng)收賬款回流

        首先,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強全員的風(fēng)險意識,將應(yīng)收賬款回款率納入員工績效考核,并進(jìn)一步強化應(yīng)收賬戶管理,對相關(guān)制度不斷進(jìn)行完善,減少企業(yè)內(nèi)部壞賬情況的發(fā)生;其次,在管理應(yīng)收賬款方面,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善催收制度。實現(xiàn)催收責(zé)任的明確,一旦到達(dá)規(guī)定期限,款項必須及時收回。若多次催收卻并未回收成本時,企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會利用法律武器,采取訴訟的方式,合法使用追索權(quán)利,減少呆賬或壞賬。此外,針對應(yīng)收賬款風(fēng)險,引入信保投保,進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移;為客戶群體建立黑名單制度;建立內(nèi)部風(fēng)險事件應(yīng)急方案等,都是加強應(yīng)收賬款風(fēng)險防控的有效手段。

        (四)落實成本費用控制目標(biāo)

        在落實成本費用控制時,應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。首先,遵循相關(guān)政策法規(guī);其次,從成本出發(fā)減少支出擴大收入。在預(yù)算環(huán)節(jié)強化成本支出審核,確保工作流程的規(guī)范性;最后,落實監(jiān)督管理機制,確保權(quán)責(zé)一致。進(jìn)一步強化合同審批機制,落實審批流程,嚴(yán)格審核相關(guān)發(fā)票及單據(jù)。從企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況出發(fā),根據(jù)成本控制需求,確保發(fā)票單據(jù)的格式正確。同時重視賬務(wù)審查并做好保管,合理保存原始記錄,避免后續(xù)產(chǎn)生糾紛。此外,對大額專項費用進(jìn)行立項審批,可以加強事中與事后的監(jiān)督管理,并評估項目成效。

        (五)加強對存貨的盤點與控制

        國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強化存貨管理工作,完善管理機制,嚴(yán)格把關(guān)采購與入庫環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)的實際需求落實采購工作,編制采購計劃,并做好對入庫物品的檢驗和管理,確保入庫貨物符合公司的采購要求。定期開展清點盤查工作,對存貨進(jìn)行投保管理,確保賬實相符;重點關(guān)注直銷存貨,加快貨物周轉(zhuǎn)效率;對于存貨的領(lǐng)用和發(fā)出,應(yīng)當(dāng)完善審批流程,落實記錄工作,方便后期核對;將物資盤點工作落實到崗位層面,在職責(zé)統(tǒng)一的情況下,有利于增強盤點工作的規(guī)范性。

        (六)科學(xué)評估目標(biāo)企業(yè),防范財務(wù)整合風(fēng)險

        國有企業(yè)在落實并購重組活動時,應(yīng)當(dāng)對自身從資產(chǎn)、運營等多方面進(jìn)行評估,成立專業(yè)并購重組工作組,完善內(nèi)部評估機制,擬定科學(xué)合理的并購重組工作計劃,對于目標(biāo)企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注其所提供的財務(wù)報表,同時還應(yīng)當(dāng)重視利潤表的信息數(shù)據(jù),增強估值工作的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。并購重組活動末期,應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置,切實提升目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,對于部分低效率資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)剝離或停止運轉(zhuǎn),及時盤點清查目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)存固定資產(chǎn),進(jìn)一步實現(xiàn)內(nèi)部資源整合,轉(zhuǎn)讓不良資產(chǎn),盡可能降低財務(wù)風(fēng)險。

        四、結(jié)語

        國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制工作的落實,應(yīng)當(dāng)強化全員參與,健全相關(guān)機制,提升預(yù)算管理工作質(zhì)量,做好成本控制,進(jìn)一步強化存貨盤點與控制工作,為財務(wù)內(nèi)部控制工作的落實奠定良好的基礎(chǔ)。

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