齊 蕾，劉 冰

1 山東財經(jīng)大學 工商管理學院，濟南 250014 2 山東大學 管理學院，濟南 250100

引言

《大學》有云：“德者本也”“君子先慎乎德”。道德作為中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的重要組成部分，對塑造良好的社會風氣和個人修養(yǎng)發(fā)揮了重要作用。當今企業(yè)不道德事件頻發(fā)，使傳統(tǒng)道德觀念受到?jīng)_擊。不道德行為一般具有自利導向，以損害組織或他人利益為代價[1]。事實上，員工也會為維護組織或部門利益做出欺騙顧客、偽造財務報表等不道德行為[2]。UMPHRESS et al.[3]將員工以組織或他人利益為出發(fā)點，有意做出違背道德準則、行為規(guī)范的舉動稱為不道德親組織行為(unethical pro-organizational behavior,UPB)。員工的不道德親組織行為會損害企業(yè)外部形象[4]，甚至造成企業(yè)經(jīng)濟效益下降[5]。該概念的提出顛覆了已有研究的認知，迅速受到學者們的關注。在中國集體主義文化背景下，員工更有可能為了維護集體利益發(fā)生不道德親組織行為，而在中國相關研究尚少，如何防范和避免員工“好心”辦“壞事”已成為學者關注的重要話題。

已有研究發(fā)現(xiàn)領導風格能夠顯著影響員工的不道德親組織行為[5]。新生代員工的崛起給組織日常管理帶來極大挑戰(zhàn)，包容個體差異性成為組織管理的迫切需求，因此作為包容性管理核心的包容型領導被廣泛關注。中國傳統(tǒng)文化以苛責式教育為主，崇尚“棍棒之下出孝子”，包容型領導如何在中國情景中落地生根并且發(fā)揮作用的研究明顯不足。已有研究過多關注包容型領導對員工積極行為的作用[6]，對員工消極行為的影響卻被忽略。CROPANZANO et al.[7]強烈呼吁開展積極因素-消極后果的員工行為研究范式。對于包容型領導在集體主義文化下是否以及如何影響員工不道德親組織行為仍缺乏深刻的認識和理解，本研究基于調(diào)節(jié)焦點理論[8]，構建一個有調(diào)節(jié)的中介模型，揭示包容型領導與員工不道德親組織行為的關系和影響機理。

1 相關研究評述和研究假設

1.1 包容型領導對工作聚焦的影響

NEMBHARD et al.[9]較早對包容型領導進行系統(tǒng)研究，認為包容型領導善于聽取下屬觀點、邀請他人建言和認可下屬貢獻，是一種具有較強包容性的領導方式；隨后HOLLANDER[10]的研究認為包容型領導的目的是實現(xiàn)共同利益，關注參與過程競爭的同時更強調(diào)合作，其本質是與他人共事而非讓他人做事，最大的價值是通過傾聽實現(xiàn)尊重和包容他人，對員工進行反饋和承擔責任；CARMELI et al.[11]認為，包容型領導具有開放、易接近、可獲得幫助和指導的特性。由此可見，與已有領導理論不同，包容型領導理論堅持以人為本，主要關注領導者是否能夠傾聽和關注下屬需求，是否支持和認同下屬工作想法和能力，強調(diào)從領導與下屬之間的關系及互動機制出發(fā)探討領導的作用機制。古語有云：“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深；王者不卻眾庶，故能明其德?！卑菀彩侵袊鴤鹘y(tǒng)文化的理想訴求。因此，在中國文化背景下深入開展包容型領導的研究，驗證包容型領導在領導效能方面的獨特性和優(yōu)越性具有重要的理論價值和實踐意義。

工作聚焦是調(diào)節(jié)焦點理論應用于工作而形成的概念，指個體專注于工作任務，并在完成工作任務過程中受自我特質和環(huán)境因素影響而表現(xiàn)出的特定傾向或方式[12]。根據(jù)自我調(diào)節(jié)活動中兩種不同的目標追求，工作聚焦可分為促進式工作聚焦和防御式工作聚焦。促進式工作聚焦指個體在工作中致力于追求和完成更高的工作目標和更好的工作結果，滿足個人成長和進步的需求，渴望得到更多收益；防御式工作聚焦指個體將工作視為責任和義務，在工作中關注有無消極結果，滿足個人的安全需要，在達成目標的過程中避免犯錯、造成損失或受到傷害[7]。調(diào)節(jié)焦點理論認為，個體在某一特定情景中的調(diào)節(jié)焦點不僅來自于穩(wěn)定的個體屬性，表現(xiàn)為個體的一種長期人格特質，更是一種通過即時情景加以引導的狀態(tài)變量[13]。

