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        加強國有演藝集團公司財務管控研究

        2020-08-16 16:53:48蘇家林
        西部論叢 2020年6期
        關鍵詞:國有財務管控演藝

        蘇家林

        摘 要:本文分析國有演藝集團公司財務管控的特性和問題,結合當下國家倡導高質(zhì)量發(fā)展以及文化體制進一步深化改革的經(jīng)濟和政策背景,通過理論研究和實踐經(jīng)驗總結,以完善國有文化集團公司管理現(xiàn)代化建設和輔助企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為目標,探析出加強財務管控的策略和措施。

        關鍵詞:財務管控;國有;演藝;集團公司

        一、研究背景和意義

        2009年國家深化文化體制改革工作全面推行,各地原經(jīng)營性國有文藝院團紛紛改制轉企,組建集團公司,實行市場化方式運作,國有演藝集團公司應運而生。2013年十八屆三中全會精神以及近期高質(zhì)量發(fā)展指導政策進一步將文化體制改革推向縱深。當前,國內(nèi)對轉制演藝集團公司的財務管理研究不成體系,這與發(fā)展程度和規(guī)模有關系。從實踐來看,各地國有文藝院團改制轉企的實施情況不盡相同,部分省份公益文化事業(yè)和經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)職能合并,“一套人馬兩塊牌子”,如遼寧,省演藝集團公司與省公共文化服務中心合屬;部分省份,“改”得徹底,如廣西,區(qū)直屬經(jīng)營性文藝院團完全注銷事業(yè)法人和事業(yè)編制,離退休人員實行社會化管理,探索文化企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理辦公室的國資監(jiān)管機制,實行國有文化產(chǎn)業(yè)平臺公司履行出資人職責的運作模式;另外,大部分地市級國有演藝企業(yè)改制后仍屬原文化主管部門管轄的按企業(yè)化運行的二級單位。無論何種改革方式和程度,現(xiàn)代化、市場化是不變的主題,這其中,企業(yè)內(nèi)部建立起科學有效的財務管控機制是主要內(nèi)容也是改革取得成效的主要特征。轉企改制后,在原事業(yè)單位的公共文化職責基礎上,國有演藝企業(yè)新增“思想精神、藝術精湛、制作精良”的藝術創(chuàng)作要求,也被賦予“以社會效益為主,兼顧發(fā)展經(jīng)濟效益”的“雙效”統(tǒng)一發(fā)展使命。站在國有文化集團公司管理現(xiàn)代化建設和輔助企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的角度,進一步加強財務管理工作建設尤為必要。

        二、國有演藝集團公司財務管控特性

        作為轉制而來的市場新主體,國有演藝集團公司的行業(yè)特性鮮明,進而形成了顯著的財務管控特性,這些特性是分析財務管控的基礎。

        (一)低市場化特性增加財務管控難度

        市場化是國有文藝院團“后轉制”時代中長期而艱巨工作任務,市場化的過程就是其新組建的國有演藝企業(yè)去“事業(yè)單位”化的過程,脫胎換骨固然不是易事。因此,藝術生產(chǎn)方式沿用老做法、法人治理結構和內(nèi)部組織架構甚至人員配備不完善、市場拓展和相應激勵機制不健全等成為新常態(tài),對財務管控工作的建設和實施阻礙較大。

        (二)資產(chǎn)和業(yè)務特性降低講求財務管理效益的迫切性

        國有演藝集團公司改制組建過程,各地視財力情況配給資源不一,但整體而言資產(chǎn)較為薄弱。這其中,與其原占用的資源老舊破損相關,與劇場等重資產(chǎn)的公益屬性相關,也與作品和品牌無形資產(chǎn)無法估值并表相關。薄弱的資產(chǎn)基礎,致使投融資管理和資產(chǎn)經(jīng)營的需求空白,此外,基本以藝術創(chuàng)作表演和演出經(jīng)紀為主要內(nèi)容,延伸業(yè)態(tài)不足,業(yè)務單一且經(jīng)濟效益不樂觀,相關的財務管理工作效益不突出,降低迫切性。

