寇海亮 大慶鉆探工程公司地質(zhì)錄井一公司

一、對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系實(shí)施背景

(一)構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系是創(chuàng)新變革的需要

大慶鉆探成立之初，整體收入、人均創(chuàng)收等指標(biāo)與其他四家鉆探相比，處于中上游水平。重組整合10年來，其他四家鉆探都在你追我趕、快速發(fā)展，各項(xiàng)指標(biāo)保持箭頭向上，大慶鉆探不僅停滯不前，而且生產(chǎn)經(jīng)營還陷入困境，市場(chǎng)份額、風(fēng)險(xiǎn)合作區(qū)塊開發(fā)、服務(wù)保障能力、裝備水平等指標(biāo)，已經(jīng)處于五大鉆探下游水平。大慶鉆探正處于生存發(fā)展的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)和深化改革難得的窗口機(jī)遇期，面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，公司要改變被人越甩越遠(yuǎn)的被動(dòng)局面，就必須拿出應(yīng)有的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系，以時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕的狀態(tài)，積極應(yīng)對(duì)困難挑戰(zhàn)，著力破解扭虧發(fā)展難題，盡快縮短與同行的差距。

(二)構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系是公司持續(xù)發(fā)展的需要

國際油價(jià)走勢(shì)不明朗，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，服務(wù)價(jià)格逐年下降，特別是公司自身的一些結(jié)構(gòu)性問題依然十分突出。公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題總體上存在“大而全、小而全”，除了已經(jīng)劃出的測(cè)井、物探，基本涵蓋了所有工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主營業(yè)務(wù)不夠突出、大而不強(qiáng)，輔助后勤業(yè)務(wù)多而雜、拖斗長(zhǎng)、負(fù)擔(dān)重，業(yè)務(wù)鏈整體價(jià)值度不高，為此，構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系，通過對(duì)標(biāo)，查找差距、分析原因，建立對(duì)標(biāo)挖潛的長(zhǎng)效機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)扭虧增盈、持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

(三)構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系是市場(chǎng)拓展的需要

油田內(nèi)部市場(chǎng)、國內(nèi)外部市場(chǎng)、海外市場(chǎng)構(gòu)成不盡合理，油田內(nèi)部市場(chǎng)占比超過80%，依存度過高。海外市場(chǎng)隊(duì)伍等停多，收入徘徊不前，占比不足六分之一。國內(nèi)外部市場(chǎng)原有規(guī)模小，后又逐步收縮，雖然這兩年加大力度取得了一些突破，但占比僅為2%左右。全面開展構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系，有助于優(yōu)化資源部署，提高工作效率，助推公司走出困境。

(四)實(shí)施構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系是健全體制機(jī)制的需要

與集團(tuán)公司其他四家鉆探相比，大慶鉆探一直在大慶油田體制內(nèi)運(yùn)營，部分干部員工存在依賴保守思想，危機(jī)憂患意識(shí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、改革創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)。同時(shí)，由于還未完全融入集團(tuán)公司工程技術(shù)業(yè)務(wù)整體序列，在管控模式、資源共享、考核政策，以及投資補(bǔ)貼等方面還存在一定差別，與專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作和國際化發(fā)展的要求還不相適應(yīng)，為此，構(gòu)建對(duì)標(biāo)綜合考評(píng)體系，查出短板，開展標(biāo)桿追趕計(jì)劃，積極改進(jìn)完善，進(jìn)一步規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，充分激發(fā)和挖掘創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效的潛力，落實(shí)和細(xì)化降本增效的措施，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力活力才能得到充分釋放。

二、主要做法

(一)搭建對(duì)標(biāo)方法系統(tǒng)

按照油田公司的要求，結(jié)合實(shí)際，所屬單位根據(jù)各自特點(diǎn)，分別選擇油田外部標(biāo)桿對(duì)標(biāo)、油田內(nèi)部標(biāo)桿對(duì)標(biāo)、內(nèi)部橫向?qū)?biāo)和自身縱向?qū)?biāo)。具體為：

鉆井、鉆技、錄井、鉆研院、運(yùn)輸公司等所屬單位開展油田外部對(duì)標(biāo)和公司內(nèi)部對(duì)標(biāo)，其中大隊(duì)級(jí)單位、基層隊(duì)(站)和班組開展內(nèi)部橫向?qū)?biāo)；井下、試油、修井、機(jī)械廠等所屬單位開展油田外部對(duì)標(biāo)和油田內(nèi)部對(duì)標(biāo)，其中大隊(duì)級(jí)單位、基層隊(duì)(站)和班組分別選擇油田內(nèi)部同類同級(jí)業(yè)務(wù)的企業(yè)為標(biāo)桿開展油田內(nèi)部橫向?qū)?biāo)。國際事業(yè)部與中油油服四大鉆探相同性質(zhì)的企業(yè)或職能部門進(jìn)行對(duì)標(biāo)；以企業(yè)自身為對(duì)標(biāo)客體，通過與上一年度或其他歷史時(shí)期進(jìn)行自身縱向?qū)?biāo)。