越來越多的學者運用調(diào)節(jié)焦點理論解釋領導影響下屬的方式，即探究領導對下屬自我調(diào)節(jié)焦點的引導[14]。李磊等[15]基于調(diào)節(jié)焦點理論構建的領導對下屬影響機制模型表明，領導通過自身的榜樣示范有效引導下屬的調(diào)節(jié)焦點，進而對下屬行為施加影響。在包容性領導下，領導的包容、公平和尊重使員工不必迎合他人，可以更專注于自身工作，也不必為給組織或他人留下良好印象而刻意做出不道德親組織行為[16]。因此，本研究認為包容型領導有助于員工的工作聚焦。

(1)領導作為角色榜樣對下屬的工作聚焦產(chǎn)生影響[17]，領導風格、工作環(huán)境和任務要求影響個體的工作聚焦[18]。BROCKNER et al.[18]認為，組織中的領導能夠通過言行舉止、角色榜樣等影響其下屬的調(diào)節(jié)焦點。具體而言，當領導的言行越多地聚焦于希望、理想和抱負，越有可能激發(fā)下屬的促進型焦點；當領導的言行越多地聚焦于責任和義務，下屬越有可能采取防御型焦點[14]。在包容型領導下，員工根據(jù)自身的動機定向，選擇與之相匹配的工作聚焦方式[19]，以實現(xiàn)其趨近的工作目標，即包容型領導能夠有效促進員工的工作聚焦。

(2)包容型領導擅于聽取員工觀點和認可員工貢獻，能夠有效提升員工的促進式工作聚焦。促進式工作聚焦的員工關注積極的目標，表現(xiàn)出更廣闊的思維和想法，他們將工作目標視為愿望和理想，為了追求圓滿的工作結果，傾向于采取渴望-接近策略[20]，以滿足自我發(fā)展的需要。包容型領導的開放、易接近、聽取下屬觀點和邀請他人建言的特性能夠促進員工想法的涌現(xiàn)，能夠有效激勵員工對成功的渴求，表現(xiàn)出更多的促進式工作聚焦。

(3)包容型領導以實現(xiàn)共同利益為目的，因此在一定程度上會增強下屬避免失敗的動機，可能提升下屬的防御式工作聚焦。一方面，包容型領導堅持以人為本，保證每個人平等的發(fā)展權利，其言行中表現(xiàn)出對下屬成長和發(fā)展需要的關注會激發(fā)下屬的促進式工作聚焦；另一方面，包容型領導強調(diào)領導情景中各種因素的平衡與和諧，其言行中表現(xiàn)出對下屬安全和義務需要的關心又會激發(fā)下屬的防御式工作聚焦?；谝陨戏治?，本研究提出假設。

H1包容型領導對員工的工作聚焦具有顯著正向影響。

1.2 工作聚焦與不道德親組織行為

不道德親組織行為強調(diào)行為的不道德性和親組織性，是個體為促進組織運作或組織成員有效工作[21]，有意或故意做出的違背社會道德準則、行為規(guī)范、法律法規(guī)、風俗習慣和社會核心價值觀的角色外行為，其出發(fā)點是為組織或組織成員帶來助益[22]。雖然不道德親組織行為與利己型不道德行為的出發(fā)點不同，在短期內(nèi)可能為組織或組織成員帶來利益，但由于其不道德性，最終會損害組織或個人的長期利益和外部聲譽[4]。因此，親組織或群體等非利己的行為并不能一概視為道德行為[4]。BANDURA et al.[23]認為，個體都存在自我調(diào)節(jié)和監(jiān)控系統(tǒng)，當自我調(diào)節(jié)機制正常運行時，不道德行為會被阻止。工作聚焦屬于一種自我管理方法機制，能夠有效預測員工的角色外行為[12]。本研究認為，員工的工作聚焦對不道德親組織行為有負向影響。

(1)根據(jù)調(diào)節(jié)焦點理論，促進式工作聚焦的員工將自身置于一種較高的成就水平，在工作中追求理想型自我，通過確立促進型工作目標進行獨立型自我構建，從而滿足自我提高的需要；防御式工作聚焦的個體追求應該型自我，即滿足自身的安全性需要，在工作中通過設立防御型目標進行相依型自我構建[14]。可以看出，個體進行工作聚焦均以自我為出發(fā)點，追求自我目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)出更多的工作投入[24]。UMPHRESS et al.[22]認為，為了組織或其成員利益而不是個人私利是不道德親組織行為的出發(fā)點和邊界條件之一。因此，無論是促進式還是防御式工作聚焦都與不道德親組織行為的出發(fā)點不同，工作聚焦不會產(chǎn)生不道德親組織行為。即使員工在工作聚焦過程中做出有利于團隊及其他員工的行為，但由于其出發(fā)點是個人需求，因而不屬于不道德親組織行為的范疇。已有研究表明，較強的工作自主性能有效抑制不道德親組織行為的發(fā)生[25]。

