藺小軍　王濤　趙璞　薛淯容

摘 要：對于煙草商業(yè)企業(yè)來講，建立起科學合理的績效管理體系，將更加有助于企業(yè)績效管理效果的改善。為了有效改善煙草企業(yè)績效管理效果，本文結合具體實例，在明確平衡計分卡與關鍵績效指標理論的基礎上，分析了當前企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，并針對現(xiàn)狀提出了績效管理體系構建的整體思路。最后根據(jù)思路提出績效管理體系構建的途徑。

關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè);績效管理;績效管理體系;平衡計分卡;關鍵績效指標

本文索引：藺小軍，王濤，趙璞，等.商業(yè)企業(yè)績效管理體系構建研究[J].中國商論，2021（14）：-139.

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）07（b）--03

中共中央“十四五”規(guī)劃中提出，要加快完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，深化國有企業(yè)混合所有制改革，對國有企業(yè)發(fā)展指明了方向。煙草行業(yè)圍繞追求高質量發(fā)展，提出要加快深化供給側結構改革，提高企業(yè)核心競爭力，提升對供應、渠道、終端的控制能力，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在此背景下，安康煙草企業(yè)積極圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，探索建立一套符合企業(yè)發(fā)展的績效管理體系。

1 平衡計分卡與關鍵績效指標理論概述

1.1 平衡計分卡（BSC）理論概述

平衡計分卡（BSC）是從財務、客戶、內部流程學習與成長四個角度，規(guī)劃企業(yè)的組織戰(zhàn)略，將組織的共同愿景與戰(zhàn)略具象為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓于1992年首次提出的。平衡計分卡通過利用圖、表、卡等工具，將具象的指標與目標最終落地到可以以綜合評分的形式，定期對各責任部門進行考核，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。

平衡計分卡的優(yōu)勢在于指標的設置不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以領先指標與落后指標兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。

1.2 關鍵績效指標（KPI）理論概述

關鍵績效指標（KPI）本質上為一種管理考核的量化手段，通過對組織內部流程進行梳理，將管理體系中的關鍵業(yè)務點抽取出來形成績效指標，從而進行目標式量化管理。

KPI績效設計的流程，可以用“十字對焦、職責修正”來概括，既要從縱向戰(zhàn)略目標進行分解，又要橫向結合業(yè)務流程進行“十字”提取，并以部門崗位職責來進行修正。在具體操作中，第一步就要依據(jù)企業(yè)的年度指標進行層層分解，確定崗位職責。第二步是使用魚骨圖對崗位任務進行評估，確定關鍵績效領域。第三步是分析關鍵領域后面有哪些關鍵的KPI指標，指標的提取應該符合SMART原則，即明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關性（Realistic）、時限性（Timebound）。第四步再根據(jù)提取出的關鍵績效指標設計相應的權重和評分規(guī)則。

2 安康煙草目前績效管理現(xiàn)狀

安康煙草成立于1986年，接受陜西省煙草公司與安康市人民政府的“雙重領導”，公司現(xiàn)有11家分公司，分布在安康市內10個縣區(qū)中，其中還包含1家物流分公司。公司主營業(yè)務主要有卷煙、雪茄煙的購進、批發(fā)、調撥、零售;煙葉、煙絲的收購;部分煙用物資的批發(fā)等。通過對安康煙草當前績效管理體系現(xiàn)狀進行研究分析，發(fā)現(xiàn)以下“四大難題”：

一是黨建融合不充分。當前安康煙草績效管理體系黨建融合、黨建引領不充分。另外，黨建考核工作缺乏完善的考核制度建設、機制缺乏創(chuàng)新，對黨建工作過程缺乏把控，往往是根據(jù)上級部門或者當?shù)卣笤O置考核內容，未能從企業(yè)自身在進行黨建工作中所表現(xiàn)出來的問題出發(fā)，考核往往流于形式，導致黨建與業(yè)務“兩張皮”的現(xiàn)象出現(xiàn)。為此，應充分發(fā)揮黨建引領融合作用，構建一條黨建引領的績效管理體系迫在眉睫。

二是過分依賴財務性結果指標。在行業(yè)市場化取向改革的大背景下，如何改變“重財務指標不重基礎工作，重結果不重過程，重經營不重管理”的現(xiàn)狀是實現(xiàn)安康煙草高質量發(fā)展的必經之路。但安康煙草績效管理體系相對獨立，而且多以財務指標為主，在過去的績效管理中，對綜合管理部門也采取與業(yè)務部門財務指標綁定的方式進行“一刀切”的考核，缺乏對行政管理工作的評價，存在一定的局限性。

