孫苒 方敏 馮浩 張玲玲

[摘? ? 要] 企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展體系及知識型員工的特征，決定了電力企業(yè)需要采用柔性績效管理模式。同時，電力企業(yè)具備組織支持、企業(yè)氛圍及員工特征基礎，適合開展柔性績效管理模式。電力企業(yè)柔性績效管理模式包括基于差異性的績效指標體系、基于雙邊信任的績效輔導體系、基于員工參與的績效反饋體系和基于聲譽的績效激勵體系。

[關(guān)鍵詞] 電力企業(yè);績效管理;柔性化;知識型員工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 058

[中圖分類號] F272.92? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0134- 03

0? ? ? 前? ? 言

績效管理是人力資源中的重要概念，是對組織所屬的部門及其員工工作業(yè)績和效能的一種管理手段[1]?，F(xiàn)代企業(yè)中，科學的績效管理模式基本分為剛性管理和柔性管理兩大類，其中，剛性績效管理指的是運用一定的組織紀律、行政措施、規(guī)章制度來對員工是否完成工作任務進行考核，并依此決定員工的薪酬、獎懲、崗位聘用等情況;柔性績效管理則不依賴于固定的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度，而是采用非強制方式，將組織意志轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動[2]，注重發(fā)揮人的內(nèi)在驅(qū)動力，方式靈活、適應性強，在應對組織環(huán)境、條件變化時能做出及時反應和迅速調(diào)整。

本文以電網(wǎng)行業(yè)A公司為研究對象，結(jié)合現(xiàn)實條件，認為該公司適宜采用柔性績效管理的模式，本文將從必要性、可行性及管理模式三方面進行闡述。

1? ? ? 柔性績效管理的必要性分析

1.1? ?企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的需要

我國經(jīng)濟由高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，對電力及相關(guān)能源開發(fā)利用提出了新的要求。2015年以來，國家開啟了新一輪電力體制改革，對于電力市場監(jiān)管、電力政策制定等均提出了新要求，清潔能源的發(fā)展成為大勢所趨。近年來，全國用電量呈逐年上漲趨勢，裝備制造、新興技術(shù)及大眾消費品行業(yè)增長勢頭較好，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級效果開始凸顯，電力消費結(jié)構(gòu)優(yōu)化。電力企業(yè)肩負著生產(chǎn)、銷售電力產(chǎn)品的重任，是保證社會穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，也是構(gòu)建和諧社會的重要組成部分。電力企業(yè)的自然壟斷性要求電力企業(yè)履行更多的公益性社會責任，促進水力、風力、太陽能等可再生資源的發(fā)展，提高可再生能源發(fā)展質(zhì)量及其在社會總發(fā)電量中的比重，改善高負荷用電地區(qū)用電高峰期的電力供應服務，嚴格執(zhí)行電價制度。電力技術(shù)、設備的發(fā)展給電力行業(yè)帶來了新的機遇，也是促進電力企業(yè)發(fā)展的重要力量，電力企業(yè)要加強特高壓電網(wǎng)和城鄉(xiāng)配電網(wǎng)建設，形成智能電網(wǎng)運行控制和互動服務體系，使技術(shù)和裝備達到國際先進水平，還需在特高壓、智能電網(wǎng)、電動汽車充放電站等關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)與示范應用等方面進一步發(fā)展，完成國家能源基礎設施的升級換代。企業(yè)面臨的社會經(jīng)濟環(huán)境決定了企業(yè)無法繼續(xù)采用剛性績效管理，只有采用柔性績效管理策略，才能夠適應社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。

1.2? ?企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

2019年，A公司提出了新時代發(fā)展戰(zhàn)略與實施路徑，致力于支撐打造區(qū)域能源互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建能源服務新業(yè)態(tài)。A公司在積極貫徹落實上級各項決策部署的基礎上，堅定改革發(fā)展目標，堅持法治發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，加快提質(zhì)轉(zhuǎn)型步伐，強專業(yè)，促融合，持續(xù)推動“專業(yè)工作特色化、能源服務品質(zhì)化”，轉(zhuǎn)作風，凝人心，不斷增強“創(chuàng)新管理精益化、人才培養(yǎng)高端化”，出亮點，爭領先，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力，為自身與上級單位各項戰(zhàn)略部署落地落實提供強力支撐。