        (三)人力成本管理需求突出

        演藝行業(yè)的藝術生產(chǎn)創(chuàng)作、藝術表演、劇場場務和劇目燈光、音響、服化道具等,均高度依賴人員的初始勞動,屬勞動密集型行業(yè),“人”是其最重要的資源和核心競爭力的體現(xiàn)。但是國有演藝集團公司,一方面因轉制后社會保障與原事業(yè)單位的差異面臨人員的不斷流失,另一方面還要解決由業(yè)務發(fā)展和演員藝術生命特性而形成“要進難出”的人員更新迭代難題。進出兩端同時加碼,人力成本逐年攀升,基本占據(jù)生產(chǎn)成本的一半以上。因此,人力成本的管控成為國有演藝集團公司財務管控的重要方面,是財務管理效益挖掘沃土。

        (四)無行業(yè)會計制度約束財務工作規(guī)范

        財政部出臺的《電影行業(yè)會計核算辦法》作為行業(yè)專用會計制度,進一步規(guī)范電影企業(yè)的會計核算。同為文化藝術行業(yè)的演藝行業(yè)在此方面仍是空缺的,因此,實務中,就需要會計人員對演藝企業(yè)諸多會計核算進行經(jīng)驗判斷,并依賴經(jīng)驗判斷。而經(jīng)驗判斷主觀性較大,橫向企業(yè)之間的核算結果的差異則必然較大,單個企業(yè)內(nèi)部或存在會計師事務所對報表公允性產(chǎn)生質(zhì)疑,致使國有演藝集團公司內(nèi)部以及行業(yè)的財務工作規(guī)范和工作效益難以提高。

        三、國有演藝集團公司財務管控存在問題分析

        在上述行業(yè)特性的財務工作特性基礎上,國有演藝集團公司財務管控工作存在以下突出問題。

        (一)財務核算精細化程度低。

        主要表現(xiàn)為財務管理松散,核算基礎薄弱,核算業(yè)務依賴經(jīng)驗判斷情況繁多,生產(chǎn)成本核算和結轉體系不完善;資產(chǎn)管理和消耗材料的計劃、采購、使用和回收、結存等工作較為粗放。此外,資金的計劃、收支安排和資金收益提高等工作主動意識待增強,這與國有演藝集團公司生產(chǎn)、營運資金來源多為財政預算資金、產(chǎn)業(yè)專項資金和國家藝術基金等特性相關。

        (二)財務管控維度窄。

        國有演藝集團公司由于業(yè)務內(nèi)容單一且經(jīng)濟效益不突出、資產(chǎn)薄弱、市場化程度仍待加快提高等原因,其財務管控的范疇基本局限于費用和業(yè)務程序的合規(guī)管理,財務管理工作內(nèi)容由集團的申報、財政預算資金、文化產(chǎn)業(yè)專項資金、國家藝術基金等財政資金,以及資金的使用、結存和使用績效報告等“事業(yè)單位性”工作占據(jù)絕大部分。財務管控的維度未能有效擴展到成本控制、預算管理、業(yè)務管控、資產(chǎn)運營和財務監(jiān)督等方面。

        (三)集團管控力度低。

        反向組建的集團型演藝企業(yè),各不同的藝術門和業(yè)務板塊類獨立轉制為子公司,財務管控多沿用普通的集團財務部業(yè)務指導、向子公司班子負責的方式。在財務制度不統(tǒng)一,或者執(zhí)行貫徹不到位情況下,容易出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象;在子公司企業(yè)負責人經(jīng)營考核機制下,還可能出現(xiàn)財務失真情況。

        (四)財務與業(yè)務融合程度低。

        業(yè)務特性和企業(yè)發(fā)展階段導致企業(yè)的高階財務管理需求低,財務地位低,工作中相互矛盾突出,因演員更新迭代轉崗的營銷、場務、劇務、后勤等業(yè)務人員是成本費用經(jīng)辦的主要團體,由于行業(yè)特性,部分藝術門類的演員普遍存在文化水平不高、缺乏財經(jīng)和法律等專業(yè)知識的問題,加之原有財務人員需要向企業(yè)財務轉變、市場招聘財務人員需要持續(xù)熟悉演藝行業(yè)特性和業(yè)務內(nèi)容,一定程度影響企業(yè)會計核算工作質(zhì)效提高。