三是戰(zhàn)略執(zhí)行落地難。好的戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在落地執(zhí)行上，避免戰(zhàn)略與運行體系脫節(jié)。但當前煙草行業(yè)普遍存在管理層級多，戰(zhàn)略傳遞落實走樣的問題，安康煙草也不例外。由于管理層級多、人員素質差異及績效管理體系尚不完善等原因，企業(yè)戰(zhàn)略往往落實到績效管理時便會出現(xiàn)一些偏差，導致不能有效指導企業(yè)發(fā)展的階段性重點工作，從而影響整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進程。

四是考核作用發(fā)揮不充分。發(fā)揮績效考核作用是績效管理體系的重要組成部分，但當前安康煙草未建立有效的考核體系，頂層設計不充分，推動力不夠。配套制度尚不完善，考核指標難以量化，使得考核難以針對企業(yè)管理重點環(huán)節(jié)進行指導，考核的結果也很難體現(xiàn)差異性，導致效用發(fā)揮不夠，指導意義不明顯。

3 安康煙草績效管理體系構建的整體思路

基于安康煙草發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)高質量發(fā)展要求，綜合運用平衡計分卡（BSC）理論和關鍵績效指標（KPI）理論，安康煙草績效管理體系構建思路如下：從計劃、考核、反饋、應用、改進五個方面入手，構成管理過程閉環(huán)，再基于公司戰(zhàn)略，構建績效目標體系、績效管理過程、績效考核制度體系、績效管理組織體系，最終形成一個完整的績效管理體系。圍繞建成全省一流商業(yè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，打造黨建一流、管理一流、隊伍一流、業(yè)績一流，尋求“財務、顧客、內部運營、學習與成長”四大指標發(fā)展平衡，發(fā)揮黨建引領，強化目標導向，構建以“黨建+工作業(yè)績”績效考核為主、專項考核機制為補充的績效管理考核體系，強化考評結果反饋應用，逐漸實現(xiàn)時間縱向對比、單位橫向對標，形成完整的績效管理過程閉環(huán)。

4 安康煙草綜合績效考核體系構建

4.1 基于BSC和KPI的績效管理體系構建

按照“平衡計分卡（BSC）+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時期”第三代平衡計分卡應用思想，安康煙草確定績效管理體系構建思路如下：根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀明晰公司的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合應用平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標法（KPI），將組織戰(zhàn)略按照組織→部門→崗位順序具象為量化性目標指標，構建成公司級、部門級和崗位績效指標組成的績效管理體系，具體思路如下：

一是明晰公司戰(zhàn)略目標。在行業(yè)從高速度發(fā)展向高質量發(fā)展轉變的大背景下，安康煙草綜合內外部環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢，確認整體戰(zhàn)略體系如下：在行業(yè)內高質量發(fā)展的背景下，以建成全省一流商業(yè)企業(yè)為總體戰(zhàn)略目標，細化分解“四個一流”戰(zhàn)略支撐，即“黨建一流、管理一流、隊伍一流、業(yè)績一流”，在此基礎上，尋求四個一流的關鍵實施路徑，運用平衡計分卡，繪制安康煙草戰(zhàn)略地圖，建立整體戰(zhàn)略目標體系。

二是確定公司戰(zhàn)略的具體舉措。根據(jù)安康煙草發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結合企業(yè)年度重點工作，運用平衡計分卡及頭腦風暴法從四個方面確立了公司的關鍵業(yè)務點。

（1）財務方面關鍵業(yè)務點。安康煙草在財務方面確定關鍵業(yè)務點為企業(yè)工作業(yè)績達到全省一流水平，具體為保持卷煙、煙葉收入等相關指標的可持續(xù)增長、成本等相關指標的結構性優(yōu)化、資產利用率等相關指標的穩(wěn)步提升，實現(xiàn)國有資產的保值增值等。

（2）客戶方面關鍵業(yè)務點。安康煙草在客戶層面確定秉持“兩個至上”原則，確定關鍵業(yè)務點為合作伙伴及服務對象的客戶滿意度、客戶盈利水平提升以及客戶經營能力提升等。

（3）內部流程方面關鍵業(yè)務點。安康煙草在內部流程方面確定關鍵業(yè)務點為企業(yè)管理達到全省一流水平，具體為持續(xù)推進企業(yè)信息化建設、科技創(chuàng)新、基礎管理、精益改善、標準化等方向的企業(yè)管理水平和可持續(xù)化發(fā)展水平等。

（4）學習和成長方面關鍵業(yè)務點。安康煙草在學習與成長方面確定關鍵業(yè)務點為企業(yè)人才隊伍素質與黨建工作達到全省一流水平，具體為新形勢下員工隊伍轉型升級、夯實思想基礎、政治站位等。

