趙小軍

上海核工程研究設(shè)計院有限公司 上海 200200

1 概述

鑒于核電項目工程規(guī)模大，合同管理非常重要，在項目建設(shè)過程中影響合同的因素很多，它直接關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，要建立健全風(fēng)險防范機制，為避免施工企業(yè)的經(jīng)濟損失，需要較多施工單位參與并協(xié)同施工。在這種復(fù)雜的形勢下，合同管理存在著一定的風(fēng)險。為減小對施工成本和企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，因此需要深入研究。

2 總承包管理要素

總包管理的主要內(nèi)容是確定總包單位、起草總包合同文本、確定合同范圍、確定總包價格、制定合同付款條件、確定合同工期、處理變更和索賠，調(diào)整合同價格并完成項目等等。核電站建設(shè)成本的60%以上是建設(shè)期成本，大部分建設(shè)成本處于建設(shè)項目實施階段。在核電站項目實施過程中，合同管理是項目實施的重要工具，對控制項目成本起著重要作用。

3 總承包核電站建設(shè)項目實施階段的合同管理及其對工程造價的影響

3.1 核電項目采購中的合同管理

3.1.1 設(shè)計錯誤

由于第三代核電站相對于第二代核發(fā)動機的外殼改變了系統(tǒng)設(shè)備，建筑內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，設(shè)計圖紙未完全固化，件數(shù)不完整或不準確。在施工過程中，合同和索賠可能發(fā)生重大變化。這將導(dǎo)致合同價格的調(diào)整，并將對施工成本產(chǎn)生重大影響。

3.1.2 在項目實施過程中，業(yè)主對招標關(guān)注度不夠，對招標過程流程的控制也往往薄弱。只注重施工過程的管理而忽視對工程招標過程的控制，特別是不了解分包合同的招標范圍、招標方法、招標程序等主要條款。

3.2 施工過程中的合同管理

在建設(shè)階段合同管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：

3.2.1 現(xiàn)場管理人員對合同管理重視不夠

一般來說，現(xiàn)場管理人員只注重安全監(jiān)測和技術(shù)，以及合同管理的質(zhì)量和進度。對工程造價缺乏了解，修改、索賠、現(xiàn)場簽證、材料密封等只從技術(shù)角度考慮，沒有考慮對工程造價的影響。

3.2.2 工程延誤導(dǎo)致工程費用增加

核電是一項長期而復(fù)雜的工程。工期控制的微小變化也會對整個施工工期產(chǎn)生重要影響，它可以有效地控制施工成本。

3.2.3 對現(xiàn)場的變更、申請和簽證缺乏有效控制

現(xiàn)場管理人員不大了解合同的內(nèi)容和范圍，可能將合同具體內(nèi)容憑個人經(jīng)驗進行理解。實際經(jīng)驗可能導(dǎo)致索賠的處理不當或延誤。

4 合同管理對核電項目造價的影響

在核電項目建設(shè)合同中，影響工程造價、價格調(diào)整和設(shè)計變更的主要因素是：現(xiàn)場簽證管理、材料價格控制、施工方案優(yōu)化等。制定科學(xué)規(guī)范的項目管理措施能有效促進風(fēng)險防范機制的運轉(zhuǎn)，減少施工過程中因局部偏離可能影響工程造價的因素，以保證合同造價的有效控制，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

項目建設(shè)中期，是成本控制的最重要階段，也是工程造價控制的重要階段。隨著工程項目的進展，不同的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)會呈現(xiàn)出動態(tài)變化的趨勢，這時強化合同管理將是成本控制的重要依據(jù)。施工合同具有一定的法律性，如果成本控制有問題，可以根據(jù)合同內(nèi)容進行調(diào)整，但最終將以工程造價為控制目標。

工程合同的訂立具有法律效力，對發(fā)包人和承包人的責(zé)任和義務(wù)具有約束力，對工程計算有爭議的，可以按照合同的有關(guān)規(guī)定進行協(xié)商結(jié)算。因此，它對核電工程執(zhí)行價格的控制有著重要的影響，對建設(shè)工程合同的完善也有著重要的意義。

核電工程領(lǐng)域的所有經(jīng)濟活動應(yīng)按照合同進行；所有的造價管理都必須嚴格按照合同條款進行，這樣項目管理就必須注重合同管理，合同管理是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，這必然會提高公司的管理水平，以降低項目成本[1]。

5 核電項目合同管理中存在的主要問題

5.1 非標準條款

為了確保業(yè)主和承包人責(zé)任和義務(wù)的公平性，有效保護雙方的經(jīng)濟利益，我們對施工合同進行了規(guī)范選擇，但為了在建筑市場競爭激烈的情況下確保公平競爭，業(yè)主往往為了降低風(fēng)險，在簽訂合同時使用一些顯失公平的條款來規(guī)避風(fēng)險，這樣會對項目管理產(chǎn)生負面影響，造成實際過程中項目管理失靈的后果。

5.2 不重視合同管理

合同管理是項目管理的重要組成部分。這是建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的重要保證。但是，在我國大多數(shù)電力建設(shè)項目中，很多施工合同都沒有認識到其重要性，措辭不正確、不明確，合同管理缺乏一定的規(guī)范性框架，許多實體只對正式合同進行審查，以附加條件或口頭協(xié)議的形式確定實際執(zhí)行部分，許多內(nèi)容不符合法定程序，缺乏法律效力。