(2)工作聚焦是個體對工作任務的聚焦，雖然角色內(nèi)認知和行為受調(diào)節(jié)焦點影響表現(xiàn)為不同的自我追求，但促進式和防御式工作聚焦均致力于完成個體負責的工作任務[12]。采取促進式工作聚焦策略的員工對成功的積極情感更強，旨在獲取積極產(chǎn)出，會從戰(zhàn)略上進行行為匹配，在實現(xiàn)目標過程中傾向于使用熱切的方式，保證有的放矢，小心謹慎、避免疏漏[17]。采用防御式工作聚焦策略的員工從戰(zhàn)略上避免可能阻止個體實現(xiàn)既定結果與目標不匹配的行為[7]。而不道德親組織行為是角色外的不道德行為，與工作聚焦在角色方向上存在矛盾。因此，員工會通過工作聚焦完成角色內(nèi)的任務，不會導致角色外的不道德親組織行為。

(3)工作聚焦與任務績效直接相關，員工通過不同方式的工作聚焦努力實現(xiàn)個體績效和組織績效。雖然不道德親組織行為在短期內(nèi)能夠為組織或他人帶來利益，但究其根本，這種去道德化的行為[22]以傷害主體利益和組織長期利益為代價，仍屬于不道德行為的范疇。而不道德行為與長期績效負相關，當不道德行為敗露后，短期績效受到負面影響[1]，所以，不道德親組織行為的不道德性給績效帶來不利影響，這與員工工作聚焦的期望相悖。在工作聚焦的環(huán)境下，若員工做出不道德親組織行為導致組織短期或長期績效下降，其內(nèi)心會產(chǎn)生自責、內(nèi)疚和羞愧的情感[22]，會努力避免再次出現(xiàn)類似行為。基于以上分析，本研究提出假設。

H2工作聚焦對員工不道德親組織行為具有負向影響，即工作聚焦能夠有效減少員工不道德親組織行為的發(fā)生。

1.3 工作聚焦的中介作用

已有研究表明，領導風格和工作環(huán)境影響員工的態(tài)度和行為[26]。員工在組織中受排斥的情況越多，越可能通過不道德親組織行為獲取組織或同事的肯定和認可[27-28]。當員工處于包容和尊重的環(huán)境中，不受到排擠，也就不必為獲得組織或其他成員的認可而刻意做出不符合道德規(guī)范和社會準則的行為。因此，包容型領導能夠有效減少組織成員發(fā)生不道德親組織行為。

一方面，在組織情景中領導通過激發(fā)員工不同調(diào)節(jié)焦點進而引發(fā)下屬不同的態(tài)度和行為[14]，也就是說，領導行為示范可以通過喚起下屬工作中的情景調(diào)節(jié)焦點影響其不道德親組織行為。具體而言，包容型領導的兼容并蓄能夠激發(fā)下屬的促進式工作聚焦，給予下屬更多的工作自主性，使其在工作中更具靈活性，從而有效應對復雜多變的工作環(huán)境；包容型領導的公平公正能夠激發(fā)下屬的防御式工作聚焦，給予下屬更多的公平感知，使其在工作中更加謹慎和規(guī)矩，從而有效維持穩(wěn)定和可預測的工作環(huán)境[14]。包括不道德親組織行為在內(nèi)的任何不道德行為都會損害短期績效或長期績效[1]，不道德行為的出現(xiàn)有可能帶來新的問題，破壞既定的工作計劃和政策，組織需要付出更多的代價解決問題，影響工作任務如期完成，從而降低包容型領導的有效性。因此，不道德親組織行為與工作聚焦在效果上存在沖突，包容型領導正向預測員工的工作聚焦，而員工的工作聚焦能夠減少其不道德親組織行為的發(fā)生。

另一方面，調(diào)節(jié)焦點理論認為，個體具有趨利避害的特性，領導通過喚起下屬不同的自我調(diào)節(jié)焦點對其行為施加影響。領導是組織環(huán)境的主要塑造者，其行為影響下屬追求目標時策略的選擇[29]，包容型領導的示范作用促使員工在態(tài)度和行為上進行積極聚焦。同時，受自我調(diào)節(jié)焦點的影響[12]，員工依據(jù)長期歷史或情景因素選擇相應的調(diào)節(jié)焦點，并與工作聚焦方式達成匹配。實現(xiàn)工作聚焦的員工，其行為不僅取決于自我需求和工作目標，更多地受到工作環(huán)境特點和領導的影響，對團隊工作、任務、績效目標的認知和理解進一步深化，表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度，避免做出不道德親組織行為，以免導致績效受損。因此，包容型領導對員工不道德親組織行為的負向影響通過工作聚焦發(fā)生作用，并在此過程中加以傳遞和強化?；谝陨戏治?，本研究提出假設。