在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展體系下，A公司需強化規(guī)劃研究引領，加強技術(shù)經(jīng)濟支撐，提升設計咨詢水平，不斷激發(fā)創(chuàng)新活力，提升企業(yè)管理質(zhì)效，這些工作的完成離不開所有員工的努力，因此，如何激發(fā)員工的工作積極性、最大程度發(fā)揮員工的創(chuàng)造性成了一個亟待解決的問題。企業(yè)需要通過柔性績效管理模式，將企業(yè)動態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略引入績效評價體系，有效發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用，在嚴格的制度化管理基礎上，堅持以人為本，采取靈活、多樣、動態(tài)、彈性的方式，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務。

1.3? ?知識型員工管理的需要

A公司主要負責在戰(zhàn)略研究、電網(wǎng)規(guī)劃、技術(shù)經(jīng)濟、設計咨詢等方面提供全方位的技術(shù)支撐與服務，員工均為知識型員工，即主要依靠腦力勞動從事以知識創(chuàng)造、生產(chǎn)和知識共享、傳播為主的知識創(chuàng)新及傳播工作，擁有更深更廣的知識儲備，能夠掌握組織的核心資源和關(guān)鍵技術(shù)，對組織的發(fā)展至關(guān)重要，可替代性差的群體[3]，而知識型員工的工作特征決定了A公司需要采用柔性績效管理模式。首先，知識型員工學歷層次高，主要從事知識創(chuàng)新型工作，工作過程難以監(jiān)控，工作成果以思想創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，難以用剛性指標進行測量與考評。其次，知識型員工具有較強的自主性和明確的奮斗目標，追求成就感和自我實現(xiàn)，期望得到社會認可，他們更多地追求滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要，不能簡單以契約實現(xiàn)激勵。柔性績效管理模式能為知識型員工提供更多的自由度和選擇權(quán)，組織僅對其發(fā)展方向和發(fā)展程度進行引導，通過他們完成組織需要的活動，并通過活動來實現(xiàn)他們對組織戰(zhàn)略目標的貢獻。

2? ? ? 柔性績效管理可行性分析

2.1? ?組織支持基礎

A公司的各項規(guī)章制度健全，員工招聘、考核、晉升、評優(yōu)評先等工作均公平公正，組織中各項溝通機制暢通，這些組織支持基礎適宜柔性績效管理工作的開展：①程序公平公正。組織實施規(guī)范化管理，一切循章而行，注重在對員工的評價和提升中遵循公平公正的原則，讓員工體會到組織的公平公正，從而使他們產(chǎn)生對組織的信任感，在行為上認同組織的各項決定。②上級支持下級。上級特別是員工的直接領導往往對員工的影響最大，員工會把直接主管對待自己的克度看作組織支持的信號和體現(xiàn)，因此員工與其直接主管之間的關(guān)系對員工的工作態(tài)度和行為具有顯著影響。③有效溝通交流。扁平化管理結(jié)構(gòu)保證了組織內(nèi)信息流通的快捷性和準確性，又使組織決策的制定、執(zhí)行等環(huán)節(jié)透明化，基層員工可以向上級直接反饋，上級的指示也很容易下達。④制訂職業(yè)規(guī)劃。組織注重員工個性化職業(yè)生涯規(guī)劃的制訂，讓員工清楚地看到在組織中通過努力工作會獲得什么樣的機會以及自己的發(fā)展前景，激發(fā)工作的主動性和積極性。

2.2? ?企業(yè)氛圍基礎

A公司堅持把以客戶為中心的理念貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程，以市場需求為導向，大力弘揚工匠精神、專業(yè)精神，不斷提升專業(yè)能力和水平。作為研究型企業(yè)，堅持用以人為本的理念處理員工關(guān)系，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標，尊重人、關(guān)心人、依靠人。企業(yè)視人才為第一資源，堅持以人為本、共同成長的社會責任準則，善待員工，切實維護員工的根本利益，充分尊重員工的價值和愿望，保證員工與企業(yè)共同發(fā)展;通過建立完善規(guī)范有序、公正合理、互利共贏、和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，為員工提供機遇和舞臺，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性;堅持發(fā)展公司、服務社會的社會責任目標，以公司的發(fā)展實現(xiàn)員工成長，帶領員工熱心公益、遵守社會公德，引領社會好風尚，獲得員工的心理認同。