三是關鍵績效指標體系的確定。通過上述的分解和平衡，公司形成了公司層面財務、顧客、內部流程和學習成長的四個方面的關鍵業(yè)務點，運用魚骨圖法和頭腦風暴法等，對上述四個方面再次進行分解，列示各方面的關鍵業(yè)務影響因素，依據(jù)KPI理論篩選出能夠衡量公司戰(zhàn)略實施效果的關鍵績效指標體系：（1）財務方面KPI確定為效率、效益指標，降本增效等指標。（2）顧客方面KPI確定為客戶服務、煙農增收、基地單元建設等指標。（3）內部流程方面KPI確定為市場管控、基礎管理、法律風險防控、信息化管理等指標。（4）學習和成長方面KPI確定為政治建設、思想建設、教育培訓等指標。

四是關鍵績效指標權重與目標值分配。上述工作完成以后，安康煙草公司關鍵績效指標基本確定，在此基礎上，根據(jù)不同指標對關鍵業(yè)務的重要程度，設計指標的權重占比及最終應達到的目標值，以此驅動關鍵業(yè)務對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用。

在整體考核體系構建上，按照“立足現(xiàn)在、放眼未來”的思路，構建出以 “月度自查、季度20%占比、年度30%占比”的黨建+工作業(yè)績?yōu)橹?，專賣打假打私、安全生產管理等專項考核機制為補充的安康煙草績效管理考核模式。一方面部門工作業(yè)績支撐保障企業(yè)日常良性運轉;另一方面，放眼未來穩(wěn)步提升隊伍思想素質，奠定單位高質量、可持續(xù)發(fā)展基礎。

4.2 績效考評結果改進思路

借鑒“PDCA”思路指導績效改進提升，在具體改進模式設計上，按照實用性、可操作性原則，綜合運用 “時間縱向對比”“單位橫向對比”等模式進行。

4.2.1 “時間縱向對比”模式績效改進思路

針對評估指標建立“時間縱向對比”預警模型，根據(jù)各指標評估結果，系統(tǒng)自動進行趨勢分析，單一指標“連續(xù)兩次下滑并且累計下滑幅度超過預定波動幅度”或單一指標“連續(xù)三次下滑”則預警。針對趨勢分析預警情況，本部門及企業(yè)管理科視情況及時采取措施防控，具體“合理范圍對比”模式如圖1所示。

4.2.2 “單位橫向對標”模式績效改進思路

借鑒“對標管理”思路，應用“單位橫向對比”模式，結合不同層級指標評價結果對標管理（后繼如兄弟單位同步開展應用，則亦可納入對比對象），尋找本區(qū)域薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地提出改善措施，全面促進安康煙草企業(yè)績效提升，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。在具體實施上，針對重點關注指標，不同區(qū)域根據(jù)定期評價（通常是每季度）結果進行對標分析，從各項評估指標中“綜合區(qū)域排名末幾位”者選取適當單位確定為幫扶對象，從“排名前3者” 選取適當單位確定為學習標桿，通過“比、學、幫、趕、超”，開展互助小組學習模式、導師制學習模式，有效帶動各區(qū)域績效管理水平提升。

5 結語

在行業(yè)高質量發(fā)展的大背景下，安康煙草探索新的績效管理體系，圍繞企業(yè)從優(yōu)秀到卓越、基業(yè)長青的發(fā)展要求，安康煙草借鑒平衡計分卡及關鍵績效考核指標的思路，緊密結合安康煙草長期發(fā)展組織戰(zhàn)略目標體系，細化分解形成安康煙草關鍵績效指標體系，探索出黨建工作、工作業(yè)績結合的“黨建+”考核模式，一方面能夠改善當前安康煙草考核工作的實施過程中遇到的問題，另一方面，也將企業(yè)績效管理體系提升到戰(zhàn)略層面，把各方面考核與企業(yè)整體發(fā)展聯(lián)系起來，從而提升企業(yè)的管理水平，以實現(xiàn)安康煙草高質量、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

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Research on the Construction of Performance Management System

of Commercial Enterprises

—— Taking Shaanxi Tobacco Company （Ankang Branch） as an Example

LIN Xiaojun ?WANG Tao ?ZHAO Pu ?XUE Yurong

Abstract： For tobacco commercial enterprises， the establishment of a scientific and reasonable performance management system will be more conducive to the improvement of corporate performance management effects. In order to effectively improve the performance management effect of tobacco companies， this article combines specific examples， and analyzes the current status of corporate performance management based on the Balanced Score Card and Key Performance Indicators Theory， and puts forward the overall idea of building a performance management system based on the status quo. Finally， according to the ideas， the way to construct the performance management system is proposed.

Keywords： tobacco commercial enterprises; performance management; performance management system; Balanced Score Card; Key Performance Indicator