H3包容型領導通過工作聚焦負向影響員工不道德親組織行為，工作聚焦在包容型領導與不道德親組織行為之間起中介作用。

1.4 團隊反思的調(diào)節(jié)作用

團隊反思[30]是團隊成員針對團隊共同目標、決策的制定和溝通流程進行共同反省，并對內(nèi)外部情況的預期進行適應調(diào)整的程度，其目的是為了有效應對內(nèi)外部環(huán)境的不確定性和模糊性。FACCHIN et al.[31]認為，團隊反思包括任務反思和社會反思，任務反思是指團隊成員對團隊目標、實施策略和實施步驟進行反省，團隊反思是指團隊成員對彼此之間的溝通和沖突處理情況進行考量。團隊反思反映了團隊的認知過程、團隊的行動過程以及團隊的執(zhí)行能力，其目的在于有效解決團隊工作過程中內(nèi)外部環(huán)境的不確定性和模糊性，實現(xiàn)個人任務目標和團隊任務目標。團隊反思過程也是一個動態(tài)信息搜索過程，在該過程之中團隊成員完成對目前的工作情景、任務進展以及遇到的問題不斷掃描，給予團隊內(nèi)員工認知不確定性的能力，能夠有效促進團隊內(nèi)員工對個人工作任務和實施策略的清晰認識。大量研究表明，領導風格對員工行為的作用還受組織情景因素的影響。并且在管理實踐中，不少組織已經(jīng)開始借助集體反思的方法管理團隊[32]。作為一種群體性情景因素，團隊反思顯著影響領導風格與員工個體行為之間的關系[32]。

①當員工所處團隊擁有較高反思水平時，其能夠在動態(tài)信息搜索過程中快速聚焦重要問題，并且掌握問題關鍵點給出解決問題的方案。高水平的團隊反思不僅增強了團隊內(nèi)員工為回應外部環(huán)境的挑戰(zhàn)而開發(fā)新的方式、方法的理解和共識，而且在一定程度上增強了員工對團隊活動及其自身工作的意識[33]，這種意識幫助員工發(fā)現(xiàn)工作的本質和價值。而在反思水平較低的團隊中，團隊員工缺少甚至沒有積極的互動，很少獲得及時反饋和積極評價，無法確保自身工作目標和方向的準確性，對于工作充滿不確定性，此時員工為獲取好感，更容易無視道德而發(fā)生一些親組織行為。②在高水平團隊反思條件下，團隊內(nèi)員工的意見或建議都得到重視和有效的處理[32]，并且通過這種集體反思活動，團隊內(nèi)員工也及時發(fā)現(xiàn)個人發(fā)展方向是否滿足組織發(fā)展目標，促使團隊內(nèi)員工及時調(diào)整工作目標，使其行為不會偏離軌道。③團隊反思活動能夠展現(xiàn)團隊內(nèi)員工各自的技能和特點，能夠有效討論和解決如何溝通與合作[32]，最終在團隊內(nèi)員工之間形成一種良性的溝通互動和道德共享。因此，較多的反思更能有效增強工作聚焦對員工不道德親組織行為的抑制作用?；谝陨戏治?，本研究提出假設。

H4團隊反思調(diào)節(jié)工作聚焦與員工不道德親組織行為之間的負向關系，即在較高團隊反思條件下，工作聚焦與員工不道德親組織行為之間的負向關系被加強。

團隊反思作為群體情景因素可以營造一種群體氛圍，從而干擾其他變量影響不道德親組織行為的過程。在包容的環(huán)境中，團隊允許大量異質性和不同聲音的存在，高水平的包容型領導與下屬產(chǎn)生高質量的社會交換，領導的道德行為與道德內(nèi)涵高度一致，員工受社會學習效應影響，會避免不道德行為。與此同時，在開放包容、兼容并蓄的組織環(huán)境中，員工更容易針對各項事務進行反思并形成一系列的知識結構，充分整合和利用團隊內(nèi)員工的業(yè)務知識，有助于員工開展工作。在此過程中團隊反思調(diào)節(jié)著包容型領導對員工從事不道德親組織行為的影響。在缺乏反思的團隊中，領導的寬容大度會讓員工僅聚焦于自己的例行職能，只關注短期利益，更容易為達成短期目標、謀求良好印象從事一些不道德親組織行為，對行為后果缺乏深刻認識。而在反思水平較高的團隊中，團隊內(nèi)員工會努力預測其行為后果，從長遠看，會顯著減少不道德親組織行為?；谝陨戏治?，本研究提出假設。