2.3? ?人才素質(zhì)基礎

知識型員工的特點決定適宜采用柔性績效管理的模式。首先，知識型員工學歷高、專業(yè)素質(zhì)高，對于崗位職責、崗位目標等均有較為清晰的認知，能夠給自己設定目標并完成目標。其次，知識型員工自主性強，良好的工作環(huán)境以及工作時間、工作方式的靈活性可讓他們感受到被信任、被認可，從而使創(chuàng)造性思維活動的效果得以發(fā)揮。再次，知識型員工差異性大，不同的教育背景、心理結(jié)構(gòu)和人生經(jīng)歷，使他們具有不同的價值觀和需求結(jié)構(gòu)，個體差異性大，可以根據(jù)自身的能力結(jié)構(gòu)自主設定及調(diào)整工作任務和工作目標。最后，知識型員工成就動機強，在完成自我設定目標的工作過程中，善于控制自己盡量不受外界環(huán)境影響，充分利用時間，正視并有效處理工作過程中遇到的困難和挫折，圓滿完成工作，并能從工作完成中獲得滿足感和愉悅感，進而在此基礎上設定新的更高的目標，形成一個良性循環(huán)。

3? ? ? 柔性績效管理模式探索

A公司主要工作職能為戰(zhàn)略研究、電網(wǎng)規(guī)劃、技術(shù)經(jīng)濟、設計咨詢，在外部環(huán)境的影響之下，需要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的、全方位的、能綜合反映企業(yè)業(yè)績狀況、支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效管理體系，即在相對穩(wěn)定的業(yè)績評價框架下，根據(jù)環(huán)境變化等因素調(diào)整戰(zhàn)略目標、指標體系、指標權(quán)重等，實現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的柔性績效管理。

3.1? ?基于差異性的績效指標體系

績效指標體系的設計與人力資源工作體系、員工工作、經(jīng)驗戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作安排等因素均有相關(guān)[4]?；诓町愋缘目冃е笜梭w系，是指組織不規(guī)定員工在一年之內(nèi)完成怎樣的設計、科研和服務等方面的任務，而是由員工根據(jù)自身工作方面的需要，同組織簽訂契約，決定在未來的一年、三年或五年的時間里自己的工作重點。如員工可以自行決定在未來幾年中的工作重點，可以選擇將設計工作作為重點，將科研工作放在其次，如此幾年過后，他們可以選擇將科研工作作為重點，而組織則根據(jù)這份契約所約定的內(nèi)容對員工進行考核。依據(jù)基于差異性的績效指標體系，每個員工都可以在一定的計劃時間內(nèi)自行選擇和轉(zhuǎn)移自己的工作重點。在員工的職業(yè)生涯里，工作的興趣可能會自然或創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)移，組織應該允許甚至鼓勵他們根據(jù)自己的興趣來轉(zhuǎn)移工作重點，將自主權(quán)交給員工。尊重員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段的差異性，允許員工根據(jù)自身面臨的挑戰(zhàn)和任務，自行確定一段時間內(nèi)的工作重點，讓自己的個性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)展，在自愿、愉悅的基礎上開展工作，使工作順利進行。

3.2? ?基于雙邊信任的績效輔導體系

基于雙邊信任的績效輔導體系，即在互信基礎上的互動、溝通、交流模式，管理者就當前工作的進度、質(zhì)量、數(shù)量、態(tài)度、難題等情況，與員工進行持續(xù)溝通，尋找存在的問題，及時制定糾偏對策，并提供知識、技能、經(jīng)驗及其他幫助，促進目標的實現(xiàn)。首先，管理者需信任員工具備自主設計績效目標并完成的能力，為員工創(chuàng)設豐富的資源環(huán)境，保障員工目標的順利實現(xiàn)。如員工需要，可與其建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務，并提供支持;可營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓中學習;還可提供學習機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。其次，員工信任管理者的引導，明確績效改進的要點，通過向管理者或有經(jīng)驗的同事學習、觀摩他人的做法、參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓、參加相關(guān)領域的研討會、閱讀相關(guān)書籍等行動，在完成工作的同時，提升自身的能力和素養(yǎng)。此外，員工在工作過程中，如遇到需要征求他人意見、希望解決某個障礙或者問題、面臨新的職業(yè)發(fā)展機會、工作業(yè)績出現(xiàn)問題等情況，可積極主動地尋求管理者的輔導。

