王振

摘 要：國有企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)是提升集團(tuán)公司管理水平，提高運(yùn)營效率，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)的有力保障。本文從國有企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系出發(fā)，針對集團(tuán)管控存在的突出問題，提出管控體系建設(shè)的思路和對策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)? 管控體系

一、國有企業(yè)集團(tuán)管控容易出現(xiàn)的問題

對于國有企業(yè)集團(tuán)公司而言，如何對子公司進(jìn)行管控至關(guān)重要。國有企業(yè)集團(tuán)是以控股子公司方式從事國有資本的經(jīng)營管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值主要是通過對子公司的管控來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)前，國有企業(yè)集團(tuán)公司對子公司企業(yè)的管控面臨兩個(gè)方面問題：一方面是管的太寬太死。典型的一些轉(zhuǎn)制成立的國企集團(tuán)，或者是由集團(tuán)出資成立的子公司，受制于原有管理體制慣性，集團(tuán)總部對子公司的管理習(xí)慣于行政科級管理，存在集團(tuán)總部過多介入子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。這容易導(dǎo)致母子公司之間權(quán)責(zé)不清、效率低下，子公司對母公司容易形成路徑依賴，影響到經(jīng)營效益。另一方面是管的過松過散。特別是一些新劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)的子公司，存在管控不到位，子公司各自為政，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮。一些投資類的公司，或者是多元化的集團(tuán)公司，如果管控不到位，就會(huì)發(fā)生子公司脫離主業(yè)、業(yè)務(wù)繁雜，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不可控等問題。

二、集團(tuán)管控體系的構(gòu)建思路

集團(tuán)管控體系建設(shè)必須從其企業(yè)實(shí)際和發(fā)展要求出發(fā)，堅(jiān)持“一企一策”，一般而言需要考慮如下因素：

（一）要有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施

戰(zhàn)略是集團(tuán)公司發(fā)展的藍(lán)圖，是企業(yè)壯大的燈塔。管控模式的選擇和設(shè)定，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相銜接，服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的。通過有效的集團(tuán)管控，將集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到各子公司，促使集團(tuán)公司聚焦戰(zhàn)略做大做強(qiáng)。與此同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，相應(yīng)的集團(tuán)管控體系也應(yīng)隨之調(diào)整。

（二）要以法人治理管控為基礎(chǔ)

集團(tuán)公司作為子公司的控股股東，按照出資比例行使股東權(quán)力，通過法人治理實(shí)現(xiàn)對子公司的依法管控，是管控體系建設(shè)的基本治理框架。管控體系的設(shè)計(jì)須與集團(tuán)和子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)同步進(jìn)行，互相依存并且相互促進(jìn)。

（三）要考慮子公司個(gè)性化因素

企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)不宜過分追求標(biāo)準(zhǔn)化。除企業(yè)戰(zhàn)略之外，針對子公司的管控策略還要考慮子公司歷史沿革、組織文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，在職能管控與業(yè)務(wù)管控方式上，除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)之外，保留一定的彈性和靈活度。

（四）要做到組織與制度上的匹配

在管控體系設(shè)計(jì)上，要充分考慮治理效率提高與集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置之間的微妙關(guān)系。在管控制度建設(shè)上，要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規(guī)范性要求，同時(shí)實(shí)時(shí)修改不符合治理要求的制度文件，以使其與集團(tuán)管控機(jī)制相適應(yīng)。

三、健全管控體系的建議

（一）理順母子公司關(guān)系

對子公司的管控沒有統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略定位和子公司具體情況進(jìn)行分類實(shí)施。集團(tuán)管控模式一般分為運(yùn)營型、戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型管控。這三種管控主要表現(xiàn)為集權(quán)和放權(quán)的程度不同，運(yùn)營型管控集權(quán)程度最高，而財(cái)務(wù)型管控對子公司最為放權(quán)，戰(zhàn)略行管控則居于兩者之間。從實(shí)踐情況看，集團(tuán)管控體系建設(shè)并沒有固定的模式和路徑，需要結(jié)合公司實(shí)際和發(fā)展要求“一企一策”。對大部分集團(tuán)而言，一般都不局限于某一種管控模式，而是根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略和各子公司定位實(shí)行兼顧多種模式的混合型管控。

（二）完善治理體系

公司治理體系是集團(tuán)管控的制度基礎(chǔ)。集團(tuán)公司作為控股子公司的股東，應(yīng)按照出資比例行使股東權(quán)力，通過法人治理實(shí)現(xiàn)對出資企業(yè)的依法管控，母子公司之間建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的管控體系，這是企業(yè)治理的基本要求，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控落地的重要基礎(chǔ)。同時(shí)，母子公司都應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來運(yùn)作，讓各級子企業(yè)真正成為獨(dú)立的市場主體。

（三）明確功能定位和權(quán)責(zé)清單

結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際，確定集團(tuán)公司和子公司的功能定位，在此基礎(chǔ)上，梳理公司經(jīng)營各環(huán)節(jié)的權(quán)利清單。按照覆蓋全面、運(yùn)營高效、避免交叉的原則，科學(xué)理順權(quán)力分配，建立分級手冊。分級手冊應(yīng)該具體到各個(gè)管理層級，成為公司治理體系的基本遵循。

（四）做好預(yù)算、績效管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)管控能力的基礎(chǔ)措施，而績效管理則是最有效的手段。一方面，要做實(shí)做深全面預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。另一方面，加強(qiáng)績效管控，做好考核設(shè)計(jì)，用好考核指標(biāo)，增強(qiáng)業(yè)績考核的公平性和導(dǎo)向性，引導(dǎo)子公司完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊姣.國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀及模式選擇分析[J].經(jīng)濟(jì)師，2018.3.