H5較高團隊反思條件下，包容型領導通過工作聚焦對不道德親組織行為的負向作用愈加強烈，即構成了二階段有調(diào)節(jié)的中介作用。

基于上述分析，本研究模型見圖1。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

2 研究設計

2.1 研究樣本和程序

本研究以建筑行業(yè)項目團隊中的領導及其下屬為研究對象，分別在鄭州、成都、濟南、青島、煙臺、聊城和淄博7個城市的建筑企業(yè)發(fā)放問卷。調(diào)研之前與各企業(yè)高層管理者進行接洽，得到各企業(yè)人力資源部門負責人和項目領導的支持和配合。為有效減少同源誤差，問卷調(diào)查分兩個階段進行，第1階段為2015年9月至12月，由員工對包容型領導和工作聚焦做出評價并報告?zhèn)€人基本信息；第2階段為2016年1月至3月，由相同的員工對團隊反思和不道德親組織行為進行評價。兩次調(diào)研時間間隔3個月，以避免時間因素導致的研究變量之間的虛假相關，保證調(diào)研方法和測量數(shù)據(jù)的科學有效。在團隊內(nèi)員工填答前，由研究人員告知填答注意事項并強調(diào)此次為匿名調(diào)研，僅供學術研究。研究人員全程參與目標對象問卷填寫過程，保證問卷發(fā)放和回收以及匹配的準確性。員工評價結束后，對員工問卷和項目團隊分別編號，以團隊為單位分裝至不同信封密封。訪談由研究人員在被試填答完問卷后進行，以避免訪談內(nèi)容干擾被試填答問卷。

研究人員對60個團隊發(fā)放初始問卷350套，經(jīng)兩次調(diào)研數(shù)據(jù)匹配后，回收問卷322套，回收率為92%。通過問卷填答質量檢驗，最終獲得有效匹配的52個團隊的員工問卷277套，有效回收率79.143%。樣本基本特征構成如下：性別方面，男性201人，占72.563%；女性76人，占27.437%。年齡方面，20歲以下1人，占0.361%；20歲～29歲的有167人，占60.289%；30歲～39歲的有78人，占28.159%；40歲及以上的有31人，占11.191%。教育程度方面，初中及以下的有6人，占2.166%；高中的有54人，占19.495%；本科的有210人，占75.812%；碩士及以上的有7人，占2.527%。工作年限方面，1年以下的有2人，占0.722%；1年～5年的有143人，占51.625%；6年～10年的有87人，占31.408%；10年以上的有45人，占16.245%。在本團隊工作時間，1年以下的有145人，占52.346%；1年～2年的有81人，占29.242%；2年以上的有51人，占18.412%。與本團隊現(xiàn)任領導的共事時間(以下簡稱為與領導共事時間)，1年以下的有35人，占12.635%；1年～3年的有194人，占70.036%；3年以上的有48人，占17.329%。

2.2 研究變量

為保證研究量表的信度和效度，本研究采用國際管理學或心理學權威期刊的高被引研究成果。為確保量表翻譯和理解的有效性，本研究遵循BRISLIN[34]翻譯和回譯的方式，翻譯者為具有海外留學背景并有管理學量表翻譯經(jīng)驗的人力資源管理專業(yè)學者。請項目團隊內(nèi)員工對問卷進行預測試，在預測試的基礎上反復修改、校準和修訂，力求避免量表信息損耗，保證測量內(nèi)容的完整性、準確性和可理解性。經(jīng)過翻譯、回譯和多次測試修訂，形成最終正式問卷，均采用Likert 5點評分法進行測量，1為完全不同意，5為完全同意。

(1)包容型領導(IL)

采用HOLLANDER[10]開發(fā)的量表，包括16個題項，描述員工感知到來自領導的尊重、理解、反饋和承擔責任，由員工評價。具體題項為“領導經(jīng)常向我詢問關于我自身工作的一些想法”“領導非常認可我的工作貢獻”“領導經(jīng)常鼓勵我多思考怎樣干好本職工作”“領導經(jīng)常讓我自己做決策”“領導經(jīng)常聽取來自員工的消息，無論好壞”“領導對于我如何完成手頭工作非常感興趣”“領導非常注重了解工作進展”“領導一直能夠提供清晰可行的目標”“領導能夠對所有人一視同仁”“領導能夠及時針對員工指出的問題采取行動”“領導非常注重公平”“領導經(jīng)常發(fā)表讓我難受的評論”“事情出錯時領導經(jīng)常當著別人的面批評我”“領導經(jīng)常否定我關于自身工作的想法”“領導經(jīng)常霸占我的功勞”“領導只考慮自身利益”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.895。

(2)工作聚焦(RFW)

采用WALLACE et al.[12]開發(fā)的量表，包括12個題項，分別用6個題項測量促進式聚焦和防御式聚焦，由員工填答。具體題項為“我專注于遵守工作規(guī)章制度”“我專注于正確完成工作任務”“我專注于履行工作職責”“我專注于工作責任”“我專注于履行工作義務”“我專注于工作細節(jié)”“我專注于多完成一些工作”“無論發(fā)生什么情況，我都專注于把工作做完”“我專注于在有限的時間做更多的工作”“我專注于促使我業(yè)務進步的工作活動”“我專注于我的工作成就”“我專注于我能完成多少工作任務”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.940。

(3)團隊反思(TR)

