劉素宏

字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴沒(méi)忍住。2020年12月，他在飛書(shū)群里忍不住發(fā)牢騷，說(shuō)員工上班時(shí)間“非常專(zhuān)注地聊游戲”，他“潛伏”在群里，說(shuō)出了自己的觀(guān)察，“連續(xù)幾天都在游戲群里這么活躍”，這讓他感到“非常意外”，但和發(fā)飆訓(xùn)斥不同，他相對(duì)克制地問(wèn)，“好奇，一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學(xué)/部門(mén)是今天工作很閑嗎，這很常見(jiàn)嗎？”

字節(jié)跳動(dòng)也不愧是人才濟(jì)濟(jì)的公司，有員工站出來(lái)“坦誠(chéng)清晰”地提議，跑一下群的聊天記錄，通過(guò)多個(gè)指標(biāo)看看閑聊是否真的影響了工作效率。如果確實(shí)影響了，“那我支持HR部門(mén)出臺(tái)相關(guān)政策整頓上班閑聊”。

字節(jié)跳動(dòng)被外界認(rèn)為是“OKR三好生”、堅(jiān)定采用OKR管理工具，甚至做了一個(gè)辦公軟件飛書(shū)來(lái)貫徹OKR。主張OKR，強(qiáng)調(diào)“Context，not Control”的張一鳴可不是爛好人，他還是及時(shí)跳出來(lái)給字節(jié)跳動(dòng)擰了擰發(fā)條。

張一鳴撕下了外界對(duì)于OKR的浪漫幻想，不妨借機(jī)認(rèn)真理解一下OKR。

2012年，張一鳴離開(kāi)了微軟，創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)。這兩家公司，在管理上都采用了OKR，這一管理工具在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)被廣泛應(yīng)用。OKR也需要文化、價(jià)值觀(guān)的適配，字節(jié)跳動(dòng)信奉“坦誠(chéng)清晰”的價(jià)值觀(guān)，微軟文化則主張“成長(zhǎng)型思維”。

相對(duì)KPI而言，OKR更強(qiáng)調(diào)自上而下制定和實(shí)施目標(biāo)，而不是嚴(yán)格的過(guò)程控制。

一個(gè)正在創(chuàng)業(yè)的朋友看到這則消息后跟我說(shuō)，他特別能理解張一鳴忍不住來(lái)擰發(fā)條，因?yàn)楣景l(fā)展到不同階段，需要的管理方式、氛圍是完全不同的。

字節(jié)跳動(dòng)飛速發(fā)展了8年，從創(chuàng)業(yè)公司到巨頭，對(duì)應(yīng)的管理方式也在不斷升級(jí)，管理工具的演進(jìn)要伴隨公司所處的不同階段靈活應(yīng)變。2019年字節(jié)跳動(dòng)就已經(jīng)有6萬(wàn)員工，并且持續(xù)擴(kuò)張，2020年可能已經(jīng)擴(kuò)大到10萬(wàn)。管理10人與10萬(wàn)人，張一鳴也在給自己的管理迭代。其實(shí)，字節(jié)跳動(dòng)也并非所有部門(mén)都不重視過(guò)程控制，比如銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也需要過(guò)程管理，但研發(fā)團(tuán)隊(duì)，你沒(méi)有辦法用一天寫(xiě)下多少條代碼去衡量他的工作。張一鳴此番牢騷，其實(shí)也傳遞了一個(gè)信號(hào)，是時(shí)候該給字節(jié)跳動(dòng)擰擰發(fā)條了。

接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，OKR 還好用嗎？或者說(shuō)，需要加強(qiáng)過(guò)程控制嗎？

OKR的要義：自下而上制定目標(biāo)并實(shí)施

首先要明確的是，OKR是一項(xiàng)管理工具，與KPI并無(wú)高下之分，OKR不能粗暴理解為結(jié)果導(dǎo)向，不在乎過(guò)程。

OKR的全稱(chēng)是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，從1999年起，OKR管理工具就在國(guó)外流行，國(guó)內(nèi)對(duì)于OKR的大討論近年多了起來(lái)。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)，員工每個(gè)季度需要填報(bào)工作計(jì)劃，一個(gè)表格里包括目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等維度，有意思的是，這個(gè)目標(biāo)不來(lái)自上級(jí)，是以員工為主去確立。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標(biāo)之后，直接拆解到每個(gè)人身上多少量化指標(biāo)有明顯不同。

字節(jié)跳動(dòng)推出的飛書(shū)其實(shí)就是OKR管理工具和管理思想的落地。

外界長(zhǎng)期有一個(gè)誤讀，OKR是不是就只要結(jié)果，不管過(guò)程？其實(shí)不然。

到底如何理解OKR管理的精髓，張一鳴曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)不錯(cuò)的比喻。他在題為《做CEO要避免理性的自負(fù)》的演講中提到，怎么建立一個(gè)有效的組織，怎么在公司從小變大的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)管理上面臨的挑戰(zhàn)，字節(jié)跳動(dòng)傾向于“Context，not Control”的解決方案。

他把CEO大腦比喻成計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式（圖1）：一種是超級(jí)計(jì)算機(jī)，用一臺(tái)計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù)；一種是分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同來(lái)處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。

第一種，超級(jí)計(jì)算機(jī)型的CEO做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過(guò)程中如果遇到情況，會(huì)再往上匯報(bào)，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)，這個(gè)過(guò)程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。過(guò)去很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。