油田外部標(biāo)桿對(duì)標(biāo)，每年開展一次，指標(biāo)類對(duì)標(biāo)和管理類對(duì)標(biāo)均要開展。油田內(nèi)部和公司內(nèi)部對(duì)標(biāo)，所屬單位、基層隊(duì)(站)和班組同類業(yè)務(wù)之間的對(duì)標(biāo)每半年開展一次，半年時(shí)只開展指標(biāo)類對(duì)標(biāo)，年度時(shí)開展指標(biāo)類對(duì)標(biāo)和管理類對(duì)標(biāo)。自身對(duì)標(biāo)，每年開展一次，指標(biāo)類對(duì)標(biāo)和管理類對(duì)標(biāo)均要開展。

(二)搭建標(biāo)桿選樹系統(tǒng)

樹標(biāo)桿，重示范。根據(jù)公司實(shí)際情況，制定大慶鉆探工程公司對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)施方案，進(jìn)一步明確對(duì)標(biāo)思路和要點(diǎn)，公司、所屬單位、大隊(duì)級(jí)單位、基層隊(duì)(站)和班組，各個(gè)層級(jí)都要樹立不同領(lǐng)域的標(biāo)桿，滿足對(duì)標(biāo)管理需求。選樹標(biāo)桿過程中，本著嚴(yán)肅嚴(yán)格的態(tài)度，真正將接地氣、感染力強(qiáng)、認(rèn)可度高的標(biāo)桿選樹出來，使其充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，做到可學(xué)習(xí)、可借鑒、可復(fù)制。

通過開展跟國際同行先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，跟集團(tuán)公司其他四家鉆探先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，樹立公司、所屬單位等各層面標(biāo)桿，實(shí)施對(duì)標(biāo)動(dòng)態(tài)管理，逐步營造了鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后，標(biāo)桿引領(lǐng)、你追我趕的發(fā)展環(huán)境。

(三)搭建指標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)

構(gòu)建指標(biāo)設(shè)置是對(duì)標(biāo)系統(tǒng)的靈魂。按照落實(shí)發(fā)展規(guī)劃、突出質(zhì)量效益、反映業(yè)務(wù)特點(diǎn)、數(shù)據(jù)信息可獲取等原則，由上一級(jí)設(shè)置對(duì)標(biāo)指標(biāo)，供下級(jí)部門和單位選擇。對(duì)標(biāo)客體選擇應(yīng)以標(biāo)桿企業(yè)為主，以其他企業(yè)最優(yōu)指標(biāo)為輔，作為對(duì)標(biāo)參考值。具體為：

1.油田外部標(biāo)桿對(duì)標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置。參照集團(tuán)公司發(fā)布的年度發(fā)展能力評(píng)價(jià)報(bào)告及集團(tuán)公司年度考核指標(biāo)體系，從盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)維度設(shè)置。

2.油田內(nèi)部橫向?qū)?biāo)的指標(biāo)設(shè)置。相關(guān)所屬單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)、對(duì)標(biāo)內(nèi)容主要參照油田公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)和年度考核指標(biāo)體系確定；大隊(duì)級(jí)單位、基層隊(duì)(站)和班組對(duì)標(biāo)指標(biāo)由所屬單位確定，對(duì)標(biāo)內(nèi)容主要在所屬單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化。

3.公司內(nèi)部橫向?qū)?biāo)的指標(biāo)設(shè)置。相關(guān)所屬單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)、對(duì)標(biāo)內(nèi)容主要參照公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)和年度考核指標(biāo)體系確定；大隊(duì)級(jí)單位、基層隊(duì)(站)和班組對(duì)標(biāo)指標(biāo)由所屬單位確定，對(duì)標(biāo)內(nèi)容主要在所屬單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化。

4.相關(guān)所屬單位自身縱向?qū)?biāo)的指標(biāo)設(shè)置。各單位結(jié)合自身實(shí)際，選取縱向?qū)?biāo)和管理對(duì)標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析。

5.管理對(duì)標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置。應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管控模式、薪酬機(jī)制、管理流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較分析。

(四)搭建對(duì)標(biāo)分析系統(tǒng)