        四、國有演藝集團公司加強財務管控的建議

        (一)加強費用的統(tǒng)一管理和成本的分類管理

        國有演藝集團公司因重要和大部分業(yè)務受上級黨委政府中心工作的影響,業(yè)務預測難以實施,也因業(yè)務實施過程的藝術審美、偶發(fā)因素難以標準衡量,其成本費用難以全部實行預算限額管理,實務中以過程管控為主居多。通過分類管理,對演藝業(yè)務關聯(lián)性弱的管理費用和銷售費用,實行預算化統(tǒng)一管控,費用限額標準統(tǒng)一、核銷要求統(tǒng)一,嚴控費用限額,節(jié)約成本。對演藝業(yè)務生產(chǎn)成本,首先實行過程監(jiān)管流程統(tǒng)一,建立供應商庫制度統(tǒng)一采購;其次,按項目負責制和業(yè)務板塊為劃分標準進行分類管理,靈活適配業(yè)務發(fā)展模式需要,不同演藝項目,不同業(yè)務板塊,各自執(zhí)行不同的成本管控制度,選用標準成本法、項目財務監(jiān)理機制等方式,將限額管理和過程管控有機結合,提高成本費用的管控效益。

        (二)加強財與人和物的系統(tǒng)管理

        通過經(jīng)濟合同、款項審批程序和支付程序,介入人和物的管理,把消耗材料、特殊資產(chǎn)(樂器、燈光音響等)進行系統(tǒng)管理,建立既能對內(nèi)提高倉庫管理水平,對外又能輔助實施租賃經(jīng)營業(yè)務的資產(chǎn)物料管理軟件系統(tǒng),提高消耗物料和資產(chǎn)的實物管理效益。在財務系統(tǒng)中遷入人力成本管理系統(tǒng),按藝術創(chuàng)作、演員、專業(yè)技術、后勤、市場和行政進行人員分組,并以項目和常規(guī)部門進行歸屬動態(tài)調(diào)整,達到精準的人力成本分類和歸口核算的效果,形成更有精細、更有價值的的人力成本數(shù)據(jù),為企業(yè)研究節(jié)約成本策略提高客觀依據(jù)。

        (三)加強資金、人員和制度的集中管理

        國有演藝集團公司的集團機關層面,人員素質(zhì)和管理規(guī)范相對較高,子公司財務人員素質(zhì)可能參差不齊。在集團層面,以集團財務部門為核心,組建以人員集中和資金集中為主要內(nèi)容的財務中心,加強資金、人員和制度的集中管理,按業(yè)務流程分設委派財務負責人小組、核算會計小組、資產(chǎn)管理小組、出納和收銀小組,打造橫向溝通和管理的平臺,達到提高會計基礎工作質(zhì)量、優(yōu)化財務人員整體素質(zhì)、最大化資金效益、進一步加強集團管控有效性等目的。

        其中,以財務中心名義,加快統(tǒng)一財務制度和內(nèi)控制度的集中修訂,將大大提升制度的執(zhí)行力度,有效保障制度的生命力,進一步提高企業(yè)內(nèi)控水平和管理效益;在財務中心套設資金中心,通過信息化手段試行統(tǒng)一資金結存收付、融資、調(diào)撥工作,提升資金使用效益和集團整體風險管控能力。同時,財務集中實施方案的設計,要有前瞻性,根據(jù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務需要未來打造建設財務共享中心的遠期目標,為財務信息化建設打好基礎。

        (四)加強業(yè)財融合的全面管理

        實施財務戰(zhàn)略管理,服務集團公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃,尤其是對重大投資項目做好財務謀劃。在演藝業(yè)務經(jīng)營層面,做好業(yè)務實施過程財務監(jiān)管的同時,要注重發(fā)現(xiàn)和挖掘業(yè)務對財務的各方面需求,在融資、投資、項目實施過程以資金為紐帶落實事前事中事后的監(jiān)督管理。此外,通過有效的內(nèi)控流程和考核激勵機制設計,使業(yè)務經(jīng)辦和管理人員成為財務管控的主體之一,自身既做執(zhí)行者又做監(jiān)督者,反向管控,提高業(yè)財融合程度,提高企業(yè)運營效益。

        參考文獻

        [1] 陳龍歐.淺論集團公司加強財務管控的措施[J].財會學習,2019(03):21-22.

        [2] 樊保卿. DF演藝公司轉企改制后財務管理存在的問題及對策研究[D].貴州財經(jīng)大學,2017.

        [3] 孫紅梅.淺析文化事業(yè)單位轉企改制后的財務管理改革思路[J].會計師,2014(07):68-69.

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