第二種，分布式運(yùn)算型的CEO則讓更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來(lái)，而不是一個(gè)從上到下的戰(zhàn)略分解，這個(gè)過(guò)程中需要更多人基于上下文（Context）做出判斷，而不是根據(jù)指令來(lái)執(zhí)行。

圖1 CEO決策模型

具體來(lái)講，Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場(chǎng)環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級(jí)是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等。Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

OKR管理思想的精髓其實(shí)是給到員工更多透明公開(kāi)的Context，自下而上設(shè)立目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑，而不是一味用指令、分解動(dòng)作、審批等加強(qiáng)對(duì)員工的控制。

OKR需要使用場(chǎng)景：創(chuàng)新性組織

撕下OKR浪漫面紗后，我們有必要來(lái)看一下OKR使用的場(chǎng)景。

創(chuàng)新型組織、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司更適用于OKR。樂(lè)活大學(xué)創(chuàng)辦人陶慧剛畫(huà)了一個(gè)模型，能夠讓我們更好地去理解創(chuàng)新型組織（圖2）。

圖2 效率創(chuàng)新模型

02. OKR與KPI適用場(chǎng)景不同

張勉 清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授

OKR不是考核工具，它是一個(gè)目標(biāo)制訂、溝通和協(xié)作完成工具。OKR比KPI流行起來(lái)得晚，但并不說(shuō)明OKR一定比KPI更高級(jí)。它們適用的場(chǎng)景不同：KPI適合確定性強(qiáng)的工作，OKR適合帶有不確定性的工作。或者換句話(huà)說(shuō)，不確定性越強(qiáng)的工作，越適合用OKR。

陶慧剛 樂(lè)活大學(xué)創(chuàng)辦人

一般來(lái)說(shuō)小公司考慮的是人盡其用，大公司考慮的是要有一定的人員冗余以應(yīng)對(duì)可能的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，所以一般公司越大摸魚(yú)現(xiàn)象越嚴(yán)重。但對(duì)于快速擴(kuò)張的字節(jié)卻不是這個(gè)問(wèn)題。大量招聘的新人還沒(méi)來(lái)得及訓(xùn)練就被送上戰(zhàn)場(chǎng)，也就是說(shuō)只能通過(guò)以戰(zhàn)代練的方式邊打仗邊成長(zhǎng)，所以產(chǎn)生各種問(wèn)題不可避免。

坦誠(chéng)是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障，有意見(jiàn)大家憋著，表面一片和諧，實(shí)際一地雞毛，這是KPI層級(jí)式組織的典型特征。而OKR導(dǎo)向的敏捷組織鼓勵(lì)講真話(huà)、探索更優(yōu)解，不怕沖突但把沖突控制在可控的范圍內(nèi)。

03.快速自查：你是合格的OKR 管理者嗎？

張勉

OKR也提升了對(duì)管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄選出優(yōu)秀的管理者。對(duì)管理者而言，年底給員工打績(jī)效時(shí)要從過(guò)程中不斷觀(guān)察和合理評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)過(guò)程而不是只看結(jié)果。

這就把績(jī)效評(píng)價(jià)方式從單一的KPI指標(biāo)變成了一系列復(fù)雜的因素的集合。因?yàn)槿绻诓涣私鈫T工工作的情況下打出不適當(dāng)?shù)目?jī)效，勢(shì)必會(huì)被員工反駁和投訴，從而失去影響力和公信力，反映在360度領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估中就會(huì)是很低的評(píng)價(jià)。

因此在這個(gè)機(jī)制下，會(huì)有一大批“老白兔”式的管理者被挖掘出來(lái)，加速他們的淘汰，與之對(duì)應(yīng)的，優(yōu)秀的管理者會(huì)脫穎而出，從而得到更多的機(jī)會(huì)。

04.如何避免被OKR忽悠？

穆勝 穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

OKR沒(méi)那么神。一味神化OKR，還拉字節(jié)跳動(dòng)作為背書(shū)，更多是企業(yè)的外宣目的和一些機(jī)構(gòu)的商業(yè)目的。有意思的是，不少認(rèn)知不足的企業(yè)家還是會(huì)信進(jìn)去。一方面，大家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理的難度，渴望解藥，另一方面，大家都想走捷徑，不愿麻煩。販賣(mài)管理萬(wàn)能藥的模式，在中國(guó)永遠(yuǎn)有巨大市場(chǎng)，放心，韭菜還很多。但實(shí)際上，有商業(yè)模式和戰(zhàn)略紅利的企業(yè)，管理上有巨大的容錯(cuò)性，通常不會(huì)是管理標(biāo)桿。否則只能東施效顰。

05.一切管理都要回歸人性

穆勝

互聯(lián)網(wǎng)公司在車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)期都可能對(duì)管理充滿(mǎn)浪漫主義情懷，以為員工可以在理想和情懷驅(qū)動(dòng)下無(wú)限投入，可以“去管理化”或者“極簡(jiǎn)管理化”。最終，總會(huì)回歸現(xiàn)實(shí)，原來(lái)，人性沒(méi)有不同，自己的企業(yè)也不是什么新物種，自己也并沒(méi)有在管理上有什么發(fā)明創(chuàng)造。所謂的“管理創(chuàng)新”，只是初生期對(duì)于世界理解的幻像。

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張一鳴出來(lái)給員工擰發(fā)條，打工人收到了前方高能預(yù)警，上班摸魚(yú)要小心了，在大廠(chǎng)搬磚不容易。但是作為老板或者管理者，管理一群知識(shí)型、自主意識(shí)強(qiáng)的員工，也很不容易。某種程度上，OKR也對(duì)管理者提出了更高要求，多管齊下才能杜絕賴(lài)政、甩鍋。