丘雪平

績效考核一直是企業(yè)管理者管理員工的重要手段之一。以往的考核方式主要是以人為主，就是對整體績效結果進行考核，而現(xiàn)代績效管理更加重視考核的過程以及細節(jié)。通過PDCA模型下分析現(xiàn)代企業(yè)績效管理存在的問題，從而制定出有效的績效管理制度。新型績效管理制度不僅可以提高員工滿意度，同時也能確保企業(yè)整體績效提升，其具有重大意義。

一、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性

通俗來講，績效管理就是由于企業(yè)管理者與員工為了實現(xiàn)同一目標而進行的績效計劃、績效溝通、績效考核等多個環(huán)節(jié)的持續(xù)循環(huán)的過程，最重要的目的就是為了不斷提升員工、各部門和企業(yè)間的整體績效。

針對現(xiàn)代企業(yè)來講，績效管理最重要的作用就體現(xiàn)在三個方面。第一點就是有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾聿块T會制定一系列科學且有效的績效考核管理體系，通過企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標和員工規(guī)劃這三者進行結合，從而確保員工個人規(guī)劃目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標達到統(tǒng)一，更進一步走向戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二點績效管理可以持續(xù)促進部門績效與個人績效得到同步提升。通過對于企業(yè)各部門進行精確分析和深入研究，從而為部門及員工制定合理化、科學性的目標，可以最大限度提升企業(yè)整體工作績效。第三方面就是促使企業(yè)資源得到合理配置。通過制定科學合理的考核管理體系，能夠更好地解決掉企業(yè)效率低、浪費資源及人才流失嚴重等多方面問題，可以進一步調動出員工的工作積極性，并且激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而深度挖掘員工具有的潛力，對全面提升企業(yè)的核心競爭力有重要意義。

二、引入PDCA模型的績效管理

（一）PDCA績效循環(huán)模型的基本含義

PDCA循環(huán)也可以稱之為“戴明環(huán)”，因為這種模式是美國質量管理專家戴明所提出的。其中P為計劃、D為實施、C為檢查，檢驗、A為行動。以上的四個過程并不是進行一次就會停止，而是要反復進行，當這四個過程完成則是一個循環(huán)，當一個循環(huán)完成后，有一些問題解決掉，那么另外沒有解決掉的問題就會自動進入下一個循環(huán)中，從而實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PDCA循環(huán)從其作用上可以看出，其對于任何一項工作的有效進行都具有合理的邏輯工作程序，尤其適合用在績效考核管理。企業(yè)引入這種模型，現(xiàn)代企業(yè)績效管理可以得到充分分析，同時利用這種循環(huán)模型可以對企業(yè)中管理體制存在的問題提出相應的改進措施，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源管理機制，最終則確保企業(yè)戰(zhàn)略目標可以實現(xiàn)。

（二）PDCA績效循環(huán)模型工作流程

PDCA績效循環(huán)模式最重要的特征就是使用了大環(huán)套小環(huán)的工作模式，在整個流程中的前三個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)的實施都能建立出一個小型PDCA，從而以滾雪球的形式，對執(zhí)行過程進行流程再造以及充分優(yōu)化，配合企業(yè)的整體循環(huán)體系確保同步進行，從而早日實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（三）PDCA績效循環(huán)模型的終極目標

PDCA績效循環(huán)模型其終極目的就是培養(yǎng)企業(yè)擁有良好的績效文化氛圍、維持企業(yè)整體業(yè)績呈螺旋式上升、并且創(chuàng)建出具有高效率的績效考核團隊、同時也健全了企業(yè)員工的職業(yè)生涯計劃。

三、現(xiàn)代企業(yè)績效管理存在的問題

（一）考核指標員工參與度不足

績效考核指標最重要的作用就是體現(xiàn)了組織或企業(yè)對于各員工工作崗位的要求，只有確定了績效指標的基本要求，考核管理部門才能根據(jù)員工不同情況合理制定出具有針對性的績效管理方案。在實踐中，各企業(yè)的員工績效考核指標通常是人事部門進行確定各崗位的關鍵績效考核指標，各個員工并沒有直接參與到績效考核指標制定工作中，從而員工只能被動接受制定好的績效指標。根據(jù)不完全調查顯示出的結果，絕大多數(shù)企業(yè)在制定績效考核指標時，員工都沒有參與其中，只能選擇被動接受。

（二）考核指標設定沒有科學性

一般情況下，企業(yè)對于制定績效考核指標時過分重視和追求績效考核指標的全面性和完整性，從而對于工作態(tài)度、思想覺悟等多種因素沒有進行充分考慮，除了針對一些特殊崗位設置了關鍵業(yè)績要求，其他崗位類型例如行政后勤等績效考核指標普遍都是相似甚至一致的考核內容，從而大大增加了考核管理工作的難度。

（三）績效實施過程沒有得到充分支持

大多數(shù)企業(yè)都存在“重視經營，忽略管理”的現(xiàn)象，因為企業(yè)過于片面的重視了企業(yè)經營給企業(yè)帶來了最直接的經濟效益，所以忽視了績效管理工作帶來的間接經濟效益，這充分體現(xiàn)出企業(yè)管理者并沒有充分了解和理解績效管理的重要性，從而在實際實施過程中無法得到企業(yè)領導對于績效管理工作的認可與支持。

（四）績效管理部門與員工溝通存在難題

在現(xiàn)實績效考核管理實施中，考核管理部門工作人員和員工間沒有得到充分且有效的溝通。例如，某些企業(yè)在對采購部的員工進行年度或季度考核時，都是由員工自行填寫考核表，之后報告給人力資源部門，各部門領導與其員工、甚至考核部門和企業(yè)基層員工沒有進行充分溝通和交流，無法深入了解員工的想法。

（五）績效考核結果無法充分運用

績效考核結果在運用上往往呈現(xiàn)較為單一的形式，對于績效考核沒有進行充分區(qū)分，對于不同員工的績效差別無法充分體現(xiàn)出其價值。在企業(yè)中考核結果往往只用于獎金調整，在員工晉升和員工發(fā)展等方面并沒有將考核結果作為依據(jù)，從而缺乏了具有合理性和公平性的考核制度。

四、利用PDCA模型健全企業(yè)績效管理制度

（一）重視員工參與度與承諾

心理學家曾有研究表明，人們是否參與到某種決策制定過程中，人們會更愿意親身參與到決策過程中，即使面對不同的立場人們也不會輕易放棄自身立場。除了這種參與程度，影響員工的另一重要因素則是承諾程度，就是針對某一觀點或是看法可以公開的表明自己的立場和態(tài)度，因為人們?yōu)榱司S護自身的形象有一致目標，所以人們會嚴格遵守自己做出的承諾。所以，在績效指標制定時應該讓員工參與進行，適當?shù)慕o予員工一些權力。