采用CARTER et al.[35]開發(fā)的量表，包括9個題項，描述團隊內(nèi)員工對團隊目標、策略和程序的思考程度，由員工評價。具體題項為“團隊定期討論運行是否足夠高效”“團隊經(jīng)常點評工作目標”“團隊經(jīng)常討論使用的工作方式或方法是否合理”“團隊經(jīng)常根據(jù)形勢的變化調(diào)整目標”“團隊經(jīng)常討論溝通效果是否良好”“團隊經(jīng)常反思工作途徑是否可行”“團隊內(nèi)員工經(jīng)常能識別工作優(yōu)勢和需要改進的地方”“團隊內(nèi)員工致力于不斷進步”“團隊內(nèi)員工樂于改善完成工作的方式”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.937。

(4)不道德親組織行為(UPB)

采用UMPHRESS et al.[3]開發(fā)的量表，包括6個題項，員工根據(jù)自己的行為表現(xiàn)做出相應評價。具體題項為“如果非得做某事對我的組織有幫助，我會歪曲事實以維護組織形象”“如果非得做某事對我的組織有幫助，我會對外夸大企業(yè)產(chǎn)品和服務”“如果非得做某事對我的組織有幫助，我會對外隱瞞企業(yè)的負面信息”“如果組織需要，我會給一個能力不佳的員工寫一封很好的推薦信”“如果組織需要，我會對公眾掩蓋損害組織的信息”“如果組織需要，我可以默默地損害外人的利益”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.937。

(5)控制變量

已有研究表明，領導風格對員工行為的作用機制受員工人口統(tǒng)計學變量的影響[36]。因此，為減少非關鍵變量對研究結果的影響，本研究將性別、年齡、教育程度、工作年限、在本團隊工作時間和與領導共事時間作為控制變量。對于員工的性別，男性取值為1，女性取值為2；年齡方面，20歲以下取值為1，20歲～29歲取值為2，30歲～39歲取值為3，40歲及以上取值為4；教育程度方面，初中及以下取值為1，高中取值為2，本科取值為3，碩士及以上取值為4；工作年限方面，1年以下取值為1，1年～5年取值為2，6年～10年取值為3，10年以上取值為4；在本團隊工作時間，1年以下取值為1，1年～2年取值為2，2年以上取值為3；與領導共事時間，1年以下取值為1，1年～3年取值為2，3年以上取值為3。

3 數(shù)據(jù)分析和結果

3.1 驗證性因子分析

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

3.2 描述性統(tǒng)計分析

表2給出變量的均值、標準差和相關系數(shù)。由表2可知，包容型領導與工作聚焦顯著正相關，r=0.484,p<0.010；包容型領導與不道德親組織行為顯著負相關，r=-0.145,p<0.050；工作聚焦與不道德親組織行為顯著負相關，r=-0.178,p<0.010。因此，本研究的各項假設得到初步驗證。

表2 變量的均值、標準差和相關系數(shù)Table 2 Means, Standard Deviations, and Correlation Coefficients of Variables

3.3 假設檢驗

本研究在控制研究樣本的性別、年齡、教育程度、工作年限、在本團隊工作時間和與領導共事時間6個人口統(tǒng)計學因素的基礎上，運用Mplus 7.4軟件檢驗研究假設，為了提高分析的準確性，進行自助抽樣，設置bootstrapping值為5 000。表3給出研究模型直接效應和中介效應的檢驗結果。

由表3可知，直接效應檢驗中，包容型領導與工作聚焦有顯著的正相關關系，β=0.498,p<0.001, 95%置信區(qū)間為[0.375,0.629]，表明包容型領導能夠有效促進員工的工作聚焦，H1得到驗證。工作聚焦

表3 路徑分析：直接效應和間接效應Table 3 Path Analysis: Direct Effect and Indirect Effect

與不道德親組織行為具有顯著的負相關關系，β=-0.304,p<0.001, 95%置信區(qū)間為[-0.496,-0.108]，表明工作聚焦能夠有效抑制員工的不道德親組織行為，H2得到驗證。包容型領導與不道德親組織行為具有顯著的負相關關系，β=-0.235,p<0.050, 95%置信區(qū)間為[-0.447,-0.045]。

根據(jù)間接效應的顯著性水平判斷變量的中介作用[37]。間接效應檢驗中，包容型領導→工作聚焦→不道德親組織行為的間接效應顯著，β=-0.151,p<0.001, 95%置信區(qū)間為[-0.278,-0.050]，驗證了工作聚焦的間接作用。表明包容型領導通過工作聚焦對員工的不道德親組織行為產(chǎn)生作用，即工作聚焦在包容型領導與不道德親組織行為之間起中介作用，H3得到驗證。