通過指標(biāo)對(duì)標(biāo)找差距，通過管理對(duì)標(biāo)找原因。從指標(biāo)對(duì)標(biāo)入手，將對(duì)標(biāo)指標(biāo)逐一與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，查找與標(biāo)桿企業(yè)的差距。從管理對(duì)標(biāo)著力，將各種管理要素現(xiàn)狀與標(biāo)桿企業(yè)的做法進(jìn)行對(duì)比分析，深入查找差距產(chǎn)生的原因，診斷并識(shí)別導(dǎo)致差距的關(guān)鍵因素，找出自身生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的問題和不足，明確改進(jìn)方向。

(五)搭建指標(biāo)考評(píng)系統(tǒng)

1.季度對(duì)標(biāo)測(cè)試分析

公司每季度召開對(duì)標(biāo)分析會(huì)，通報(bào)生產(chǎn)、經(jīng)營等對(duì)標(biāo)完成情況和管一堅(jiān)標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)對(duì)標(biāo)的落實(shí)情況，對(duì)工作不力的單位進(jìn)行嚴(yán)肅考核，促進(jìn)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.年中對(duì)標(biāo)管理幫扶

以“服務(wù)一線”活動(dòng)為載體，以“管理幫扶”為原則，組織部分管理、技術(shù)骨干及技能帶頭人深入各生產(chǎn)單位，通過看現(xiàn)場(chǎng)、與員工面對(duì)面座談交流、集中培訓(xùn)等多種方式幫助基層單位查找、發(fā)現(xiàn)、解決存在于日常管理中的問題，持續(xù)深化對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)，提升基礎(chǔ)工作管理水平。

3.年底對(duì)標(biāo)工作測(cè)評(píng)

由公司績(jī)效考核委員會(huì)辦公室?guī)ш?duì)，抽調(diào)機(jī)關(guān)相關(guān)部門工作人員，對(duì)公司機(jī)關(guān)各處室(中心)、所屬各單位，通過聽取匯報(bào)、查閱資料、員工座談、現(xiàn)場(chǎng)檢查、現(xiàn)場(chǎng)考試、隨機(jī)提問、民意調(diào)研等方式，測(cè)試基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀。通過現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試對(duì)標(biāo)，評(píng)價(jià)各基層單位生產(chǎn)組織能力、運(yùn)行能力、管理能力以及執(zhí)行力，尋找好的管理方法、管理經(jīng)驗(yàn)、普遍存在的問題，并針對(duì)問題提出管理建議，以量化統(tǒng)計(jì)的方式，分析各單位專業(yè)管理水平，指出管理提升方向。

4.對(duì)標(biāo)工作考核

根據(jù)對(duì)標(biāo)開展情況，修改完善績(jī)效考核政策，明確加大月度、季度、年度的績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)與扭虧解困硬掛鉤力度，并將對(duì)標(biāo)工作完成情況納入年度、季度考核，重點(diǎn)對(duì)經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)與往年對(duì)標(biāo)，增長(zhǎng)與降低情況進(jìn)行考核，設(shè)定考核系數(shù)，對(duì)同比往年升高的，對(duì)考核中按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)，根據(jù)對(duì)標(biāo)存在問題整改落實(shí)情況，通過逐級(jí)確定經(jīng)營指標(biāo)，逐級(jí)選聘領(lǐng)導(dǎo)干部，使干部的“位子”、員工的“票子”與企業(yè)效益硬掛鉤，形成“命運(yùn)共同體”，進(jìn)一步激發(fā)扭虧解困的內(nèi)生動(dòng)力。

三、取得的成效

(一)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯增強(qiáng)

實(shí)行對(duì)標(biāo)考評(píng)體系后，公司完成的工作量、收入、效益等指標(biāo)全面增長(zhǎng)，生產(chǎn)組織高效運(yùn)行，結(jié)構(gòu)調(diào)整穩(wěn)步推進(jìn)，經(jīng)營管理更加精細(xì)，市場(chǎng)拓展再上臺(tái)階，科技創(chuàng)新取得突破，員工收入與油田保持同步增長(zhǎng)，黨的建設(shè)、基層建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)和保密、檔案、穩(wěn)定、離退休等工作也全面加強(qiáng)。

(二)經(jīng)營狀況持續(xù)改善

實(shí)行對(duì)標(biāo)考評(píng)體系后，公司可控單位變動(dòng)成本降低4.8%。鉆井、錄井、技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)保持盈利指標(biāo)箭頭朝上，井下業(yè)務(wù)整體盈利水平穩(wěn)步提高。

(三)管理體系更加規(guī)范

通過開展對(duì)標(biāo)考評(píng)體系，公司各項(xiàng)工作從整體到系統(tǒng)都做到了有目標(biāo)、有規(guī)劃、有措施、有落實(shí)、有督辦、有改進(jìn)、有結(jié)果，同時(shí)，管理人員通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程的學(xué)習(xí)，做到按章辦事、按流程辦理，不違反規(guī)定、不觸犯法律法規(guī)，使管理更加系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。