5.3 難以滿足合同要求

索賠是合同和法律賦予受害人的一項權(quán)利，是承包人保護自己和合法權(quán)益，避免損失，增加利潤的一種手段。承包商對自己的保護和索賠知之甚少。

6 造價管理差異分析

6.1 組織職能

根據(jù)EPC程序，上下游總承包商的業(yè)務(wù)部門可以相對獨立，總經(jīng)理負責(zé)與承包商簽訂和執(zhí)行總承包合同，按照一般條約的有關(guān)規(guī)定處理修改和請求。根據(jù)通常做法，項目管理僅由項目管理單位負責(zé)，所有隨后簽訂的三方合同的付款請求和費用變更均由項目管理部審批[2]。

6.2 工作量和人員

EPC和PMC是兩種不同的合同類型，公司的業(yè)務(wù)量和財務(wù)部門、總承包商和項目管理團隊存在顯著差異。根據(jù)合同，關(guān)于EPC條約規(guī)定的活動，EPC項目的數(shù)量通常僅限于總承包商工作準備階段與總包合同有關(guān)的問題以及及時結(jié)算和付款的要求較少。在下游部門，項目部相對容易承擔直接涉及其分包商和供應(yīng)商的下游繼任方的責(zé)任。根據(jù)國際工程項目的合同模式，相關(guān)變更和索賠由項目部審查并提交給業(yè)主。組織進一步討論有爭議的問題，大大增加工作量。

6.3 成本管理模式

與EPC模式相比，PMC接口更為復(fù)雜，要求內(nèi)部和外部成本之間的交互程度更高。在合同開始前，應(yīng)明確要求和程序，以確保嚴格執(zhí)行，避免因管理不善或管理不善而導(dǎo)致成本控制失敗[3]。

6.3.1 導(dǎo)致成本變化分析

變更和索賠的原因復(fù)雜，對于下游主體提交的變更和賠償，PMC項目部應(yīng)明確原因和責(zé)任，確保管理層對要求更高的下游承包商給予正確、明確的評估和答復(fù)。

6.3.2 成本管理的準確性

總承包方作為分包合同的參與方，可根據(jù)總承包合同的性質(zhì)，將同一分包商和供應(yīng)商通過綜合協(xié)商提出的修改和索賠進行匯總或采用多項目、多用途的管理模式，平衡多個項目中同一分包商和供應(yīng)商的需求，項目分析和評估項目的狀態(tài)。提供有關(guān)項目本身的詳細信息，供相關(guān)方?jīng)Q策和批準[4]。

7 解決履行合同問題的主要措施

7.1 規(guī)范招標文件的編制

投標須知應(yīng)在采購文件和相關(guān)技術(shù)文件中明確注明，投標文件的格式和合同的基本條款，項目說明，包括資金來源，項目研究的范圍、進度、階段和深度要求，研究設(shè)計數(shù)據(jù)庫，技術(shù)審查費的支付方式、中標人的補償或不補償以及補償標準，投標要求，投標人的選擇標準，評價標準和方法，根據(jù)這一要求，監(jiān)管部門應(yīng)規(guī)范招標文件的編制，為建設(shè)工程合同中合同條款、招標文件、資金來源、評審標準和方法的統(tǒng)一創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

7.2 加強合同管理

特別是管理者要重視項目管理、生產(chǎn)管理和組織管理；其次，隨著制度的完善，建立了訂單執(zhí)行制度，落實對具體項目和人員的責(zé)任制專業(yè)管理以及對招標文件、合同文本和合同風(fēng)險的管理。除工程合同外，還應(yīng)收集、整理和提交投標文件，并對合同、會議紀要、當事人信函、履約保函、預(yù)付款、工程保險等進行有效管理。

7.3 提高索賠意識，做好索賠準備

索賠不僅是保護承包商合法權(quán)益、規(guī)避合同風(fēng)險的重要手段，也是市場觀念和行為的必然要求。要使建筑企業(yè)走向市場，首先要有效進行索賠，打破傳統(tǒng)觀念的束縛；二是對索賠進行審查，認真審查合同條款的正確使用并建立詳細的索賠檔案，及時向相關(guān)方索賠[5]。

7.4 根據(jù)不同的合同條件，優(yōu)化和明確雙方的責(zé)任

在不同的合同條款中，雙方對合同的范圍和限制有不同的看法，容易導(dǎo)致合同邊界的額外糾紛，根據(jù)性質(zhì)，會出現(xiàn)爭議，無法及時有效地提交。評估應(yīng)按照程序進行，建議簡化和明確雙方在不同類型合同下的責(zé)任，并根據(jù)合同條款確定組織責(zé)任。

7.5 建立符合合同條款的成本管理體系[6]

針對PMC合同的性質(zhì)，要進一步加強項目管理在成本變化分析、詳細檢查、信息傳遞和認證、項目管理等方面的管理，完善成本管理、要求和程序，為了確保在實施過程中制定系統(tǒng)指南，在建立成本信息系統(tǒng)時，需要有廣泛的數(shù)據(jù)平臺，它適用于所有相關(guān)部門，允許各方在線收集和處理數(shù)據(jù)，避免因結(jié)構(gòu)或人員變動造成的成本損失，避免當事人之間的信息不對稱。

結(jié)束語

在核電建設(shè)過程中，必須進行與施工合同有關(guān)的一切經(jīng)濟活動。工程造價管理貫穿于整個工程項目，是控制項目建設(shè)預(yù)算的一項重要管理工作，它是建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的重要保證。因此，在項目建設(shè)過程中，如果不重視并建立合同管理機制，很多工程將會在沒有有利條件的情況下進行，這將影響工程造價的管理。因此，必須加強合同管理，提高合同管理的規(guī)范性和合理性，為工程造價的有效控制創(chuàng)造有利條件。