表4給出調(diào)節(jié)效應以及有調(diào)節(jié)的中介效應分析結果。在表4的調(diào)節(jié)效應檢驗中，在團隊反思高于1個標準差時調(diào)節(jié)作用顯著，β=-0.620,p<0.010, 95%置信區(qū)間為[-1.020,-0.241]；在低于1個標準差時調(diào)節(jié)作用不顯著，β=0.059,p>0.050, 95%置信區(qū)間為[-0.202,0.326]；而高于1個標準差與低于1個標準差的差值顯著，β=-0.679,p<0.010, 95%置信區(qū)間為[-1.109,-0.209]。表明調(diào)節(jié)作用顯著，即團隊反思能夠有效增強工作聚焦對員工不道德親組織行為的抑制作用，H4得到驗證。本研究根據(jù)AIKEN et al.[38]的研究，通過簡單斜率分析團隊反思高于和低于1個標準差的調(diào)節(jié)作用，見圖2。由圖2可知，當團隊反思處于較高水平時，工作聚焦與不道德親組織行為之間的負向作用較強；當團隊反思處于較低水平時，工作聚焦與不道德親組織行為之間的負向作用較弱。H4得到進一步驗證。

表4 調(diào)節(jié)效應分析結果Table 4 Results for Moderation Effect Analysis

圖2 團隊反思對工作聚焦與不道德親組織行為的調(diào)節(jié)效應Figure 2 Moderation Effects of Team Reflexivity between Regulatory Focus at Work and Unethical Pro-organization Behavior

在表4有調(diào)節(jié)的中介效應檢驗中，在團隊反思高于1個標準差時有調(diào)節(jié)的中介效應顯著，β=-0.308,p<0.010, 95%置信區(qū)間為[-0.278,-0.050]；在低于1個標準差時有調(diào)節(jié)的中介效應不顯著，β=0.029,p>0.050, 95%置信區(qū)間為[-0.556,-0.122]；而高于1個標準差與低于1個標準差的差值顯著，β=-0.337,p<0.010, 95%置信區(qū)間為[-0.603,-0.109]。表明有調(diào)節(jié)的中介效應顯著，本研究提出的二階段有調(diào)節(jié)的中介作用成立，即當團隊反思水平較高時，包容型領導通過工作聚焦對員工不道德親組織行為的負向影響越明顯，H5得到驗證。

4 結論

4.1 研究結果

本研究以7個城市建筑企業(yè)的項目團隊為樣本，基于調(diào)節(jié)焦點理論，以工作聚焦為中介變量，以團隊反思為調(diào)節(jié)變量，構建一個包容型領導影響員工不道德親組織行為的有調(diào)節(jié)的中介模型。研究結果表明，①包容型領導有效促進員工的工作聚焦；員工的工作聚焦抑制不道德親組織行為的發(fā)生；工作聚焦在包容型領導與不道德親組織行為關系之間起中介作用。②團隊反思加強了工作聚焦對不道德親組織行為的負向作用；團隊反思還加強了包容型領導通過工作聚焦對不道德親組織行為的負向影響，即二階段有調(diào)節(jié)的中介效應得到驗證。以上結果從理論和實踐上進一步豐富了包容型領導、工作聚焦、不道德親組織行為和團隊反思的研究，在一定程度上拓展了在中國情景下探討包容型領導對員工行為影響機制的研究。

4.2 理論貢獻

(1)有助于中國情景下包容型領導的理論探索。高權力距離的文化基礎催生出家長式領導這種本土領導力研究的迅猛發(fā)展。包容型領導作為一種產(chǎn)生于西方文化背景的新興的領導風格，其研究尚處初級階段[39]，實證研究相對較少，其理論的發(fā)展遠遠滯后于實踐的需求[40]。包容也是中國傳統(tǒng)文化的理想訴求，包容性發(fā)展的提出使包容型領導的研究獲得更多重視。已有研究表明，包容型領導對積極行為具有正向作用[41]，但忽視了對負面角色外行為的影響。本研究以中國企業(yè)為背景，探討包容型領導對員工不道德親組織行為的作用機制，響應了朱瑜等[42]在儒家文化背景之下引入西方領導風格深入開展本土化研究的呼吁，進一步豐富了中國特殊社會情景下包容型領導的理論探索和實證研究。

(2)回應了BROCKNER et al.[18]將調(diào)節(jié)焦點理論應用到組織研究中的呼吁。本研究從調(diào)節(jié)焦點理論視角出發(fā)，探究領導影響員工行為的過程機理，從深層的心理作用機制角度揭示領導影響下屬的過程，從不同的視角解釋不同領導風格和行為對下屬的影響[14]。將調(diào)節(jié)焦點理論運用于工作場合中形成工作聚焦概念，以工作聚焦為中介變量，探討包容型領導與員工不道德親組織行為之間的作用機制?；貞薆ROCKNER et al.[18]的呼吁，他們將調(diào)節(jié)定向理論應用到組織研究中，并建議用調(diào)節(jié)定向研究組織中的領導風格和員工對組織改變的態(tài)度等問題。已有對員工不道德親組織行為的研究多以人格特質理論為基礎[43]，少有從調(diào)節(jié)焦點理論發(fā)現(xiàn)的趨利避害角度研究員工不道德親組織行為的影響。