3.3? ?基于員工參與的績效反饋體系

基于員工參與的績效反饋體系，管理者不僅要反饋員工的優(yōu)勢和不足，還要共同探討問題的成因，促進員工的反思，并提出行之有效的改進方案，以幫助員工在下一考核周期盡快提高工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升?？冃Х答伒膬?nèi)容要與員工切實情況相關(guān)，包括以下幾個方面：①管理者要將員工績效目標完成情況清楚細致地傳達給員工，并對考核維度做出具體說明，結(jié)合考核標準對打分情況予以解釋，使員工充分了解自己的工作情況并及時反饋自己的看法;②通過面對面的溝通和交流，管理者和員工共同分析績效差異的具體原因，從知識、技能、態(tài)度、環(huán)境等多方面進行剖析，找到改進的方向;③管理者要幫助員工找到提高績效水平的方法，提出行之有效的改進措施;④管理者要向員工提出期望和要求，督促并幫助其制定合適的目標，給予適當?shù)膲毫?，激發(fā)員工的潛能。

3.4? ?基于聲譽的績效激勵體系

基于聲譽的績效激勵體系是根據(jù)知識型員工的主要特性，以他們在知名度、關(guān)注度、認可度、美譽度方面的需求為基礎，建立適當?shù)目冃И剟钪贫?。聲譽水平的提高可以滿足員工對地位、尊重及自我實現(xiàn)的需要，產(chǎn)生激勵效果;聲譽水平的降低則會導致員工地位下降、職位變更等后果，產(chǎn)生懲罰效果。研究表明，聲譽越高的員工越擔心聲譽損失，因此會為組織整體績效的提升付出努力，因為聲譽高的員工如果不更加努力提高組織績效，將比聲譽低的員工失去更多，如已經(jīng)獲得的良好聲譽、預期的高水平工資等[5]。聲譽水平越高的員工對聲譽懲罰越敏感，而聲譽水平越低的員工對聲譽獎勵越敏感。

基于聲譽的績效激勵途徑包括以下幾點：①獲獎情況，包括員工在組織內(nèi)部所獲獎項，還包括政府相關(guān)獎項（如國家級、省級、市級獎項）、經(jīng)濟獎項、各類社會組織所評選的獎項等。②兼職情況，包括業(yè)內(nèi)兼職、社會兼職和政府兼職，業(yè)內(nèi)兼職即在該行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的兼職情況，社會兼職指在一些學校、商會、學會等非營利性機構(gòu)的兼職情況，政府兼職則是指在政府機關(guān)有兼職身份地位。對于績效表現(xiàn)好的員工，可以推薦其加入行業(yè)協(xié)會，或在某類學會中擔任理事，獲取頭銜，擴大聲譽。③崗位調(diào)整，更高的崗位意味著更多得到關(guān)注度、知名度的機會，具有較強的吸引力與感召力。

主要參考文獻

[1]張志紅.績效管理本土化問題研究[J].山東社會科學，2009（8）：102-104.

[2]徐奕.高校教師績效管理需要柔性模式[J].現(xiàn)代教育管理，2009（10）：76-78.

[3]李磊，丁浩國，李紹芳，等.公共教育類高知識型員工柔性績效評價研究[J].山西大學學報：哲學社會科學版，2011，34（6）：106-110.

[4]丁寧寧，路軍.績效指標體系設計中的跨層次整合[J].中國人力資源開發(fā)，2007（12）：19-21.

[5]韓亮亮，楊隆華.聲譽激勵、聲譽懲罰與公司業(yè)績[J].當代財經(jīng)，2016（4）：72-81.