(3)豐富了員工不道德親組織行為的研究。本研究通過圖解領導風格如何影響員工處理問題的過程，加深了對不道德親組織行為的理解。林英暉等[44]認為，目前關于不道德親組織行為影響因素和形成機制的研究仍相當匱乏。已有對員工不道德親組織行為產(chǎn)生情景和誘發(fā)機制的研究大多屬于“積極因素-消極后果”的研究模式[1]，主要闡述領導風格[45]、組織認同[3]、社會交換[22]等積極影響因素在個人、組織和社會層面對不道德親組織行為的正向影響，較少有研究對負向影響不道德親組織行為的因素進行系統(tǒng)探討并提出規(guī)避建議。有研究表明變革型領導與不道德親組織行為之間存在正相關關系[45]，據(jù)此，同屬于積極領導風格的包容型領導應同樣與不道德親組織行為呈正相關關系。但本研究結果表明，包容型領導能夠抑制員工的不道德親組織行為發(fā)生。這是因為包容型領導為員工提供了更多的開放、包容、尊重和鼓勵，使員工不必為獲取組織或同事的好感而從事違反道德規(guī)范的行為，更專注于自身工作任務，能有效減少員工的不道德親組織行為的發(fā)生?！兜赖陆?jīng)》有云：“其政悶悶，其民淳淳；其政察察，其民缺缺。”包容不一定導致放肆，反而會增加員工的認同和專注，這在一定程度上豐富了不道德親組織行為的研究。

4.3 實踐意義

(1)在領導風格方面，包容型領導在管理實踐界備受歡迎[41]，包容型領導通過工作聚焦影響員工不道德親組織行為。因此，團隊領導者要有意識地塑造兼容并蓄、融合包容的領導風格，努力為員工營造一個和諧、平等、開放的工作環(huán)境，幫助員工專注于工作，減少員工為獲得組織、領導或同事好感而采取的短期利他行為，有效促進團隊目標實現(xiàn)。

(2)在不道德親組織行為方面，組織管理中應規(guī)避員工的不道德親組織行為。為幫助組織節(jié)約成本而使用劣質原料等不道德親組織行為，雖然看似對組織有利，但從長遠看，嚴重影響組織的外部聲譽。因此，管理者不能僅從組織自身功利主義視角做出判斷[46]，還需要考慮員工親組織行為的道德影響[4]。一方面，在團隊內(nèi)部形成良好的道德監(jiān)督機制和提倡道德行為的團隊氛圍，減少員工不道德親組織行為的發(fā)生，追求團隊的長期績效和長遠利益。另一方面，通過包容型領導和工作聚焦使團隊內(nèi)員工專注于團隊任務和本職工作，遵守職業(yè)道德，辨識不道德親組織行為的不利后果與團隊利益和績效之間存在的矛盾沖突，避免不道德行為對團隊利益和績效造成損失[1]。

(3)在團隊反思方面，實踐中管理者要關注團隊反思的作用。管理者在實際工作過程中引導下屬的調(diào)節(jié)焦點時，不僅要關注自身作用，同時還應考慮組織環(huán)境因素的影響，如此交互作用才會取得較好的領導效果[14]。團隊反思可以幫助員工實現(xiàn)對團隊目標、決策制定和溝通程序的評價和重新認識，進而提升與同事、環(huán)境的匹配性和一致性。針對團隊遇到的特定問題、圍繞團隊目標的反思對團隊而言是積極有效的，通過團隊反思能夠使員工更加明晰個人工作與團隊目標的一致性，更有助于員工對工作任務的專注和聚焦。

4.4 研究局限和展望

本研究存在一定的不足，在未來研究中需要改進和完善。①本研究的樣本容量和調(diào)查對象有限，未來研究可采用多樣化數(shù)據(jù)來源，針對不同行業(yè)、不同地區(qū)進行取樣，使研究結果更具代表性。②本研究所有變量的數(shù)據(jù)僅基于員工層面，并未涉及團隊或者組織層次，未來研究可進行更多跨層次的探索，研究包容型領導在團隊層面和組織層面的影響因素及其對結果變量影響的中介機制和邊界條件。③本研究僅探討了團隊反思的調(diào)節(jié)作用，事實上個體所處環(huán)境能夠提供影響其態(tài)度和行為的社會信息，個體行為不僅取決于自身的目標需求，還受周邊環(huán)境的影響。在組織中除團隊反思外，還可能有組織倫理氛圍等其他情景因素對員工不道德親組織行為產(chǎn)生影響，未來研究可以加入其他的變量，分析其對領導風格與員工不道德親組織行為關系的調(diào)節(jié)作用。